IA na advocacia: A engrenagem que falta entre estratégia e execução

Ferramentas de inteligência artificial se multiplicaram nos escritórios de advocacia. Orçamentos foram aprovados, discursos de inovação ganharam destaque em eventos e relatórios anuais. No entanto, dados da Anthropic, desenvolvedora do Claude, apontam que a adoção efetiva no setor jurídico alcance apenas cerca de 15% da capacidade teórica disponível. Pesquisa recente da OAB com mais de 1.800 advogados mostra que 77% já usam IA com frequência, mas que 51% das organizações não têm sequer diretrizes formais e apenas 8% das lideranças participam ativamente da adoção. O descompasso expõe menos uma limitação da tecnologia e mais a ausência de uma engrenagem operacional capaz de transformar estratégia em prática institucional.

Estudos recentes indicam que mais da metade do valor gerado por transformações com IA depende de mudanças organizacionais, com o redesenho de estruturas, achatamento de hierarquias, rearquitetura de fluxos de trabalho, e não da tecnologia em si. Escritórios e departamentos jurídicos que compreendem isso conseguem avançar; os que tratam a IA como projeto de TI tendem a gerar frustração e investimentos subutilizados.

Diante desse cenário, é possível organizar a implementação em torno de quatro pilares operacionais que, articulados, convertem visão estratégica em rotina institucional.

Treinar toda a equipe “para usar a ferramenta” é insuficiente. Cada profissional ocupa posição distinta no fluxo de trabalho. Lideranças precisam compreender a lógica da IA, não apenas para operá-la, mas para avaliar resultados e direcionar o uso pelo time. Quando validam a ferramenta antes da equipe, conferem legitimidade ao processo e removem a resistência cultural que pode implodir a adoção. Profissionais intermediários atuam na camada de validação: Precisam dominar governança e avaliar outputs criticamente. Juniores devem concentrar-se em como formular boas perguntas e estruturar contextos que direcionem a IA, já que ela é probabilística e tende à buscar a resposta mediana mais adequada, não necessariamente a mais completa, a mais robusta ou a mais acertada.

Capacitação efetiva, contudo, não se mede pela oferta de treinamento, mas pela verificação de que ele produziu competência. Sem critérios objetivos e metas diferenciadas por senioridade, o risco é o descompasso clássico: Seniores que não sabem orientar porque nunca operaram a ferramenta; juniores que operam sem saber o que questionar, gerando entregas que parecem rápidas, mas exigem muitas rodadas de revisão para se chegar a uma versão final.

O estudo da OAB aponta que 41% dos profissionais usam ferramentas pessoais sem autorização institucional.

A estrutura tradicional dos escritórios - organizada por áreas de prática, com linhas de reporte verticais - nem sempre é a mais adequada para projetos de transformação. A lógica de squads oferece alternativa: Grupos dedicados, compostos por profissionais de diferentes senioridades, organizados por tipo de entrega - por exemplo, contestação, recurso especial, contratos. Cada squad segue um ritmo disciplinado: diagnóstico do processo, desenvolvimento da solução, testes com usuários reais, padronização. O que funciona é registrado em bibliotecas compartilhadas; o que falha, descartado com registro do motivo.

Essa estrutura resolve a necessidade de agilidade em ciclos curtos, evitando que a adoção dependa de iniciativas individuais isoladas.

“100% da equipe tem acesso à ferramenta” não significa nada se apenas 20% utilizam com frequência e, menos ainda, se esse uso não gera economia de tempo nem melhoria de qualidade. Distinguir adoção aparente de adoção efetiva exige um modelo de maturidade com estágios claros - do uso individual e espontâneo até a otimização contínua - e indicadores que orientem decisões: economia de tempo verificável, taxa de retrabalho e percepção qualitativa das equipes.

A gestão de expectativas é o pilar mais subestimado. Ela precisa acontecer em três direções: Com a liderança que patrocina, com a equipe que executa e com o cliente que espera impacto. O sócio que julga a iniciativa pelo resultado do primeiro mês corre o risco de abandoná-la antes que amadureça. O associado que espera que a IA resolva tudo frustra-se ao constatar que a ferramenta pode resumir contratos complexos com precisão notável e, na mesma sessão, alucinar em uma pesquisa jurisprudencial simples. E o cliente que espera redução imediata de honorários precisa compreender que eficiência operacional é apenas uma dimensão do valor gerado. Não surpreende que 67% dos profissionais tenham receio de revelar que usam IA em seus trabalhos, como aponta o estudo da OAB.

As organizações que mais avançam não são necessariamente as que têm acesso às melhores ferramentas, mas as que constroem método. Capacitação segmentada, estrutura ágil, indicadores de impacto real e comunicação honesta sobre a curva de maturação: É esse conjunto que diferencia quem experimenta de quem transforma e pressupõe tratar a adoção como um problema de gestão, com presença da liderança, não apenas patrocínio.