É um erro comum imaginar que só toma decisões equivocadas quem não tem experiência. Na prática, muitos dos piores equívocos estratégicos em escritórios são cometidos por sócios brilhantes, juridicamente preparados e tecnicamente impecáveis.

A inteligência jurídica não protege ninguém de uma decisão ruim. E isso acontece porque o problema não está no sócio. Está no ambiente.

A advocacia cria um sistema hostil para decisões de qualidade: excesso de informação, urgência constante, múltiplas pressões, pouco tempo para pensar e uma cultura que valoriza respostas rápidas, não análises profundas.

Nesse ambiente, até sócios altamente qualificados tomam decisões frágeis.

E o impacto é sempre maior do que parece.

Por que decisões ruins são tão comuns na advocacia?

Três fatores explicam o fenômeno:

1. Pressão por respostas imediatas

Clientes querem urgência. Equipe quer direção. Problemas chegam sem aviso.

O sócio, acostumado com a lógica do prazo, tende a responder antes de entender.

Decisão rápida parece liderança.

Mas muitas vezes é só precipitação.

2. Excesso de confiança na experiência

A experiência é valiosa, mas também cria vieses.

O sócio acredita que "já viu isso antes", quando, na verdade, o contexto mudou completamente.

Setores híbridos, novos modelos de negócio, mudanças culturais e tecnologia tornam antigos padrões pouco confiáveis.

A experiência ajuda na técnica.

Mas pode atrapalhar na estratégia.

3. Falta de método na interpretação do contexto

O escritório até coleta informações, mas faz isso de maneira desconexa.

Ou seja: há dados demais e clareza de menos.

Sem método, a decisão vira um palpite sofisticado.

O custo de uma decisão mal calibrada

Ao contrário do que se pensa, decisões estratégicas erradas não apenas atrasam o escritório.

Elas criam efeitos colaterais difíceis de reverter:

• Desmotivação da equipe;
• Reestruturações desnecessárias;
• Perda de clientes valiosos;
• Investimentos mal direcionados;
• Aumento de conflitos societários;
• Desgaste emocional dos sócios;
• Retrabalhos que se acumulam em cadeia.

Uma decisão mal pensada gera um problema que não existia.

E a operação inteira paga a conta.

O que o escritório precisa não é mais informação. É método.

O volume de dados nunca foi o problema.

O problema é a incapacidade de transformar informação em entendimento.

É aqui que conceitos como hipóteses estratégicas mudam o jogo.

A lógica é simples e precisa:

Se X acontecer, então faremos Y.

Essa estrutura elimina o improviso e força o sócio a pensar em cenários.

Tira a decisão do campo emocional e coloca no campo racional.

Hipóteses:

• Reduzem conflito;
• Orientam escolhas;
• Estabilizam expectativas;
• Diminuem erros;
• Facilitam alinhamento entre sócios.

É um método enxuto para decisões complexas.

Decisão não é talento. É disciplina.

Uma boa decisão nasce de três pilares:

1. Leitura do ambiente (sinais evidentes e inevidentes)

Pestel, tecnologia, arenas competitivas, tendências sociais, setores entrelaçados.

Sem essa leitura, o sócio decide olhando apenas para dentro.

2. Radar estratégico

Organiza o que importa agora, o que pode esperar e o que precisa ser investigado.

Evita decisões impulsivas, ajusta prioridades e acalma a mente.

3. Ambidestria + sprints de 90 dias

Transformam a decisão em rotina.

Para que ela não fique perdida em reuniões infinitas.

Sem esses três pilares, o escritório toma decisões tentando apagar fogo.

Com eles, o escritório decide como empresa competitiva.

Sócios inteligentes não precisam decidir mais.

Precisam decidir melhor.

Um escritório forte não se destaca pela quantidade de decisões que toma, mas pela qualidade delas.

A vida do sócio melhora quando as decisões deixam de ser urgentes e passam a ser deliberadas.

O ambiente melhora quando a equipe entende o porquê das escolhas.

A estratégia melhora quando a decisão deixa de ser um ato isolado e passa a ser parte de um sistema.

O caos só desaparece quando o sócio troca velocidade por clareza.

Decisão madura é decisão que respeita o contexto.

O futuro da advocacia seguirá marcado pela complexidade: tecnologia acelerada, clientes mais técnicos, setores híbridos e maior pressão competitiva. Sócios que insistirem em decidir no improviso vão errar mais, gastar mais e perder vantagem.

Sócios que decidirem com método vão economizar energia, evitar ruídos e construir um escritório muito mais forte.

Em um mercado assim, vencer não é decidir antes.

É decidir certo.