No mês da advocacia, uma pergunta: Que cultura estamos reproduzindo?

Agosto é tradicionalmente o mês da advocacia. É tempo de homenagens, celebrações, discursos sobre a importância da profissão e reconhecimento do papel histórico do advogado na defesa da justiça, da cidadania e do Estado Democrático de Direito, mas talvez a melhor homenagem que possamos fazer à advocacia, neste momento de tantas transformações, seja formular uma pergunta menos confortável: que cultura estamos reproduzindo? Essa pergunta me acompanha há muitos anos. Quando comecei a levar o tema da gestão para a advocacia, percebi que a resistência não era apenas técnica, não se tratava simplesmente de apresentar ferramentas, métodos, indicadores, processos ou modelos de gestão. Havia algo mais profundo: uma barreira cultural.

Foi justamente essa inquietação que me levou a escrever meu primeiro livro, Gestão da Cultura na Advocacia, e depois no meu mais recente livro, Liderança e Cultura Organizacional na Advocacia. Antes de falar sobre gestão, eu precisava compreender por que tantos advogados resistiam a ela, e, quando queremos compreender uma resistência, precisamos olhar para a história, para os símbolos, para as crenças e para os pressupostos que sustentam determinado grupo profissional. A advocacia não nasceu apenas como uma atividade técnica, ela foi sendo construída, ao longo do tempo, como uma profissão marcada por autoridade, erudição, palavra, prestígio e representação. A figura do advogado foi associada ao conselheiro, ao defensor, ao intérprete da justiça, ao profissional que domina uma linguagem própria e que se coloca entre o conflito e a solução. No imaginário jurídico ocidental, a própria justiça foi simbolizada por figuras como Themis, Justitia e Atena, esta última ligada à sabedoria, à estratégia e à razão.

Essa construção histórica importa, porque nenhuma cultura surge do nada. Como ensina Edgar Schein, cultura organizacional envolve pressupostos básicos compartilhados que um grupo aprende ao longo do tempo para lidar com seus problemas de adaptação externa e integração interna, passando depois a ensiná-los aos novos membros como a forma correta de perceber, pensar e agir. E aplicando essa lógica à advocacia, o jovem advogado não aprende apenas a fazer petições, sustentações, contratos ou pareceres, ele aprende, muitas vezes silenciosamente, o que significa "ser advogado". Aprende observando quem é admirado, quem é promovido, quem é ouvido, quem é silenciado, quem é considerado forte, quem é visto como fraco, quem pode errar e quem precisa estar sempre disponível.

E talvez aqui esteja uma das grandes questões culturais da advocacia: durante muito tempo, confundimos excelência com exaustão, autoridade com distanciamento, técnica com superioridade, e sofrimento com vocação. E a gestão, nesse contexto, não pode ser vista apenas como um conjunto de ferramentas administrativas. A questão não é meramente gerencial, ela é cultural. Não basta implementar sistemas, criar organogramas, distribuir tarefas ou contratar tecnologia se a mentalidade que sustenta a organização jurídica continua presa a antigos padrões de controle, hierarquia rígida, medo do erro, baixa escuta e pouca abertura para o diverso.

A cultura é a essência invisível que sustenta ou limita qualquer tentativa de transformação. Ela aparece nos comportamentos, nas rotinas, nos rituais, na linguagem, nos símbolos, nas decisões e nos critérios de reconhecimento. Em um escritório de advocacia, cultura é a forma como se lida com o cliente, com o prazo, com o erro, com o estagiário, com o sócio, com a tecnologia, com o conflito, com a pressão e com o desenvolvimento das pessoas. Por isso, quando falamos em transformar a advocacia, não estamos falando em apagar sua história. A advocacia tem uma tradição importante, uma função pública essencial e um compromisso técnico que precisa ser preservado. A questão é outra: como colocar essa tradição em diálogo com a realidade contemporânea?

O advogado não precisa perder sua identidade para se tornar mais próximo, nem precisa abandonar a técnica para desenvolver pessoas. Não precisa renunciar à excelência para construir ambientes mais saudáveis, mas precisa descer de certos pedestais simbólicos que já não dialogam com o mundo atual, pois a advocacia contemporânea exige proximidade, escuta, diversidade de perspectivas, liderança, gestão de pessoas, capacidade de aprender, desaprender e reaprender. Esse movimento não é exclusivo do Brasil, a American Bar Association, no relatório The Path to Lawyer Well-Being, tratou o bem-estar dos advogados como uma pauta que exige mudança cultural em toda a profissão jurídica, envolvendo escritórios, faculdades de Direito, tribunais, associações, reguladores e demais atores do sistema. O relatório parte de uma premissa importante: o adoecimento na advocacia não pode ser tratado apenas como problema individual, ele também é reflexo de uma cultura profissional. Em texto posterior sobre a criação de uma cultura de bem-estar, a ABA reforça que a profissão jurídica precisa enfrentar aspectos do trabalho que contribuem para ansiedade, estresse, isolamento, desafios de saúde mental. Essa discussão dialoga diretamente com a cultura da advocacia brasileira, ainda muito marcada pela romantização da pressão e pela ideia de que o bom advogado é aquele que suporta tudo.

No mês da advocacia, talvez seja necessário perguntar: que tipo de advogado estamos formando? Um profissional apenas resistente à pressão ou alguém capaz de pensar, liderar, dialogar, cuidar de pessoas e produzir valor com consciência?

Essa pergunta se torna ainda mais urgente diante da transformação digital e da inteligência artificial. Muito se fala sobre o futuro da advocacia a partir das ferramentas: IA generativa, automação, jurimetria, plataformas, dados, legal design e novas formas de entrega jurídica. Tudo isso é relevante, mas tecnologia não corrige cultura disfuncional, e em muitos casos, apenas acelera aquilo que já existe. Se a cultura é baseada no controle, a tecnologia pode virar vigilância, se é baseada no medo, a inovação não floresce, se não tolera erro, ninguém experimenta, se a cultura não valoriza diversidade, a organização perde repertório, se não desenvolve pessoas, a IA pode virar atalho para reduzir formação, em vez de ampliar inteligência coletiva.

O Harvard Law School Center on the Legal Profession tem discutido que a inteligência artificial impacta não apenas tarefas jurídicas, mas modelos de negócio, precificação, governança, formação de talentos e expectativas de valor no mercado jurídico, ou seja, a transformação da advocacia não é apenas tecnológica, ela é organizacional, cultural e humana. Nesse cenário, a liderança passa a ocupar um papel central. Não uma liderança compreendida apenas como cargo, senioridade ou posição societária, mas a liderança como capacidade de dar direção, sustentar valores na prática, desenvolver pessoas, criar ambientes de confiança e aproximar a organização jurídica de seu tempo.

Liderar na advocacia contemporânea é compreender que o cliente também mudou. O cliente é diverso, informado, conectado, exigente e atravessado por múltiplas realidades sociais, econômicas e culturais. Um advogado distante, fechado em sua própria lente, terá cada vez mais dificuldade de compreender a complexidade do mundo que o cerca. Por isso, a abertura ao diverso não é apenas uma pauta ética, é uma competência profissional. Escritórios e advogados que aprendem a escutar visões diferentes ampliam sua capacidade de interpretar problemas, criar soluções, antecipar riscos e gerar confiança.

Ao longo da minha trajetória, em consultorias e mentorias com lideranças jurídicas, tenho observado que os advogados e escritórios que conseguem ocupar novos espaços são justamente aqueles que se abrem ao aprendizado. São aqueles que perguntam: o que ainda preciso desenvolver? Que crenças estão limitando minha prática? Que cultura estou reproduzindo na minha equipe? Que tipo de liderança estou exercendo? Que tipo de ambiente estou criando para os jovens advogados? Esse é um ponto fundamental: a mudança da advocacia não depende apenas das instituições, depende também do indivíduo. A organização muda quando pessoas mudam comportamentos, quando lideranças sustentam novos valores e quando a cultura deixa de ser apenas herança e passa a ser escolha consciente.

No mês da advocacia, portanto, o convite não é para negar a história da profissão, é para honrá-la com maturidade. É reconhecer sua relevância, mas também perguntar o que ainda precisa evoluir. É preservar a essência da advocacia sem permanecer preso a símbolos que afastam o advogado das pessoas, da gestão, da inovação e da sociedade A cultura da advocacia foi construída ao longo de séculos. Justamente por isso, não será transformada por modismos, ferramentas ou discursos rápidos. Ela será transformada por novos comportamentos, novas lideranças, novos rituais, novas formas de formar pessoas e novas maneiras de compreender o papel do advogado no mundo. Talvez a pergunta mais importante, neste mês da advocacia, seja esta: queremos apenas celebrar a profissão que herdamos ou também assumir responsabilidade pela cultura que estamos deixando para as próximas gerações?

A advocacia do futuro não será feita apenas por quem dominar melhor a técnica ou a tecnologia. Será feita por quem compreender que cultura, liderança e gestão de pessoas não são temas acessórios, são a base que define como a técnica se transforma em confiança, como o conhecimento se transforma em valor e como a tradição pode continuar viva sem deixar de evoluir.

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