Em fevereiro deste ano, o Baker McKenzie anunciou o maior corte da história recente da advocacia atribuído à IA. Entre 600 e 1.000 desligamentos, todos em funções de apoio. A leitura corriqueira foi: "a IA chegou e cabeças rolaram". A meu ver, a leitura correta é mais incômoda: a IA não cortou advogados. Cortou o entorno que ajudava na formação de advogados. E ninguém na mesa do conselho de sócios chamou isso de problema de sucessão. Pelo menos, não que se saiba.

A partir do que foi tornado público pela Bloomberg Law, RollOnFriday, Legal Cheek e Above the Law, o Baker McKenzie desligou quase um décimo da sua força global de funções de apoio ao negócio, em reestruturação atribuída em parte ao uso crescente de IA, com dezenas de cargos em Londres, Belfast e centenas em centros operacionais ao redor do mundo. As áreas afetadas atravessam praticamente toda a retaguarda do escritório: tecnologia da informação, gestão do conhecimento, administrativo, diversidade e inclusão, desenvolvimento de lideranças e aprendizagem, secretariado, marketing e design.¹

Para além da comunicação oficial, a Above the Law recebeu mais informações sugerindo que alguns advogados juniores também foram desligados, sob a justificativa formal de baixo desempenho. A reestruturação acontece no contexto de um debate público sobre o que se convencionou chamar de "AI washing", ou seja, cortes de custo com a justificativa de adoção de inteligência artificial: uma análise recente identificou que a IA foi citada em mais de 54 mil anúncios de demissão em 2025.²

A frase oficial do escritório, divulgada à imprensa britânica, é o tipo de redação corporativa que merece ser lida duas vezes: "para posicionar a firma para crescimento contínuo e permanecer ágil em um contexto de negócios em rápida evolução, recentemente realizamos uma revisão cuidadosa de nossas funções de profissionais de negócios (...) algumas funções serão eliminadas, outras evoluirão".³

Em outras palavras: a poda foi planejada. O replantio, não.

Quero trazer aqui três leituras superficiais sobre o caso. As três precisam ser descartadas antes de chegar aonde importa.

A primeira é a leitura tecnológica: "a IA é mesmo capaz de substituir essas funções".

Especialistas chamam atenção para o caso Salesforce: nenhuma empresa investiu mais na euforia dos agentes autônomos, e ao final de 2025 os próprios estudos internos concluíram que os agentes haviam falhado na maioria das tarefas, com executivos seniores admitindo que tinham "superestimado massivamente as capacidades da IA". O problema não é a competência real da IA. É a euforia do mercado que faz organizações inteiras tomarem decisões estruturais com base na promessa, não na entrega.⁴

A segunda é a leitura financeira: "é só corte de custo bem embrulhado". Provavelmente verdadeira em parte. Mas a nossa leitura aqui não trata sintoma. Trata mecanismo.

A terceira é a leitura do capital-trabalho: "o capital sempre vai cortar quem pode cortar". Pode até ser. Mas isso não explica o desenho do corte.

A leitura que importa é a leitura societária. E ela é desconfortável.

Para enxergar o que está em jogo, é preciso passar o caso por cinco lentes - sinergia, estratégia, liderança, educação e maestria - que são, no método que utilizamos, os ângulos pelos quais a gestão de uma sociedade de advogados precisa se sustentar.

Olhando a lista do que foi cortado no Baker McKenzie: gestão do conhecimento, liderança e desenvolvimento, pesquisa, design, essas funções têm uma coisa em comum que ninguém no conselho de sócios talvez queira admitir em voz alta: são as funções que produziam tirocínio em escala industrial.

Sinergia. Gestão do conhecimento é o que transformava experiência individual em ativo institucional. Desenvolvimento é o que pegava um advogado júnior e fazia dele alguém que entendia o método da casa, a cultura. Pesquisa era a infraestrutura silenciosa que alimentava o intelecto do júnior antes que ele virasse pleno. Cortar isso e manter o júnior na mesma cadeira é como tirar o solo e deixar a muda. A foto da floresta não muda no primeiro mês. Mas em cinco anos, o cenário é de aridez.

Estratégia. O modelo piramidal clássico nunca foi apenas uma máquina de distribuição de poder. Era uma arquitetura de transmissão. O sócio formava o sênior, o sênior formava o pleno, o pleno formava o júnior, e o entorno (gestão do conhecimento, desenvolvimento, pesquisa) capilarizava o aprendizado para que ele não dependesse exclusivamente da disponibilidade de cada sócio nos assuntos jurídicos. Quando a IA assume o trabalho-base do júnior e o entorno é dispensado por redundância, o que resta é uma fábrica que produz resultado rápido e nenhum sucessor. Uma pesquisa do Law360 Pulse de março de 2026 indica que 70% dos advogados já usam IA semanalmente, e firmas estão priorizando advogados laterais experientes em vez de recém-formados, na tentativa de criar um atalho na curva de aprendizado.⁵ Ou seja: o mercado está, em massa, optando por comprar sucessor pronto em vez de formar sucessor próprio. Só que quem compra sucessor, ao invés de formar, compra cultura alheia. Não é nada estratégico.

Liderança. A pergunta certa nunca foi "a IA vai substituir o advogado júnior?". A pergunta certa é: quem está conscientemente desenhando o que sobra para o júnior fazer, agora que o trabalho-base virou prompt? No silêncio dessa pergunta mora o problema. O professor Nik Guggenberger, da University of Houston Law Center, sintetizou o paradoxo com precisão cirúrgica: o trabalho do júnior sempre cumpriu duas funções, fazer trabalho de baixa complexidade para o cliente (gerando faturamento) e ser parte do treinamento como advogado; se a parte que treinava está sendo automatizada, não sobra material em que o jovem advogado possa se formar.⁶ A liderança é justamente isso: não delegar para o algoritmo a decisão [o que fica e o que sai] do escopo de formação. Essa decisão é estratégica, não operacional.

Educação. Aqui mora um grande não-dito. A advocacia sempre tratou a formação do júnior como subproduto do faturamento: o cliente pagava pelo trabalho, e como bônus o escritório produzia, ao longo de sete a dez anos, um sócio. Esse modelo está em colapso porque clientes não vão continuar pagando os mesmos honorários por trabalhos que uma IA faz mais rápido e mais barato. Quando o subsídio cruzado morre, a banca tem que decidir: transformamos formação em centro de custo explícito, ou paramos de formar? Quem não decide, acaba decidindo pela segunda opção sem perceber.

Maestria. Aqui está a parte que dá calafrios em quem leva governança a sério. Maestria, na advocacia, não é sobre conhecimento. É sobre a capacidade de fazer julgamento sob pressão com informação incompleta (esse é o real trabalho na advocacia). Isso não se transmite por curso, por aula, por manual ou por prompt. Transmite-se por convivência prolongada com quem tem mentora, supervisiona, faz reunião de revisão de peça, chama pro trabalho ombro a ombro em cliente complexo. A IA escala produção. Não escala tirocínio. Cortar o entorno que produzia esse tirocínio para ganhar margem é trocar capital institucional por dividendo. É o tipo de decisão que parece brilhante no curto prazo e não faz o menor sentido para o plano de sucessão de 2032.

Todo jardineiro sério sabe que a poda é uma ferramenta de gestão da planta, não de gestão do jardim. Você poda para que a planta cresça melhor. Não poda para diminuir o jardim. O que aconteceu no Baker McKenzie, e o que está acontecendo, em escala menor, em centenas de bancas que tomam o caso como referência, é uma confusão de categoria: a poda da IA está sendo aplicada ao jardim inteiro, não à planta. Cortou-se o entorno (gestão do conhecimento, desenvolvimento de lideranças, pesquisa, design) achando que era mato. Só que era raiz fina. A planta visível continuará de pé por algum tempo. Mas irá definhar quando o estresse aparecer (uma crise reputacional, um cliente complexo, uma negociação que exige julgamento que o algoritmo não tem como construir). A pergunta que dá título a este artigo é, portanto, a pergunta societária central da advocacia em 2026: a IA provoca a poda, mas quem replanta?

Replantar, aqui, exige três coisas que custam dinheiro e tempo, e por isso são as primeiras a sair da pauta nos comitês com pressão de margem:

1. infraestrutura formal de aprendizado interno, agora que conhecimento e desenvolvimento não são mais o que sempre foram;
2. redesenho explícito da descrição de cargo do júnior, deslocando-o do trabalho-base automatizado para o trabalho-de-julgamento ao lado do sócio;
3. política de remuneração da formação como centro de custo declarado, e não como subproduto invisível dos honorários.

Protocolo do Replantio. Antes de aprovar qualquer corte de função de apoio justificado por IA, o conselho de sócios precisa responder a três perguntas. E combinar que se não conseguir responder, não fará o corte.

1. Pergunta de substituição real. O que essa função entregava que era insumo de formação, e não resultado operacional? Se a resposta for "nada", a função era genuinamente automatizável. Se for qualquer outra coisa, o corte está demitindo formação, não custo. Exige plano de substituição da função formativa antes da execução do corte.
2. Pergunta da sucessão. Mantido este corte por três anos consecutivos, quantos candidatos a sócio teremos formados internamente em 2032? Comparar com a curva de aposentadoria, saída e expansão projetadas. Qualquer diferença é dívida societária, não economia. Dívida societária tem juros: paga-se em contratação lateral, que é cara, e em diluição cultural, que é mais cara ainda.
3. Pergunta da cultura. O sócio que ocupar minha cadeira em sete anos terá sido formado no nosso escritório, ou será uma contratação lateral? Se for lateral, qual é o protocolo de transmissão de valores, e quem é o responsável institucional por ele? "Processo de integração de duas semanas" não é resposta. É eufemismo para terceirização da cultura.

Quem aplica o protocolo e ainda assim mantém o corte fez uma escolha estratégica deliberada. Quem nunca aplicou está, neste momento, confundindo planilha de custos com plano de sucessão.

Então não se esqueça, a IA escala produção. Não escala tirocínio. Saber disso fará toda a diferença em 2032.

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