Existe uma crença confortável na advocacia: escritório quebra por prejuízo. Acredita-se que enquanto o lucro sobe, a sociedade está segura, e a conversa sobre acordo de sócios pode esperar o próximo ano.

Na quarta-feira passada, 28/10/26, essa crença morreu em Nova York. A direção da Weil, Gotshal & Manges, a banca que conduziu as recuperações da Lehman Brothers, da Enron e da General Motors, recomendou à sociedade um encerramento ordenado das atividades. Cerca de 1.200 advogados. Receita de quase US$ 2,1 bilhões no último ano. Lucro por sócio acima de US$ 5 milhões, e 2026 a caminho de recorde. Sem dívida relevante. A votação dos sócios estava marcada para os dias seguintes, e quando este texto for publicado o resultado já será conhecido. O diagnóstico, não: ele já está escrito há mais tempo.

A Weil não quebrou. A Weil derreteu. E a diferença entre os dois verbos é o assunto deste artigo.

9 meses para derreter 9 décadas

Reconstruo a sequência com o que a imprensa especializada americana publicou, porque ela tem uma lógica que qualquer sócio brasileiro vai reconhecer.

Em março deste ano, a sociedade aprova por unanimidade a sucessora do executive partner, que estava no comando havia dezesseis anos. Em setembro passado, o sócio mais poderoso da firma, chefe do departamento corporativo e presidente do próprio comitê de sucessão, sai com a equipe para uma concorrente. No mesmo mês, a firma nega publicamente qualquer conversa de fusão. Em outubro, negocia uma fusão sob acordo de confidencialidade e pede aos sócios, em reunião virtual, que mantenham a calma e sigam trabalhando. A conversa da fusão morre em dias. Então vem a público que a sucessora havia avisado, em particular e desde setembro, que não assumiria o cargo. A firma chamou a notícia de falsa. Uma semana depois, recomendou a própria liquidação.

Entre o primeiro e o último ato, perto de quarenta sócios deixaram a firma ao longo desse ano, segundo a contagem dos veículos do setor, e pelo menos sete integrantes do comitê de gestão saíram desde o fim de 2024. Os que mais faturavam foram embora um a um, para firmas que pagam o dobro. Os que ficaram olharam para a porta e fizeram as contas.

Os analistas americanos chamaram isso de corrida bancária. A expressão é precisa: uma corrida ao banco não precisa de um banco insolvente. Precisa só que cada correntista acredite que o outro vai sacar primeiro.

Anatomia dos 3 erros

Nada disso aconteceu em um ano. A imprensa documentou três decisões, cada uma tem um nome e é trabalhada à exaustão no Método SELEM.

Erro de estratégia: ler o mercado errado e cortar quando devia investir. Em 2013, a firma demitiu dezenas de advogados e reduziu a remuneração dos sócios apostando numa queda estrutural de demanda que nunca veio. Entre 2008 e 2025, cresceu à metade da velocidade das concorrentes e caiu da sexta posição global em private equity para fora das vinte primeiras. O próprio líder admitiu, em junho deste ano, que a firma foi conservadora demais nas contratações. Escritório que lê o ciclo errado não perde o ano: perde a década, e só percebe quando os concorrentes já pagam o que ele não consegue pagar.

Erro de governança: uma régua de remuneração que ignorava quem trazia o cliente. Até 2024 a sociedade não tinha crédito de originação nem bônus para os sócios de capital. Revisou o sistema naquele ano, tarde, para passar a conseguir igualar propostas de mercado que chegavam a US$ 25 milhões anuais. Quando a régua interna demora a reconhecer o sócio que traz a receita, o mercado reconhece por ela. E o faz com um pacote de compensação e um prazo para resposta.

Erro de liderança: sucessão tratada como assunto de família. Dezesseis anos sob o mesmo comando. O sucessor natural, descrito pelo próprio líder como seu amigo mais próximo na firma, presidiu o comitê que escolheu a sucessora e, meses depois, saiu. A sucessora desistiu em silêncio e a firma sustentou a versão oficial por mais de um mês. O líder disse, em entrevista, que via a firma como uma família. Família não tem acordo de sócios. É exatamente por isso que família se dissolve em juízo.

Tem Weil falando português

Não preciso ir a Wall Street para entender essa anatomia. Em três décadas atendendo centenas de bancas acumulei um acervo considerável de informações e no último ano reli cerca de 120 documentos de consultoria sobre gestão, estratégia e sociedade. Eles contam a mesma história em escala brasileira.

Num diagnóstico recente de uma banca full-service do Sudeste, a frase literal foi esta: "As faixas existem, mas foram formadas pela história do escritório, não por critério. Há justificativa histórica para elas, e essa justificativa perdeu racionalidade." É a régua da Weil em versão nacional: uma remuneração que todo mundo entende como veio e ninguém consegue defender como está.

Num fechamento societário feito há uns meses, registrei um escritório em que todos os sócios eram sócios do fundador e nenhum era sócio entre si. Arranjo que não sobrevive à ausência de quem está no centro. Sublinhei duas vezes, no mesmo documento, que sem reunião periódica e sem projeto coletivo o desenho fica no papel, porque documento é morto. A Weil tinha o documento. Não tinha o projeto que fizesse quarenta sócios preferirem ficar.

E num caso do Centro-Oeste, o regulamento remunerava bem quem indicava e quem fechava contrato, e não remunerava quem administrava a sociedade. O sócio gestor, e o que estava sendo preparado para sucedê-lo, ficavam em desvantagem estrutural diante dos sócios comerciais. O escritório estava prestes a perder a liderança administrativa por desmotivação antes de perder qualquer cliente. É o espelho invertido da Weil: lá, a régua esquecia quem vendia; aqui, esquecia quem administrava. O erro é o mesmo, medir só um eixo de contribuição, e a consequência também: o sócio que a régua não enxerga é o primeiro a ir embora.

A saída daquele caso não foi aumentar a retirada de ninguém. Foi criar uma taxa de administração retida de cada contrato como reserva, três camadas cumulativas de distribuição e um bônus de gestão próprio, para que o sócio gestor não precisasse ter carteira para ganhar bem. O mérito passou a ser nota de avaliação conhecida antes do ciclo, e não percepção.

Sociedade é ato de vontade

Aqui está a mecânica, e ela vale para a banca de três sócios tanto quanto para a de trezentos.

O sócio não é ativo do escritório. É voluntário, fica por vontade. A procuração é outorgada a ele, individualmente, e o cliente escolhe com quem fica. Isso significa que o lucro do escritório não retém o sócio: o que retém é a diferença entre o que ele tem dentro e o que lhe oferecem fora, e essa diferença tem três componentes. Dinheiro, que é o mais visível e o menos decisivo. Regra, que diz o que acontece com a carteira, com os haveres e com o nome dele se sair. E projeto, que é a razão para ficar quando o dinheiro de fora é maior.

A Weil perdeu os três ao mesmo tempo. O dinheiro, porque demorou a reconhecer quem originava. A regra, porque a saída de um sócio de capital numa firma americana é, na prática, uma transferência de clientes sem fricção. E o projeto, porque a sucessão falhou em público. Quando os três falham, o lucro recorde vira o argumento do concorrente: é com ele que a proposta de fora é calculada.

Protocolo recomendado

O que eu faria, e faço, numa banca que não quer ser uma Weil em miniatura.

Passo 1: escreva a saída enquanto ninguém está saindo. É a única hora em que a regra pode ser neutra, porque qualquer sócio pode ser o próximo a usá-la. Defina as cinco portas pelas quais um sócio deixa a sociedade, retirada voluntária, deliberação da maioria, evento involuntário, aposentadoria e falecimento, cada uma com gatilho, quórum e aviso prévio. A porta importa mais que o valor: é ela que define prazo, apuração e restrição.

Passo 2: aceite que a carteira é do cliente e proteja o que é da sociedade. Não concorrência e não solicitação com prazo, alcance e consequência delimitados. A minuta de referência que uso trabalha com dois anos, e não impede o sócio de advogar na especialidade dele em outro lugar; impede a disputa dos clientes, fornecedores e integrantes da sociedade que ele deixou. Restrição ampla demais cai em juízo. Restrição delimitada se cumpre.

Passo 3: meça os quatro eixos, não um. Originação, produção, gestão e formação de gente. Sociedade que remunera só quem traz cliente perde o sócio que administra; sociedade que não reconhece quem traz cliente perde o sócio que sustenta a receita. A Weil provou a segunda metade da frase com US$ 2 bilhões de evidência. Híbrido por eixos, com proporção escrita e critério que não muda no meio do exercício.

Passo 4: sucessão com número dois e com data. Cadeira de gestão com descrição que sobreviva a quem a ocupa, substituto formado em cada área e um calendário de transição que não dependa da amizade entre o líder e o sucessor. Área sem número dois não tem plano de sucessão: tem sorte, até o dia em que o titular se afasta.

Buraco na Camada de Ozônio

Prejuízo quebra um escritório como um impacto quebra um vidro: de uma vez, com muito barulho, e todo mundo vê o ponto onde bateu. Não foi isso que aconteceu na Weil. O que aconteceu foi derretimento, e gelo derrete de outro jeito.

Derrete pelas bordas, enquanto o centro ainda parece sólido. Os primeiros sócios a sair foram os de longe do núcleo, em Londres, em áreas de apoio, e o comitê de gestão leu como rotina de mercado. Derrete em silêncio, porque a temperatura subiu anos antes de a primeira gota cair: dezessete anos crescendo à metade dos concorrentes, uma régua de remuneração que ninguém revisava, uma sucessão adiada. E derrete de repente no fim, quando o que restava do bloco não tem mais massa para se sustentar, e o que era um gotejamento vira a corrida de todos para a porta.

Quem olhava a Weil de fora, em junho deste ano, via lucro recorde. Via o bloco. Não via a temperatura.

Escritório não quebra só por prejuízo. Quebra quando a regra de permanência dos sócios é mais fraca que a proposta do vizinho. Se a sua banca depende de dois ou três captadores sem um acordo que os retenha, você não precisa de Wall Street para saber como termina. Precisa só de um concorrente com caixa e de um sócio que faça a conta antes de você.