Fadiga cognitiva na advocacia: Um risco estratégico invisível

Por muitos anos, ao trabalhar com estratégia, liderança e cultura organizacional em escritórios de advocacia, ouvi variações da mesma queixa: “estamos cansados”, “a equipe está dispersa”, “as decisões estão piores”. Durante muito tempo, isso foi tratado como um problema de agenda, produtividade ou comprometimento. Hoje, sabemos que o problema é mais profundo.

A advocacia contemporânea opera em um ambiente de alta complexidade cognitiva, pressão constante por resposta rápida, excesso de informação, múltiplos estímulos digitais e pouco espaço para reflexão profunda. Esse cenário afeta diretamente o funcionamento do cérebro, e, consequentemente, a qualidade das decisões jurídicas, da liderança e da cultura organizacional.

Multitarefa, distração e queda cognitiva

Estudos clássicos da neurociência cognitiva demonstram que o cérebro humano não é eficiente em multitarefa. Na prática, ele apenas alterna rapidamente entre focos, pagando um alto custo cognitivo. Ophir, Nass e Wagner (2009) demonstraram que indivíduos habituados à multitarefa apresentammenor capacidade de controle atencional e memória de trabalho, justamente funções essenciais para a advocacia analítica e estratégica.

Em escritórios de advocacia, isso se traduz em leitura superficial de processos, decisões reativas, dificuldade de priorização e aumento de erros. Não se trata de falta de inteligência, mas de fadiga do córtex pré-frontal, região responsável pelo pensamento crítico, planejamento, empatia e tomada de decisão consciente.

Dopamina, estímulo constante e reação no lugar de escolha

A lógica digital que atravessa o cotidiano profissional, notificações, e-mails incessantes, mensagens instantâneas, ativa de forma contínua os circuitos dopaminérgicos do cérebro. A dopamina não é o “hormônio do prazer”, mas o neurotransmissor da antecipação da recompensa. Em excesso, ela reforça comportamentos impulsivos, busca por novidade e dificuldade de sustentar atenção profunda.

Pesquisas em neuroimagem mostram que estímulos sociais digitais ativam os mesmos circuitos cerebrais de recompensa envolvidos em comportamentos aditivos (Meshi, Morawetz & Heekeren, 2015). No contexto da advocacia, isso favorece respostas rápidas em detrimento de análises profundas, prejudicando a qualidade técnica e relacional.

Sono, estresse e tomada de decisão jurídica

Outro fator crítico é a privação de sono, frequentemente naturalizada na cultura jurídica. Estudos do National Academy of Sciences demonstram que a restrição de sono compromete diretamente funções executivas, memória e julgamento moral (Lim & Dinges, 2008). O mais preocupante é que indivíduos privados de sono não percebem a própria queda de desempenho.

Somado a isso, o estresse crônico mantém níveis elevados de cortisol, substância que, em excesso, danifica o hipocampo e reduz a eficiência do córtex pré-frontal (McEwen, 1998). Escritórios que operam permanentemente em modo de urgência criam, sem perceber, uma cultura organizacional cognitivamente adoecedora.

Consciência, cultura e liderança

Tenho observado que escritórios mais saudáveis cognitivamente não são os menos exigentes, mas os mais conscientes. Lideranças que compreendem como o cérebro funciona criam culturas com mais espaço para pausa, reflexão, escuta e clareza de prioridades.

A psiquiatra espanhola Marian Rojas tem chamado atenção, em suas obras e palestras, para o risco de vivermos permanentemente no modo reativo, estimulando emoção e sobrevivência, enquanto negligenciamos a consciência e o pensamento crítico. Ela fala de profissionais altamente capacitados que, por exaustão emocional e cognitiva, deixam de agir com intenção e clareza.

No contexto da advocacia, liderar é regular o ambiente emocional e cognitivo do time. A liderança é o principal espelho da cultura. Escritórios em que sócios e gestores vivem exaustos, reativos e hiperestimulados tendem a reproduzir esse padrão em toda a organização.

Saúde mental como estratégia organizacional

Cuidar da saúde mental na advocacia não é discurso “soft”. É estratégia organizacional. Cérebro cansado decide pior, comunica pior, lidera pior. Cultura organizacional não se sustenta apenas em valores declarados, mas em condições reais de funcionamento humano.

Como defendo em Liderança e Cultura Organizacional na Advocacia, não existe transformação cultural sem líderes conscientes de si, do outro e do contexto. Desenvolver consciência, e autoconsciência, é hoje uma das competências mais estratégicas do mundo jurídico.

O futuro da advocacia não será definido apenas por tecnologia ou conhecimento técnico, mas pela capacidade de criar ambientes onde o pensamento profundo, a escuta qualificada e a decisão consciente possam acontecer.

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Fontenele, Ísis. (2024). Liderança e Cultura Organizacional na Advocacia. São Paulo: [Juruá].

Lim, J., & Dinges, D. F. (2008). Sleep deprivation and vigilant attention. Proceedings of the National Academy of Sciences, 105(7), 1606–1611.DOI::10.1196/annals.1417.002

Meshi, D., Morawetz, C., & Heekeren, H. R. (2015). Nucleus accumbens response to gains in reputation for the self relative to gains for others predicts social media use. NeuroImage, 110, 350–357.

DOI: I:10.3389/fnhum.2013.00439

Ophir, E., Nass, C., & Wagner, A. D. (2009). Cognitive control in media multitaskers. Proceedings of the National Academy of Sciences, 106(37), 15583–15587.

DOI: https://doi.org/10.1073/pnas.0903620106