Por que o brasileiro desconfia do servidor público?

Existe uma contradição incômoda na relação dos brasileiros com o Estado. Ao mesmo tempo em que a sociedade depende intensamente dos serviços públicos, permanece baixa a confiança nas instituições responsáveis por prestá-los.

Nesse ambiente, o servidor público frequentemente aparece no imaginário social associado à burocracia, à lentidão, à baixa produtividade ou a privilégios. É uma generalização injusta com milhões de profissionais que mantêm escolas, hospitais, órgãos de segurança, instituições de justiça, universidades e tantos outros serviços essenciais em funcionamento.

Mas afirmar apenas que essa imagem é injusta não resolve o problema. Talvez a pergunta mais importante seja outra: por que essa percepção existe e, sobretudo, como modificá-la?

Responder exige abandonar dois extremos igualmente pouco produtivos: a crítica simplista ao funcionalismo e sua defesa meramente corporativa. Entre eles existe algo mais profundo: a experiência concreta do cidadão quando encontra o Estado.

Segundo pesquisa da OCDE sobre confiança nas instituições públicas brasileiras, realizada em 2022, apenas 23,6% dos entrevistados declararam confiança alta ou moderadamente alta no funcionalismo público. Na mesma pesquisa, somente 31,8% manifestaram satisfação com os serviços administrativos.

Os números sugerem algo importante. O problema não é apenas de comunicação. É também, e talvez principalmente, de experiência.

O servidor é o rosto do Estado

O cidadão não se relaciona com organogramas. Relaciona-se com pessoas.

Quando procura um hospital e espera horas por atendimento, dificilmente consegue distinguir se a demora decorre da falta de médicos, de uma escala inadequada, da ausência de recursos ou da organização do serviço.

Quando precisa de um documento e enfrenta sucessivas exigências, não sabe necessariamente o que decorre da lei e o que resulta de um procedimento administrativo desnecessariamente complexo.

E quando procura uma instituição do sistema de justiça e não consegue resolver seu problema, pouco importa, naquele momento, se a dificuldade está na legislação, no sistema eletrônico, na insuficiência de pessoal ou na organização do trabalho.

Para o cidadão, tudo isso possui um único nome: serviço público. E quase sempre possui também um rosto: o servidor que está diante dele.

Surge daí uma injustiça frequente. Problemas estruturais acabam percebidos como falhas individuais, e o servidor torna-se a face visível de dificuldades produzidas muito antes e muito acima dele.

Isso explica parte da percepção negativa, mas não toda.

Há situações em que o problema efetivamente está no atendimento, na produtividade, na ausência de comprometimento ou na incapacidade da organização de identificar e corrigir desempenhos insatisfatórios. Negar essa realidade seria tão equivocado quanto generalizá-la.

O cidadão não mede esforço. Mede experiência.

Uma organização pública pode registrar milhares de processos, atendimentos, expedientes, reuniões, relatórios e horas trabalhadas. Tudo isso é importante para a gestão.

Mas o cidadão utiliza uma medida muito mais simples: meu problema foi resolvido?

Uma repartição pode demonstrar estatisticamente enorme volume de trabalho e, ainda assim, produzir uma experiência ruim para quem necessita dela. Produção administrativa e valor percebido pelo cidadão não são necessariamente a mesma coisa.

A confiança também depende da forma como a pessoa é tratada.

A pesquisa da OCDE sobre o Brasil aponta a percepção de tratamento justo como um dos elementos associados à confiança no funcionalismo. Isso revela duas dimensões da experiência com o Estado. A primeira é objetiva: o problema foi resolvido? A segunda é igualmente relevante: fui tratado com respeito, imparcialidade e dignidade?

Nem sempre o Estado poderá entregar ao cidadão aquilo que ele pretende. Um pedido pode ser juridicamente impossível, um benefício pode não ser devido e uma demanda pode encontrar limitações materiais. Ainda assim, a experiência pode ser considerada adequada se houver escuta, clareza e respeito.

O inverso também é verdadeiro. Uma decisão tecnicamente correta pode gerar profunda insatisfação quando acompanhada de indiferença ou arrogância.

Isso é particularmente relevante nas instituições que atendem populações vulneráveis. Nelas, eficiência e humanidade não são valores concorrentes. São partes da mesma ideia de bom serviço público.

Garantias, desempenho e legitimidade

Há ainda uma questão delicada que não deve ser evitada.

O cidadão observa que determinadas carreiras públicas possuem estabilidade, remuneração definida, férias, licenças e outras garantias que nem sempre encontram equivalência no mercado privado.

Essas garantias têm fundamentos institucionais importantes. A estabilidade, por exemplo, não existe simplesmente como vantagem pessoal. Ela também protege o exercício da função pública contra pressões políticas, econômicas e pessoais indevidas.

O problema surge quando o cidadão percebe distância entre as garantias de quem presta o serviço e a qualidade daquilo que recebe.

Um atendimento ruim, uma demora injustificável ou uma situação evidente de baixa produtividade podem alimentar a percepção de que existem muitas garantias para quem presta o serviço e poucas para quem depende dele.

E situações individuais passam rapidamente a sustentar estereótipos coletivos.

Por isso, defender o serviço público exige também enfrentar desempenhos persistentemente inadequados. A tolerância institucional com essas situações prejudica, antes de tudo, os bons servidores: quem trabalha mais fica sobrecarregado; quem trabalha bem recebe a mesma crítica dirigida a quem trabalha mal; e a instituição perde legitimidade.

Reconhecimento e responsabilização não são conceitos incompatíveis. Na verdade, um depende do outro.

O erro de tentar melhorar a imagem

Quando a percepção social é negativa, uma reação comum das organizações públicas é investir em comunicação institucional. Divulgam-se números, projetos, conquistas e histórias de servidores comprometidos.

Isso tem valor. Mas tem limite.

Nenhuma campanha consegue compensar indefinidamente uma experiência ruim.

Quando há grande distância entre a narrativa institucional e aquilo que o cidadão experimenta, a comunicação pode até produzir o efeito contrário.

Talvez, então, estejamos formulando a pergunta errada.

Em vez de perguntar como melhorar a imagem do serviço público, deveríamos perguntar como melhorar a experiência do cidadão com o serviço público.

A diferença parece pequena, mas muda tudo. No primeiro caso, tenta-se modificar a reputação. No segundo, modifica-se a realidade que produz essa reputação.

Da reclamação à aprendizagem

Uma política de reconstrução da confiança deveria começar pela capacidade de ouvir.

Reclamações, sugestões e avaliações não podem ser tratadas apenas como manifestações individuais que precisam receber uma resposta burocrática. Quando analisadas em conjunto, revelam filas, gargalos, unidades sobrecarregadas, dificuldades de acesso, falhas recorrentes e problemas que os indicadores tradicionais nem sempre mostram.

A Ouvidoria, nessa perspectiva, deixa de ser apenas o destino das reclamações e passa a integrar a inteligência da organização.

Mas ouvir sem medir é insuficiente.

Quanto demora um atendimento? Onde estão as maiores filas? Quais unidades concentram reclamações? Onde há retrabalho? Quais serviços conseguem resolver mais demandas? Existem equipes sobrecarregadas enquanto outras possuem capacidade ociosa?

A partir daí, é possível procurar as causas. E elas podem ser muito diferentes: falta de pessoal, tecnologia inadequada, burocracia excessiva, má distribuição da força de trabalho, deficiência de liderança ou desempenho individual.

Uma Administração madura precisa saber fazer essas distinções. Problemas diferentes exigem respostas diferentes.

As recomendações da OCDE sobre serviços públicos centrados nas pessoas seguem essa direção: medir desempenho, conhecer a percepção dos usuários e utilizar essas informações para aperfeiçoar continuamente os serviços.

A comunicação permanece importante, mas passa a ocupar o lugar correto. Primeiro, melhora-se a experiência. Depois, comunica-se a melhoria.

E quem cuida de quem atende?

Seria um erro transformar toda essa discussão em cobrança sobre o servidor.

Pessoas submetidas durante anos a processos ruins, sistemas instáveis, lideranças despreparadas, conflitos internos, sobrecarga e ausência de reconhecimento dificilmente conseguirão produzir permanentemente uma boa experiência para o cidadão.

A experiência do usuário e a experiência do servidor estão conectadas.

Organizações desorganizadas favorecem a desmotivação. A desmotivação deteriora o atendimento. O atendimento ruim aumenta a insatisfação social, que reforça a desvalorização do servidor. E o ciclo recomeça.

Mas o movimento inverso também existe.

Boas lideranças, organização adequada do trabalho, reconhecimento, capacitação e clareza de propósito favorecem o engajamento. E servidores engajados têm melhores condições de produzir experiências positivas para quem procura o Estado.

Cuidar de quem atende, portanto, também é uma maneira de cuidar de quem precisa ser atendido.

A reputação como consequência

No fundo, a discussão é maior do que a imagem do funcionalismo. Estamos falando da confiança no próprio Estado.

A OCDE trabalha com cinco dimensões de governança relacionadas à confiança: responsividade, confiabilidade, integridade, abertura e justiça. Em publicação de 2025, voltou a destacar a importância das interações cotidianas, especialmente quando aumentam a percepção de tratamento justo e a satisfação com os serviços administrativos.

Isso ajuda a compreender por que cada atendimento importa.

O servidor frequentemente é o ponto concreto de encontro entre uma enorme estrutura estatal e uma pessoa que precisa dela. A qualidade desse encontro influencia a experiência do cidadão. Experiências repetidas formam percepções sobre as instituições. E essas percepções ajudam a construir confiança, ou desconfiança, no próprio Estado.

Talvez tenhamos passado tempo demais discutindo a imagem do serviço público e tempo de menos investigando aquilo que produz essa imagem.

Não se reconstrói confiança dizendo ao cidadão que ele deveria valorizar mais o servidor. Constroem-se razões para que essa valorização aconteça.

Isso exige processos melhores, boas lideranças, servidores preparados, avaliação, tecnologia, escuta, transparência e capacidade de aprender com os próprios erros.

Cada encontro entre cidadão e servidor é mais do que um atendimento administrativo. É um pequeno encontro entre sociedade e Estado.

É naquele balcão, naquela ligação telefônica, naquele processo eletrônico, naquela escola, hospital ou instituição de justiça que conceitos abstratos como República, eficiência, igualdade e dignidade deixam os livros e passam a ser experimentados por pessoas reais.

Por isso, talvez o problema nunca tenha sido simplesmente a imagem.

A imagem é consequência.

Se quisermos mudar a maneira como a sociedade enxerga o servidor público, o caminho mais consistente não é convencer o cidadão de que sua percepção está errada.

É fazer com que sua próxima experiência com o Estado seja diferente.

Quando isso acontecer de forma sistemática, talvez não seja mais necessário pedir que a sociedade valorize o serviço público.

Ela terá razões para fazê-lo.

_________

OECD. Drivers of Trust in Public Institutions in Brazil. Paris: OECD Publishing, 2023. DOI: https://doi.org/10.1787/fb0e1896-en.

OECD. Government at a Glance 2025. Paris: OECD Publishing, 2025. DOI: https://doi.org/10.1787/0efd0bcd-en.