É nesta época do ano que as bancas começam a desenhar o ano seguinte. As planilhas circulam, o orçamento fecha e a meta aparece redonda: crescer 30%. Na tela, faz todo sentido. A margem comporta, o recebimento está alto, existe fundo de reserva. O sócio apresenta, os demais aprovam, e todos saem da reunião com a sensação de dever cumprido.

Repare no que essa reunião decidiu: quanto queremos crescer. E repare no que ela não decidiu: quem vai carregar o crescimento.

Em três décadas ao lado de mais de 1.500 bancas, aprendi a desconfiar de meta de crescimento aprovada por unanimidade sem uma única conversa sobre estrutura. Porque crescer, em si, é fácil. Receita cresce, prospecção entra, cliente novo assina. Difícil é sustentar o crescimento: com a mesma qualidade, com a mesma margem, sem exaurir o sócio que puxa a fila e sem que a operação quebre por dentro.

Se o seu escritório planeja crescer 30% no ano que vem e ainda não tem segundo nível de liderança, este artigo é sobre você. E o recado é desconfortável: você ainda não está pronto. A boa notícia é que o caminho cabe em noventa dias, e noventa dias é exatamente o que separa esta reunião de orçamento da virada do ano.

A cena

Uma sociedade de porte médio, carteira empresarial ampla, sócios de capital e de serviço, menos de uma década de casa. Saúde financeira exemplar: margem boa, recebimento alto, reserva constituída. Declarou dois objetivos para o ano seguinte: crescer pelo menos 30% e mudar para sede própria e maior.

Tudo autorizava o plano. A receita vinha crescendo, o sócio que puxava a expansão tinha credibilidade comercial real, a perspectiva era legítima. As condições financeiras estavam dadas, e é assim que a maioria das bancas avalia se está pronta: olhando o caixa.

Mas havia um detalhe que ninguém colocava na pauta. Esse mesmo sócio era quem equilibrava, no dia a dia, produção, captação e organização. Era o nó por onde tudo passava. Abaixo dele, nenhuma camada de liderança consolidada: ninguém que garantisse a entrega dos clientes novos, ninguém que escalasse processo, ninguém que preparasse os mais jovens para o volume que viria.

Crescer 30% sobre essa base não distribui carga. Multiplica a que já estava concentrada. Some a isso a mudança de sede, que é um projeto inteiro de infraestrutura disputando a mesma agenda, e você tem o cenário perfeito para o colapso disfarçado de sucesso.

Por que ninguém enxerga

Porque crescimento mascara tudo.

No curto prazo, todas as evidências dizem que está dando certo: o faturamento sobe, os sócios distribuem mais, o mercado elogia. Ninguém pergunta "será que aguentamos?" quando a resposta imediata é "estamos aguentando, e lucrando".

O problema é que estrutura não quebra no mês em que a meta é batida. Quebra depois, e quebra em silêncio: o sócio central adoece ou trava, a qualidade da entrega cede um degrau, a equipe exaure, o cliente novo que custou caro para captar sai pela porta dos fundos. O risco é de médio prazo, e médio prazo é invisível para quem está ocupado demais com o hoje. Justamente porque o sócio que deveria enxergar isso é o mesmo que está soterrado pela operação.

Há um segundo motivo, mais incômodo: encarar a pergunta exige admitir que o gargalo do escritório é o próprio sócio. É mais confortável discutir a metragem da sede nova.

O que é, afinal, segundo nível de liderança

Vamos à didática, porque aqui mora a confusão. Segundo nível de liderança não é cargo de confiança, não é o advogado mais antigo, não é "quem ajuda o sócio". É uma camada de gestores com dono, escopo e alçada definidos, respondendo por frentes inteiras da operação. No Método SELEM, chamo esses donos de champions, e cada um deles precisa de um número dois preparado, o sub-champion. Quatro frentes são o mínimo para sustentar um ciclo de expansão:

• Produção. Alguém responde pela entrega jurídica: qualidade, prazo, padrão. Decide o detalhe sem pedir licença ao sócio a cada caso;
• Operação. Alguém responde por agenda, sistemas e acompanhamento de processos, com relatório semanal e métrica objetiva;
• Relacionamento. Todo cliente, novo ou antigo, tem dono: comunicação, renovação, satisfação, conflito. É a voz da banca para o cliente, e do cliente para a banca;
• Pessoas. Alguém responde por recrutamento, integração, avaliação, desenvolvimento e carreira. Crescimento de 30% em receita é, quase sempre, crescimento de gente; sem essa frente, vira rotatividade.

E um requisito transversal: cada um desses gestores tem horário reservado na agenda para gestão. Bloqueado, semanal, inegociável. Gestão feita "quando sobra tempo" é o nome educado de gestão que não é feita.

Se isso parece óbvio, os documentos mostram que não é. Reli 126 documentos de consultoria produzidos ao longo de 26 anos, parte de um acervo preservado de centenas de escritórios. Num manual de gestão do ciclo recente, os cargos de paralegal e analista aparecem repetidamente como subordinados na estrutura, e um "sócio de conta" figura como interlocutor obrigatório em quase todos os níveis; nenhum dos três tem descrição de cargo em nenhuma das cinco áreas da banca. São funções que existem na operação e não existem na governança. Noutro caso do mesmo acervo, uma liderança de área precisou de um afastamento prolongado, com a carteira atrasada e sem número dois formado: a redistribuição foi de emergência, e a regra de que toda área precisa de um sub-champion só nasceu depois que o risco virou fato. Área sem número dois não tem plano de sucessão. Tem sorte, até o dia em que o titular precisa se afastar.

O M&M marrom

Nos anos 1980, o Van Halen levava para cada cidade um dos maiores palcos que o rock já tinha montado: toneladas de equipamento, exigências elétricas e estruturais descritas num contrato técnico enorme. No meio das cláusulas, uma esquisitice: no camarim, uma tigela de M&Ms sem nenhum confeito marrom. Capricho de astro? Não. Era um teste. Se a banda chegava e encontrava M&Ms marrons, sabia que a produção local não tinha lido o contrato, e mandava refazer a checagem técnica inteira, porque o palco podia não aguentar o show.

Meta de crescimento é o seu palco maior. E o teste do M&M marrom da advocacia cabe numa reunião: pergunte, frente a frente, quem é o dono da qualidade da entrega, quem é o dono da agenda da operação, quem é o dono de cada cliente, quem é o dono do desenvolvimento da equipe. Se todas as respostas apontarem para o mesmo sócio, você encontrou o confeito marrom na tigela. O palco não leu o contrato do show que você quer fazer.

O trabalho: 90 dias antes da meta

O segundo nível não se improvisa depois que o crescimento chega. Ele é pré-requisito da meta, não consequência dela. O desenho cabe no trimestre que antecede o novo ciclo:

• Semanas 1 e 2: mapa de funções. Desenhe o escritório do tamanho que você quer ter, não do tamanho que tem. Quais funções uma operação 30% maior exige? Funções, não pessoas: nomes vêm depois, e quase nunca é preciso contratar de fora; realocar costuma bastar;
• Semanas 3 e 4: nomeação com alçada. Quem assume cada frente, com que autonomia de decisão, com que orçamento. E por escrito: função sem descrição registrada é função que existe na operação e não existe na governança, e o acervo mostra onde isso termina;
• Mês 2: preparação. Treinamento, delegação formal, autorização pública perante a equipe. Cada gestor precisa entender que não é assistente do sócio: é responsável por um pedaço do escritório. E cada um indica, desde já, o seu número dois;
• Mês 3: teste de carga. Simule o volume novo com as quatro perguntas: a produção sustenta qualidade com 30% a mais? A operação mantém o padrão? Os clientes seguem com dono? A equipe nova será integrada e treinada? Se falhar uma frente, o sócio cobre temporariamente, com prazo para sair. Se falharem várias, recue a meta. Recuar no papel custa uma reunião. Recuar com a operação quebrada custa clientes, gente e reputação.

O filtro final

Antes de aprovar a meta do ano, três perguntas na mesa de sócios:

1. Cada frente da operação tem dono nomeado, com escopo escrito e alçada definida?
2. Cada dono tem número dois em formação?
3. Em quantas dessas respostas aparece o nome do sócio que puxa o crescimento?

Duas primeiras respostas "sim" e a terceira "no máximo uma": pode crescer. Qualquer outra combinação: a meta ainda não é de crescimento, é de desgaste.

Crescer 30% é uma decisão financeira. Sustentar 30% é uma decisão de liderança, e ela precisa ser tomada antes. O caixa compra a sede nova. O que ele não compra é o seu número dois.