A lacuna invisível: O que a liderança jurídica ainda não aprendeu a formar

Quem assume pela primeira vez a coordenação de uma equipe jurídica costuma descobrir, com algum desconcerto, que a competência que o conduziu até ali, a de construir teses e redigir peças capazes de convencer tribunais, pouco o socorre numa função em que passa mais tempo gerindo pessoas, prazos e ânimos do que escrevendo. Fica então nítido que nada em sua formação o preparou para ouvir sem interromper, oferecer devolutivas que promovam crescimento em vez de paralisia ou criar as condições para que profissionais talentosos se sintam convocados a pensar, e não apenas a executar. Essa descoberta, vivida no início como deficiência pessoal, revela com o tempo um traço estrutural da profissão, que exige de seus integrantes competências humanas que as próprias instituições ainda não aprenderam a cultivar. Ela ainda conduz a uma pergunta: a de saber se a liderança tem criado as condições para que as habilidades que exige possam, de fato, se desenvolver.

Os dados disponíveis dão substância a essa intuição. Pesquisa da FGV Direito SP indica que um quarto dos profissionais jurídicos trabalha em organizações sem qualquer iniciativa estruturada de desenvolvimento e que as competências de gestão já são as mais citadas pelos próprios advogados, à frente das técnico-jurídicas, o que desmente a imagem do advogado como técnico do Direito que apenas eventualmente se vê obrigado a administrar. A lacuna, ademais, não parece decorrer de escassez de recursos, já que muitas dessas organizações são de grande porte, mas de uma concepção institucional segundo a qual o desenvolvimento de competências é responsabilidade exclusiva do indivíduo, e não compromisso da organização, como se a formação relevante se encerrasse com o diploma e tudo o que viesse depois dependesse do mérito ou da disposição de cada pessoa.

Essa concepção tem raízes na universidade, onde a maior parte das mais de duas mil faculdades de Direito do país ainda reproduz o modelo que Paulo Freire chamou de educação bancária, em que o professor deposita conteúdo e o aluno o devolve na prova. Ela sobrevive ao diploma, reaparecendo no ritual mais comum dos escritórios: a minuta devolvida inteiramente reescrita, sem uma palavra sobre o raciocínio que motivou cada alteração, de modo que o associado descobre qual era a resposta certa, mas o caminho até ela permanece opaco, e com ele a oportunidade de desenvolver critério próprio. O profissional formado para receber e reproduzir ingressa, assim, em organizações que replicam exatamente o mesmo padrão, e o ciclo só se interrompe quando a liderança deixa de tratar o conhecimento como propriedade do sócio e passa a entendê-lo como algo que se constrói em conjunto, o que exige menos comando do que disposição para criar as condições em que o aprendizado coletivo efetivamente aconteça.

O preço desse modelo, contudo, já ultrapassa o plano técnico. A advocacia convive com níveis de esgotamento que, em outros setores regulados, provavelmente motivariam intervenções de largo alcance, e esse peso recai com mais intensidade sobre as mulheres, que ingressam na profissão em grande número e se tornam escassas à medida que se sobe na hierarquia. Nenhum desses fenômenos se explica, ao que parece, por fragilidade individual; ambos apontam, antes, para ambientes em que a competição interna prevalece sobre a colaboração e a vulnerabilidade é lida como sinal de fraqueza. Nesses ambientes, o pertencimento se desgasta e quem não se sente parte acaba saindo, levando consigo o investimento que o escritório fez em sua formação, razão pela qual programas de bem-estar e iniciativas pontuais, por mais bem-intencionados, tendem a aliviar sintomas sem alcançar a forma como o trabalho é organizado e conduzido.

É nesse ponto que o debate costuma se equivocar, ao tratar empatia, escuta e cooperação como atributos que cada profissional possui ou não, a serem corrigidos com um curso de comunicação, quando há boas razões para entendê-las como habilidades produzidas pelo convívio e aprendidas à maneira de um ofício, que só se desenvolvem onde existe segurança para errar, fazer perguntas aparentemente ingênuas ou discordar de quem está acima sem receio de punição. Não surpreende, por isso, que as equipes que mais admitem falhas costumem ser as mais seguras, e não as menos competentes. A dificuldade está em que essa segurança raramente é percebida da mesma forma em todos os níveis da hierarquia, e diagnósticos internos em departamentos jurídicos revelam, com frequência que deveria inquietar, sócios descrevendo um ambiente aberto ao diálogo e associados relatando uma cultura em que expor uma dúvida equivale a confessar fragilidade técnica.

Se as habilidades humanas dependem das condições em que se trabalha, a liderança deixa de ser apenas um traço de personalidade e passa a integrar a arquitetura do ambiente, como algo que pode ser desenhado, acompanhado e corrigido. A experiência sugere que essa construção depende menos de iniciativas grandiosas do que da consistência de rituais modestos, como reuniões individuais que não sejam sacrificadas à primeira urgência, conversas de desenvolvimento em lugar da avaliação anual classificatória, planos de carreira revistos com regularidade e aferições periódicas do quanto a equipe se sente segura para falar.

A urgência do tema é reforçada por transformações externas que a profissão não controla. A automação de tarefas que tradicionalmente iniciavam os jovens advogados, como a pesquisa jurisprudencial e a minuta padronizada, já reduz as contratações de iniciantes nas ocupações mais expostas à inteligência artificial e tende a estreitar o degrau em que a formação prática sempre se apoiou, o que torna ainda menos sustentável deixar o desenvolvimento ao acaso. Talvez por isso o tema mereça ser tratado menos como assunto de recursos humanos e mais como decisão de estratégia, com rigor e recursos comparáveis aos que os escritórios dedicam à tecnologia, já que aqueles que continuarem a atribuir o desenvolvimento profissional à iniciativa de cada associado correm o risco de seguir cobrando competências que não cultivam.

Um teste honesto, ao alcance de qualquer liderança, consiste em perguntar se, em sua equipe, um profissional júnior consegue dizer “não sei” sem risco para a carreira. Enquanto essa frase soar como confissão de incompetência, e não como ponto de partida para aprender, dificilmente alguma ferramenta, programa ou política suprirá o que só a liderança e a educação emancipatória podem formar.