Os robôs vão ficar com todo o trabalho chato?

A cena é comum em qualquer escritório de advocacia: pilhas de contratos aguardando revisão, centenas de processos para monitorar prazos, pesquisas jurisprudenciais que consomem horas a fio, minutas padronizadas que se repetem com pequenas variações. 

É o "trabalho chato", aquele operacional, repetitivo, necessário, mas que raramente desperta entusiasmo profissional. Durante décadas, essas tarefas ocuparam boa parte do tempo de advogados juniores, assistentes e paralegais, mas novos protagonistas estão assumindo esse papel: os robôs.

Não se trata de ficção científica, softwares de IA já revisam cláusulas contratuais, sistemas automatizados monitoram publicações judiciais, algoritmos realizam pesquisas jurisprudenciais em segundos e plataformas geram petições padronizadas com poucos cliques. A automação avança silenciosamente pelos corredores dos escritórios, assumindo camada após camada de atividades que antes demandavam horas de trabalho humano.

Diante desse cenário, uma questão se impõe com urgência crescente: quando os robôs ficarem com todo o trabalho chato, o que vai sobrar para você? A resposta a essa pergunta não é apenas filosófica, ela determinará quem permanecerá relevante no mercado jurídico das próximas décadas e quem se tornará obsoleto.

A automação já chegou 

Os números não deixam margem para dúvida, estamos atravessando uma transformação estrutural no mercado de trabalho. Pesquisa do McKinsey Global Institute projeta que, até 2030, entre 3% e 14% da força de trabalho global, algo entre 75 e 375 milhões de trabalhadores, precisarão mudar de ocupação em consequência direta da automação. Não se trata de ajustes marginais, mas de uma reconfiguração profunda de como o trabalho é organizado e distribuído.

O mesmo instituto estima que até 30% das horas trabalhadas globalmente podem ser automatizadas até o final desta década, dependendo da velocidade de adoção tecnológica.

Nos Estados Unidos, projeções mais recentes apontam que 30% dos empregos atuais podem ser totalmente automatizados até 2030, enquanto cerca de 60% dos postos de trabalho sofrerão alterações significativas nas tarefas em função da Inteligência Artificial e da automação.

Para o setor jurídico, historicamente conservador em suas práticas, essas estatísticas têm implicações profundas. Atividades que constituem o alicerce da formação de jovens advogados, ou seja, a revisão minuciosa de documentos, a pesquisa exaustiva de precedentes, a elaboração de peças padronizadas, estão entre as mais vulneráveis à substituição tecnológica. São tarefas baseadas em padrões, regras e repetição, exatamente o tipo de trabalho em que máquinas se destacam.

O que os robôs fazem melhor que nós

Compreender o que torna certas atividades particularmente suscetíveis à automação é essencial para antever quais funções estão em risco. As máquinas superam humanos em velocidade, precisão, resistência e capacidade de processar grandes volumes de informação sem fadiga ou distração. Um software de revisão contratual pode analisar centenas de páginas em minutos, identificando cláusulas problemáticas com taxa de erro inferior à de um revisor humano após oito horas de trabalho contínuo.

A IA também se destaca em tarefas de reconhecimento de padrões. Sistemas treinados com milhões de decisões judiciais conseguem prever resultados de processos com precisão surpreendente, identificar jurisprudências relevantes considerando nuances semânticas e até sugerir estratégias processuais baseadas em análise estatística de casos similares. O que antes exigia anos de experiência profissional pode agora ser replicado por algoritmos.

No contexto dos escritórios de advocacia, isso se traduz em automação progressiva de due diligences, contratos padronizados, monitoramento de prazos, triagem de documentos em litígios, pesquisa legislativa e jurisprudencial, cálculos trabalhistas e previdenciários, preenchimento de formulários e petições iniciais rotineiras. A lista não para de crescer.

Diante dessa realidade, gestores de escritórios enfrentam um dilema: a automação promete ganhos significativos de eficiência e redução de custos operacionais, mas também levanta questões inquietantes sobre a estrutura de equipes, formação de profissionais e distribuição do trabalho humano.

O mito do desemprego tecnológico total

Antes que o pânico se instale, é importante contextualizar historicamente essa transformação, não é a primeira vez que a humanidade enfrenta ondas disruptivas de automação. A Revolução Industrial substituiu tecelões manuais por teares mecânicos, a mecanização agrícola reduziu drasticamente a necessidade de trabalhadores rurais, a informatização eliminou funções inteiras de datilógrafos e operadores de centrais telefônicas.

Em cada uma dessas transições, surgiram previsões apocalípticas sobre o fim do trabalho humano, e, em cada uma delas, o que ocorreu foi uma reconfiguração, empregos antigos desapareceram, mas novas ocupações emergiram, frequentemente em número maior e com características distintas. A questão nunca foi se haveria trabalho, mas qual tipo de trabalho e quem estaria preparado para ele.

As estimativas atuais sobre impacto da automação reconhecem esse padrão. As projeções não apontam para eliminação massiva de postos de trabalho, mas para transformação profunda nas tarefas desempenhadas. Com isso, funções obsoletas darão lugar a novas especializações, frequentemente exigindo competências diferentes e complementares às capacidades das máquinas.

Pesquisas indicam que o potencial de criação de novas funções, requalificação e reposicionamento profissional existe, mas o desafio central será a capacidade de adaptação e aquisição de competências que as máquinas não replicam facilmente. É aqui que reside o nó da questão para advogados e profissionais do Direito: quais são essas competências insubstituíveis?

O valor insubstituível do humano

Se os robôs ficarão com o trabalho chato, repetitivo e baseado em padrões, o que resta aos humanos é precisamente o que não se encaixa nessas categorias: o trabalho complexo, ambíguo, criativo e profundamente relacional. São as atividades que exigem julgamento em contextos únicos, interpretação de intenções não explícitas, navegação de dilemas éticos, construção de confiança e persuasão genuína.

No exercício da advocacia, isso se manifesta de múltiplas formas. Um algoritmo pode identificar precedentes relevantes, mas não consegue avaliar qual argumento terá maior ressonância persuasiva perante determinado magistrado, considerando seu histórico decisório e sensibilidades jurídicas particulares. Um software pode redigir uma cláusula contratual padrão, mas não consegue captar as nuances de uma negociação complexa onde as partes têm interesses conflitantes e necessidades implícitas que precisam ser equilibradas criativamente.

A empatia, essencial para compreender verdadeiramente as necessidades e temores de um cliente, permanece domínio exclusivamente humano. Da mesma forma, a capacidade de construir narrativas jurídicas convincentes, que não apenas seguem a lógica legal, mas também apelam para valores, princípios e o senso de justiça, exige criatividade e sensibilidade que transcendem algoritmos.

O pensamento estratégico de longo prazo, especialmente em cenários de incerteza e com informações incompletas, é outra esfera onde humanos mantêm vantagem decisiva.

Máquinas operam magnificamente dentro de parâmetros definidos, mas advogados frequentemente precisam atuar em zonas cinzentas, onde não há precedentes claros, a lei é ambígua ou é necessário antecipar desdobramentos sociais, políticos ou econômicos que transcendem dados históricos.

A advocacia consultiva de alto nível exemplifica perfeitamente esse ponto. Quando um cliente busca orientação sobre como estruturar uma operação complexa, não deseja apenas conhecer as regras aplicáveis, deseja compreender riscos ocultos, avaliar alternativas criativas, ponderar trade-offs entre segurança jurídica e viabilidade comercial. Esse tipo de aconselhamento exige experiência sedimentada, intuição desenvolvida e capacidade de síntese que integra dimensões técnicas, comerciais e humanas. 

A nova hierarquia de competências jurídicas

Diante dessa reconfiguração, desenha-se uma nova hierarquia de competências para profissionais do Direito. No topo, estão as habilidades distintamente humanas e dificilmente automatizáveis: pensamento crítico sofisticado, criatividade aplicada à resolução de problemas jurídicos complexos, inteligência emocional para gestão de relacionamentos e conflitos, comunicação persuasiva adaptada a diferentes audiências, julgamento ético em situações ambíguas e liderança estratégica.

Em camada intermediária, encontram-se competências híbridas, onde humanos e máquinas colaboram: análise de dados jurídicos (em que a IA processa informação e humanos interpretam implicações), gestão de tecnologia legal (exigindo compreensão tanto de ferramentas quanto de necessidades jurídicas), supervisão de processos automatizados e curadoria de outputs gerados por IA.

Na base, cada vez mais ocupada por automação, estão as tarefas operacionais e repetitivas que historicamente consumiam tempo significativo de profissionais: pesquisa jurisprudencial básica, elaboração de peças padronizadas, preenchimento de formulários, monitoramento de prazos, organização documental e cálculos rotineiros.

Essa redistribuição não significa que advogados não precisarão mais compreender aspectos técnicos ou dominar fundamentos jurídicos, pelo contrário, a base técnica permanece essencial, mas deixa de ser suficiente. O diferencial competitivo desloca-se para competências de ordem superior, aquelas que permitem não apenas aplicar conhecimento, mas gerar insights, construir soluções inovadoras e agregar valor de formas que transcendem a execução técnica.

O desafio da requalificação

Reconhecer quais competências serão valorizadas é apenas o primeiro passo, o desafio seguinte é desenvolvê-las. Para muitos profissionais formados em paradigmas tradicionais do ensino jurídico isso representa uma reconversão profunda, que vai além de cursos complementares ou certificações.

Escritórios de advocacia precisarão repensar fundamentalmente seus modelos de formação e desenvolvimento. A tradicional estrutura piramidal, em que advogados juniores desenvolvem expertise através de anos executando tarefas repetitivas sob supervisão, torna-se obsoleta quando essas tarefas são automatizadas. Como formar novos profissionais quando degraus inteiros da escada de aprendizado desaparecem?

Algumas tendências emergem como resposta. Programas de mentoria focados em desenvolvimento de julgamento estratégico e soft skills ganham importância. Simulações e casos práticos complexos, que exigem pensamento crítico e criatividade, substituem exercícios mecânicos. Rotações entre diferentes áreas e exposição precoce a interações com clientes aceleram o desenvolvimento de competências relacionais.

Igualmente crucial é o desenvolvimento da alfabetização tecnológica entre advogados. Não se trata de transformar todos em programadores, mas de cultivar compreensão suficiente sobre funcionamento, potencial e limitações das ferramentas de automação e IA. Advogados precisam saber o que perguntar à tecnologia, como interpretar seus outputs e onde aplicar julgamento humano para complementar ou corrigir análises automatizadas.

Gestores de escritórios enfrentam também o desafio cultural, uma vez que a automação frequentemente é percebida como ameaça, gerando resistências e ansiedades compreensíveis. Lideranças precisam conduzir essa transição reconhecendo temores legítimos, mas também articulando uma visão positiva de futuro onde tecnologia liberta profissionais de trabalho repetitivo para focar em atividades mais gratificantes, criativas e estratégicas.

Implicações éticas e sociais

A automação do trabalho jurídico também suscita questões éticas que não podem ser ignoradas. Se algoritmos assumem decisões ou análises que impactam direitos fundamentais, como garantir accountability? 

Se um software de revisão contratual comete um erro que resulta em prejuízo ao cliente, quem responde? O desenvolvedor do software, o escritório que o utilizou ou o advogado que supervisionou?

A dependência crescente de sistemas automatizados também levanta preocupações sobre vieses algorítmicos. Sistemas de Inteligência Artificial treinados com dados históricos podem perpetuar e até amplificar discriminações presentes nesses dados. No contexto jurídico, isso é particularmente problemático. Ferramentas de predição de risco criminal, por exemplo, demonstraram vieses contra determinadas populações e os advogados precisam estar atentos a essas armadilhas e exercer vigilância crítica sobre os instrumentos que utilizam.

Há também dimensão distributiva relevante. A automação pode ampliar desigualdades entre grandes escritórios que têm recursos para investir em tecnologia de ponta e pequenos profissionais ou escritórios boutique, que podem ficar para trás. Ao mesmo tempo, a democratização de ferramentas jurídicas automatizadas pode reduzir custos de serviços legais, potencialmente ampliando acesso à justiça para populações que hoje não conseguem arcar com honorários advocatícios.

Essas tensões exigem reflexão coletiva da comunidade jurídica, regulamentação apropriada, desenvolvimento de padrões éticos para uso de IA no Direito e compromisso com transparência e accountability tornam-se imperativos.

Preparando-se para a advocacia do futuro

Diante de todas essas transformações, que passos concretos advogados e escritórios podem tomar para se preparar? Algumas direções estratégicas emergem com clareza.

Primeiro, investir conscientemente no desenvolvimento de competências distintamente humanas. Isso pode incluir treinamento formal em negociação, mediação, comunicação persuasiva e inteligência emocional, mas também buscar experiências que ampliem perspectivas, como exposição a diferentes áreas do conhecimento, culturas e contextos.

Segundo, cultivar alfabetização tecnológica e mentalidade de aprendizado contínuo. O ritmo de evolução tecnológica não diminuirá, profissionais precisam desenvolver capacidade e disposição para continuamente absorver novos conhecimentos e adaptar práticas.

Terceiro, experimentar ativamente com ferramentas de automação e IA. A melhor forma de compreender o potencial e as limitações da tecnologia é utilizá-la, testar suas fronteiras, identificar onde agrega valor e onde julgamento humano permanece indispensável.

Quarto, repensar modelos de prestação de serviços jurídicos. A automação não apenas muda como trabalhamos, mas também o que clientes esperam e valorizam. Escritórios que conseguirem articular propostas de valor centradas em dimensões estratégicas, criativas e relacionais, não apenas na execução técnica, estarão melhor posicionados.

Quinto, abraçar a colaboração interdisciplinar. Os problemas jurídicos mais complexos frequentemente situam-se em interseções com tecnologia, economia, ciência de dados e outras áreas. Advogados que conseguem dialogar produtivamente com especialistas de outros campos ampliam significativamente seu valor agregado.

O futuro pertence aos adaptáveis

A automação do trabalho jurídico não é mais questão de "se", mas de "quando" e "quanto". Os robôs estão ficando com o trabalho chato, e isso é, em última análise, uma notícia positiva. Liberados de tarefas repetitivas, profissionais do Direito podem concentrar energia e talento naquilo que máquinas não conseguem replicar: o profundamente humano.

Mas essa oportunidade só se concretizará para aqueles dispostos a evoluir. O mercado jurídico do futuro não terá espaço para profissionais que se definem primariamente por capacidade de executar tarefas técnicas padronizadas, essas as máquinas farão melhor, mais rápido e mais barato. O futuro pertence àqueles que cultivam pensamento crítico sofisticado, criatividade aplicada, inteligência relacional e julgamento ético.

Para gestores de escritórios, o imperativo é claro: começar agora mesmo a jornada de transformação. Investir em tecnologia, sim, mas sobretudo investir em pessoas e em seu desenvolvimento, requalificação e preparação para funções que ainda estão sendo definidas. Construir culturas organizacionais que celebrem aprendizado contínuo, experimentação e adaptabilidade.

Para profissionais individuais, o chamado é igualmente urgente: assumir protagonismo sobre a própria trajetória de desenvolvimento. Não esperar que escritórios ou instituições de ensino resolvam o desafio da adaptação, mas buscar ativamente experiências, conhecimentos e competências que ampliem relevância profissional.

A história da tecnologia nos ensina que cada onda de automação cria vencedores e perdedores, não por acaso ou sorte, mas pela capacidade de antecipar, adaptar e evoluir. No setor jurídico, esse momento é agora. A questão que cada advogado e cada escritório precisa responder é: quando os robôs ficarem com todo o trabalho chato, você estará preparado para agregar valor naquilo que realmente importa?

A resposta a essa pergunta determinará não apenas carreiras individuais, mas o próprio futuro da advocacia enquanto profissão. E, felizmente, essa resposta ainda está em nossas mãos bem humanas.