A discussão sobre as SAF - Sociedades Anônimas do Futebol costuma ser apresentada em linguagem econômica e jurídica. Fala-se em governança, responsabilidade fiscal, profissionalização da gestão, captação de investimento e reorganização de passivos. Tudo isso é relevante. Ainda assim, o tema permanece incompleto quando tratado apenas nesses termos. A SAF não produz somente uma mudança de estrutura societária. Ela introduz, com intensidade inédita, a racionalidade própria do mundo dos negócios em um universo social cuja lógica histórica foi formada por outros valores, outros símbolos e outra experiência coletiva. O problema, portanto, não é apenas técnico. Ele é também cultural.
Na antropologia, cultura não significa erudição, sofisticação ou repertório artístico. O conceito diz respeito ao conjunto de significados, práticas, valores e formas de interpretação compartilhadas por um grupo ao longo do tempo. O conceito refere-se a algo aprendido socialmente e transmitido historicamente, e não de um dado natural. É essa a chave oferecida por Roque de Barros Laraia (1986) ao explicar que a cultura organiza o comportamento humano e confere inteligibilidade às formas de vida coletivas. Clifford Geertz (2008), por sua vez, aprofunda essa compreensão ao definir a cultura como uma teia de significados tecida pelos próprios seres humanos, dentro da qual suas ações passam a fazer sentido.
Essa entrada teórica é importante porque impede uma simplificação recorrente. O futebol não pode ser reduzido a um setor de entretenimento administrável pelos mesmos critérios aplicáveis a qualquer empreendimento mercantil. Ele constitui uma formação simbólica densa. Nele se cruzam memória, filiação, sofrimento, rivalidade, honra, pertencimento e herança afetiva. O torcedor não mantém com o clube uma relação análoga à que estabelece com produtos ordinários de mercado. Seu vínculo não nasce de cálculo utilitário, nem se dissolve com facilidade diante da frustração. É uma adesão identitária e, em muitos casos, transgeracional.
Esse aspecto altera o enquadramento da questão. Quando se afirma que o clube deve ser gerido como empresa, a frase parece apenas um apelo à racionalidade administrativa. Ocorre que ela contém uma pressuposição mais ampla. Supõe que a linguagem empresarial seja universalmente adequada para traduzir o futebol. É nesse aspecto que surge o desencontro. A antropologia adverte que formas sociais distintas não se deixam transportar integralmente para códigos alheios sem perda de sentido. Marshall Sahlins (1997), em texto clássico publicado na revista Mana, insiste que a cultura não é um objeto residual condenado a desaparecer sob a pressão uniforme da modernidade.
No futebol, a lógica da arquibancada e a lógica do negócio não são simplesmente complementares. Elas convivem em tensão. A cultura empresarial opera com previsibilidade, gestão de risco, proteção reputacional, retorno esperado e horizonte de médio ou longo prazo. A cultura da arquibancada vive de urgência, memória, cobrança, simbolização da vitória e intolerância ao esvaziamento identitário do clube. Uma fala em ativos, performance institucional e sustentabilidade financeira. A outra fala em camisa, história, vergonha, raça e respeito. Nenhuma delas é irracional. Ambas possuem racionalidade própria. O ponto decisivo é que se trata de racionalidades heterogêneas.
Essa heterogeneidade ajuda a compreender por que o torcedor não se comporta como consumidor em sentido estrito. Ele não troca de clube porque o concorrente apresenta melhor gestão, preço mais baixo ou experiência mais confortável. Ele permanece. Sofre, protesta, insiste, retorna. O vínculo é de pertencimento, não de simples satisfação contratual. Foi exatamente por isso que a consolidação do futebol como objeto relevante para a reflexão antropológica e sociológica brasileira exigiu um olhar atento para seu caráter ritual, identitário e coletivo.
Nesse cenário, a análise da SAF mostra-se complexa. Do ponto de vista jurídico, ela representa uma tentativa de reorganizar o futebol profissional mediante instrumentos de mercado, responsabilidade patrimonial mais definida e gestão mais especializada. Não há motivo para idealizar administrações associativas desastrosas, marcadas por improviso, personalismo ou descontrole financeiro. A crítica séria não está em rejeitar a empresa como tal. Está em transformá-la em promessa de redenção total, como se o clube originariamente associativo pudesse ser plenamente absorvido pela gramática do investimento sem que isso produzisse atritos.
A mudança, nesse ponto, é mais profunda do que parece. O clube deixa de ser apenas administrado e passa a ser também possuído, controlado, negociado e eventualmente transferido dentro de arranjos contratuais e societários. Sustenta-se que o escudo permanece, que as cores seguem intactas, que a tradição será respeitada. Em algum nível, isso pode ser verdadeiro. Em outro, a alteração é radical. O torcedor percebe que a instituição à qual dedicou lealdade afetiva passa a circular em um regime no qual participação societária, avaliação de ativos e estratégia de saída ganham força na prática. O sentimento de estranhamento não decorre apenas de resistência romântica ao novo. Ele expressa uma fricção objetiva entre regimes distintos de valor.
Há ainda outro elemento sensível. A cultura empresarial tenta reeducar o conflito. No futebol, vaia, pressão, protesto e desconfiança sempre integraram, para o bem e para o mal, a dinâmica ordinária da vida clubística. Na lógica corporativa, isso tende a ser recodificado como ruído, instabilidade, problema comunicacional ou risco reputacional. O torcedor crítico passa a ser visto como alguém que não compreende o projeto. A impaciência coletiva é traduzida como déficit de maturidade institucional. O protesto aparece como entrave ao planejamento. Ocorre que, sob a perspectiva das arquibancadas, essa cobrança não é anomalia externa. Ela compõe a própria forma de presença simbólica da torcida no destino do clube.
A formação de SAFs a partir de clubes de futebol tradicionais no país acarretou um verdadeiro choque de culturas e, com isso, alguns dilemas. O investidor precisa de tempo, estabilidade e condições mínimas para executar um plano. A arquibancada vive no compasso do próximo clássico, da eliminação traumática, da tabela e do medo do rebaixamento. O tempo do negócio admite espera. O tempo do futebol é intensamente presentificado. A gestão fala em ciclos. A torcida fala em resposta. O executivo pretende neutralizar oscilações emocionais para proteger a racionalidade do projeto. A cultura futebolística produz justamente uma comunidade emocional em que essas oscilações constituem parte da experiência compartilhada.
A conclusão mais séria talvez seja esta. O êxito de uma SAF não depende apenas de sanear balanços, renegociar passivos ou contratar profissionais competentes. Depende de compreender que um clube de futebol não é uma empresa qualquer. Ele movimenta capital, contratos e ativos imateriais, sem dúvida. Também movimenta memória social, identidade coletiva, ressentimentos históricos, heranças familiares e formas muito próprias de sofrimento e alegria. Ignorar a dimensão econômica levou muitos clubes à ruína. Ignorar a dimensão cultural pode produzir fracassos menos contábeis, embora igualmente profundos. O verdadeiro dilema das Sociedades Anônimas do Futebol talvez esteja aí. Não no fato de terem levado a empresa para o futebol, mas na suposição de que a cultura empresarial, sozinha, seria capaz de explicar o que um clube é.
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Referências
GEERTZ, Clifford. A interpretação das culturas. Rio de Janeiro: LTC, 2008.
LARAIA, Roque de Barros. Cultura: um conceito antropológico. Rio de Janeiro: Jorge Zahar, 1986.
SAHLINS, Marshall. O “pessimismo sentimental” e a experiência etnográfica: por que a cultura não é um “objeto” em via de extinção (parte I). Mana, Rio de Janeiro, v. 3, n. 1, p. 41-73, 1997.
SAHLINS, Marshall. O “pessimismo sentimental” e a experiência etnográfica: por que a cultura não é um “objeto” em via de extinção (parte II). Mana, Rio de Janeiro, v. 3, n. 2, p. 103-150, 1997.