Grupo empresarial familiar - Otimização de estrutura e governança corporativa

As empresas familiares nascem com um propósito e durante a sua caminhada vão engendrando esforços para viabilizar a sua permanência no mercado, almejando, naturalmente, o lucro.

Muitas vezes, em decorrência da necessidade operacional, essas empresas vão aderindo atividades complementares às suas que, em sua maioria, são executadas sem o devido estudo e de forma desordenada.

O resultado é que essas empresas comumente perdem excelentes oportunidades de maximizar os ativos tributários, operacionais e até mesmo de se explorar nichos de mercado que poderiam contribuir com o lucro do grupo empresarial.

Nos casos mais sérios, além da perda das oportunidades anteriormente mencionadas, vê-se a infringência de leis, que geram contingenciamento passivo, diminuindo, em última análise, a liquidez do grupo empresarial.

Como exemplos, é possível citar alguns casos bem corriqueiros:

- Grupos Empresariais, que faturam muito acima de R$ 4.800.000,00 (quatro milhões e oitocentos mil reais), compostos por operações optantes pelo SIMPLES e pelo lucro presumido que apresentam prejuízo (art. 258 do RIR/18; art. 3, caput, II, § 4º da LC nº 123/06);

- Holdings que, apesar de não possuírem em seu objeto social a atividade de locação e/ou venda de imóveis, são optantes pelo lucro presumido e aplicam indevidamente sobre a receita de locação de imóveis as margens de presunção (Solução de Consulta COSIT nº 7/2021);

- Industrias que albergam todas as operações complementares, como as de logística, patrocínio para publicidade, centro de serviços compartilhados, entre outras, dentro de uma estrutura jurídica una, deduzindo despesas, tomando créditos e configurando insumos sobre essas operações, que podem ser muito arriscadas do ponto de vista tributário (art. 311 e art. 314, II, ambos do RIR/18; arts. 19, 20 e 33, inciso I, da LC nº 87/96; art. 3º da Lei nº 10.637/2002 e da Lei nº 10.833/2003 e os entendimento proferidos pela Receita Federal e Estadual sobre o assunto, como o Parecer Normativo COSIT nº 5º/2018; a Solução de Consulta SEF SC nº 49/07).

Em função disso, fica a pergunta: você extrai o máximo de rentabilidade da estrutura da sua empresa/grupo empresarial ou está alimentando contingências passivas e perdendo oportunidades de negócio?

Para que seja possível responder essa questão, é necessário observar a sua atividade por outros ângulos, "fora da caixa", e responder a uma outra série de outras perguntas:

a) Qual a atividade principal desempenhada pela empresa/grupo empresarial? b) Quais os processos envolvidos desde a aquisição dos insumos/mercadorias até a sua entrega ao cliente? c) Qual a margem de contribuição de cada produto/mercadoria sobre o resultado da empresa? c) Quais as despesas relativas à empresa que não são dedutíveis e/ou não configuradas como insumo e o motivo pelo qual elas não o são? Os ativos imobilizados, por exemplo, oferecem a rentabilidade proporcional ao seu custo de aquisição/investimento? Havendo grupo empresarial, quais operações geram lucro e quais geram prejuízo? Qual o regime de tributação de cada operação? Haveria alguma atividade desempenhada de forma intercompany que também poderia ser oferecida a terceiros?

Responder adequadamente esses pontos exige um profundo conhecimento das demonstrações financeiras da empresa/grupo empresarial.

Além disso, é necessário saber identificar o "DNA" da estrutura empresarial. Não se pode lançar mão de conceitos importantíssimos como visão, missão, valores e propósito, que formam a base de instrumentos de governança corporativa bem implementados.

De acordo com o Código das Melhores Práticas de Governança Corporativa (5ª Edição ), elaborado pelo IBGC (Instituto Brasileiro de Governança Corporativa), há quatro princípios norteadores das boas práticas governamentais: transparência, equidade, prestação de contas (accountability) e a responsabilidade corporativa.

Este último determina que os "agentes de governança devem zelar pela viabilidade econômico-financeira das organizações, reduzir as externalidades negativas de seus negócios e suas operações e aumentar as positivas, levando em consideração, no seu modelo de negócios, os diversos capitais (financeiro, manufaturado, intelectual, humano, social, ambiental, reputacional etc) no curto, médio e longo prazos."

Longe de serem palavras jogadas ao vento, esse princípio reflete o dever dos gestores em se atentar para as questões aqui aventadas.

O tema é muito amplo e não há pretensão do seu esgotamento através deste artigo.

O objetivo, na verdade, é provocar os stakeholders (consultores, c-levels, sócios, acionistas, funcionários de alto escalão) a (re)pensarem suas operações sobre o ângulo da otimização da estrutura empresarial atrelado ao plano de governança corporativa, visando o lucro e minimizando os riscos de contingências passivas (abordadas neste momento com um viés mais tributário).