Valores: O que sustenta ou sabota a cultura na advocacia

Há algo que quase sempre antecede os conflitos relevantes dentro de um escritório de advocacia. Não é, necessariamente, a divergência técnica. Tampouco a estratégia processual ou a pressão por resultados. O que costuma surgir antes é um desalinhamento mais silencioso e profundo: Pessoas que parecem falar a mesma língua, mas operam a partir de referências distintas. Sócios que defendem a mesma marca, mas não compartilham os mesmos critérios. Equipes que escutam um discurso institucional sofisticado, mas vivenciam, no cotidiano, uma prática incompatível com aquilo que o escritório afirma valorizar.

Já testemunhei esse cenário inúmeras vezes. Conflitos entre equipes, ruídos persistentes de comunicação e tensões entre sócios frequentemente são atribuídos a estilo pessoal, vaidade ou resistência à mudança. Em muitos casos, porém, a origem está em outro lugar: Nos valores. Quando os valores não se alinham, o problema deixa de ser episódico e passa a ser estrutural.

É por isso que tratar de valores organizacionais não significa abordar um tema abstrato ou meramente institucional. Valores são matéria-prima da cultura. Eles influenciam a forma como se decide, se lidera, se comunica, se distribui poder, se administra conflito, se reconhece mérito e se conduz a mudança. Em qualquer organização isso importa. Na advocacia, importa ainda mais.

Afinal, a advocacia é uma profissão milenar, marcada por tradições, símbolos, hierarquias e crenças historicamente consolidadas. Nos escritórios, os valores não apenas orientam comportamentos: muitas vezes, confundem-se com a própria identidade institucional. Foi justamente essa percepção que me levou, desde meu primeiro livro sobre o assunto, Gestão da Cultura na Advocacia, a sustentar que compreender valores é um dos primeiros passos para compreender, de fato, a dinâmica cultural dos escritórios.

Valores não ornamentam a cultura, eles a governam

A literatura organizacional é consistente nesse ponto: Valores funcionam como mecanismo de coesão, orientam condutas, favorecem engajamento e servem de referência para decisões diárias. Em termos simples, ajudam a responder perguntas essenciais: o que é aceitável aqui? O que é valorizado? O que é premiado? O que é intolerável?

No ambiente jurídico, essas respostas moldam o dia a dia de forma decisiva. Escritórios de advocacia não operam apenas com tarefas, prazos e metas. Operam com confiança, reputação, autoridade e percepção de coerência. Quando os valores são claros, vividos e compartilhados, fortalecem o ambiente interno. Quando são contraditórios ou apenas retóricos, enfraquecem a cultura e comprometem resultados.

É comum que se fale em excelência, inovação, colaboração e foco no cliente. Mas a pergunta relevante não é o que consta no site institucional. A pergunta correta é: O que efetivamente se pratica?

Entre os valores declarados e os valores reais

Um dos maiores equívocos de muitos escritórios está em acreditar que basta enunciar valores para possuí-los. Não basta.

Existem os valores desejados, aqueles presentes em apresentações, discursos e paredes bem decoradas. E existem os valores vividos, aqueles revelados nas promoções, nas tolerâncias seletivas, no modo como lideranças tratam pessoas, na forma como conflitos são enfrentados e no critério utilizado para tomada de decisões.

Quando o escritório afirma valorizar colaboração, mas recompensa competição predatória; quando diz priorizar pessoas, mas naturaliza relações desrespeitosas; quando se apresenta como inovador, mas pune qualquer iniciativa nova, o problema não é apenas de imagem. É de credibilidade. E credibilidade, na advocacia, é ativo central.

Esse desalinhamento costuma custar caro. Afeta a estratégia, compromete o clima organizacional, desgasta lideranças, fragiliza a marca empregadora e repercute, inevitavelmente, na experiência do cliente.

Em consultorias, utilizo ferramentas para identificar os valores mais proeminentes das organizações. O resultado, muitas vezes, é revelador. Explica resistências recorrentes, conflitos repetitivos, baixa adesão a mudanças e dificuldades de engajamento. Em síntese: mostra a distância entre aquilo que a organização gostaria de ser e aquilo que realmente sustenta em sua prática diária.

Sem compreender valores, não há gestão cultural séria

Muitos sócios não entendem por que determinadas mudanças encontram tanta resistência. A resposta é simples: nenhuma transformação ocorre apenas no plano operacional. Toda mudança relevante toca valores. E, ao tocar valores, toca identidade, poder, pertencimento, segurança e sentido.

Por isso, mapear valores é apenas o início. Depois de identificar quais valores de fato regem o escritório, torna-se possível iniciar um trabalho consistente de gestão cultural.

À luz de Schein, os artefatos representam a camada visível da cultura; os valores ocupam um nível intermediário entre o que se vê e os pressupostos mais profundos da organização. Isso significa que não basta alterar símbolos externos, discursos ou slogans. A transformação exige coerência traduzida em práticas, decisões, rituais e liderança cotidiana.

Em outras palavras: não se muda cultura por decreto. Não se substituem valores por comunicado interno. Não se constrói coerência apenas com reposicionamento de marca. Cultura se transforma por processo, e processo exige método, coragem, consistência e tempo.

Essa é, inclusive, uma das questões que venho aprofundando em minha trajetória acadêmica e profissional, também no doutorado: compreender como culturas se consolidam, se contradizem e, quando há liderança madura e intencionalidade estratégica, podem ser efetivamente transformadas.

Ao final, a pergunta decisiva para qualquer escritório não é quais valores gostaria de exibir ao mercado. A pergunta correta é outra: Quais valores realmente governam sua rotina? São eles que explicam conflitos, escolhas, prioridades, resistências, lideranças e resultados.

Porque, na advocacia, compreender valores não é compreender o discurso institucional. É compreender a lógica invisível que organiza o visível. E toda transformação séria começa exatamente aí.

_____________

ALEMU, B. A. Cultivating a culture of sustainability: the role of organizational values and leadership in driving sustainable practices. Business Ethics and Leadership, v. 9, n. 1, p. 79-94, 2025.

DI LAURO, S.; TURSUNBAYEVA, A.; ANTONELLI, G.; MOSCHERA, L. Alignment of employees’ competencies with espoused organizational values. International Studies of Management & Organization, v. 53, n. 1, p. 1-18, 2023.

FONTENELE, Ísis P. Gestão da cultura na advocacia: mudança, ações eficazes e espírito empreendedor. São Paulo: Editora Évora, 2019.

FONTENELE, Ísis P. Liderança e cultura organizacional na advocacia. Curitiba: Juruá Editora, 2024.

HAJKAZEMI, M.; ABOOYEE ARDAKAN, M.; MOHAMMADESMAEILI, N.; KIANIE, M. Designing the matrix of transforming organizational values into cultural artifacts by design science research. Journal of Human Resource Studies, v. 14, n. 1, p. 1-33, 2024.

TAGORDA, J. A. Q. Organizational values as indicators of organizational commitment in selected BPO companies in Metro Manila. Journal of Business and Management Studies, v. 7, n. 2, p. 207-223, 2025.