Domingo, 20 de outubro de 2019

ISSN 1983-392X

O desafio dos negócios familiares no Brasil

Ana Carolina Baraldi Pereira de Mello

A mediação afasta todo o desgaste e tempo despendidos em uma disputa judicial e, até mesmo, arbitral.

sexta-feira, 22 de março de 2019

No Brasil 90% das empresas tem origem familiar. Os negócios familiares são passados de geração em geração e, em geral, nessa transição, enfrentam desafios de continuidade, sucessão e liderança; 95% das empresas familiares são extintas no processo de sucessão à segunda ou terceira geração.1

A alta mortalidade dos negócios familiares está atrelada à falta de planejamento e disputas internas decorrentes de divergência de interesses entre os sócios. Fatalmente, as empresas não superam esses conflitos, que muitas vezes encerram em ações judiciais, longas e estafantes.

Certamente, as empresas familiares são muito mais complexas do que as não familiares, diante das suas peculiaridades. As transições geracionais são um dos pontos de desafio, eis que uma abordagem de sucesso já utilizada pode não alcançar o mesmo resultado em novas gerações, o que muitas vezes gera conflitos internos que encerram em disputas societárias, quebra do affectio societatis e extinção.

Como enfrentar o tema? O sucesso entre essa transição geracional depende de uma análise específica da empresa, definições de estratégias, estruturas e processos de forma subjetiva e, o mais importante, é que a empresa, na figura dos seus representantes, esteja aberta para as novas mudanças, necessárias para adaptação ao novo ambiente de negócios.

Para facilitar a transição e continuidade da empresa, sugerimos como ponto de partida a implantação de processos de governança corporativa e, em seguida, a implantação do modelo dos três círculos e a divisão dos envolvidos em salas.2

A governança corporativa consiste, resumidamente, na definição de processos e estruturas que apoiam tomada de decisões, a definição de quem toma que tipo de decisão e com base em que.

O modelo de três círculos interligados divide os envolvidos em três grupos: família, negócios e propriedade. Por esse modelo, os participantes podem interagir entre si e de acordo com sua posição tem a visão negocial de 7 (sete) perspectivas diferentes.

A relação entre os círculos e a posição dos integrantes pode mudar ao longo do tempo, tornando-os cada vez mais definidos e, ainda assim, mantendo a harmonia, unidade do negócio e da família e, o mais importante, o sucesso e continuidade do empreendimento.

Após a implantação da governança corporativa e do modelo dos círculos, é importante definir o rumo do negócio e suas prioridades, por exemplo: crescimento, liquidez, riscos, harmonia familiar, desenvolvimento sustentável. Tais definições conduzirão à definição do perfil do negócio.

Concluída a estruturação da governança e do modelo de três círculos, sugerimos a implantação do modelo das quatro salas: Sala da Família, Sala dos Acionistas, Sala do Conselho e Sala da Gestão.

Nesse modelo, cada sala tem o seu papel e, em razão disso, decide sobre temas diferentes e previamente definidos.

Esta forma de gestão é eficaz para a perpetuidade da empresa, mas não afasta conflitos na gestão.

Na hipótese de conflito, com o mesmo escopo de prestigiar o sucesso da empresa, sugerimos a utilização da mediação, conforme dispõe a lei 13.140/15, método seguro e confidencial.

Frequentemente, no momento em que há conflitos, os familiares buscam o advogado para a solução, alternativamente à utilização da via judicial comum, muitas vezes a mediação se mostra mais eficaz até mesmo do que a arbitragem.

A mediação possibilita às partes em conjunto aos seus advogados e mediadores, que dialoguem para alcançar a melhor solução ao conflito. O sigilo da mediação evita a exposição da empresa e dos envolvidos e, portanto, prejuízos reflexos ao negócio.

Outros benefícios são que essa forma de solução de conflito é menos custosa e permite que se considere o real interesse dos sócios familiares e peculiaridades da empresa na busca da solução, o que muitas vezes é mitigado num processo judicial e na arbitragem, vez que nestas últimas hipóteses as partes serão submetidas a uma decisão final proferida por um terceiro.

Por fim, a mediação afasta todo o desgaste e tempo despendidos em uma disputa judicial e, até mesmo, arbitral.

Assim, a continuidade das empresas familiares demanda a implantação de uma gestão profissional e, para tanto, sugerimos a implantação da governança corporativa e o sistema dos três círculos e salas. Na mesma intenção de preservação da empresa e sucesso do negócio de forma competitiva, sem rupturas drásticas e alinhada com o perfil dos acionistas familiares, sugerimos que eventuais disputas sejam submetidas à mediação, intercedida por advogados e mediadores.

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1 BRASIL, IBGE. Demografia das empresas, 2015. Disponível em: . Acesso em: 25 fev. 2019

2 O modelo dos três círculos foi desenvolvido na Universidade de Harvard em 1978 pelo Prof. Renato Tagiuri (falecido em abril de 2011, com 91 anos) e o estudante de doutoramento John Davis para explicarem as dinâmicas, distintas funções e potenciais tensões nos sistemas da empresa familiar. Apesar de ter completado 40 anos e se mostrar muito eficiente, sua implantação ainda não vem sendo amplamente utilizada.

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*Ana Carolina Baraldi Pereira de Mello é advogada do escritório Marcos Martins Advogados.