Formar sucessores: O legado que sustenta a advocacia

O legado de um advogado não se resume às teses que defendeu ou aos clientes que conquistou. Ele também se revela na qualidade dos profissionais que ajudou a formar e que, um dia, poderão liderar o escritório.

Preparar sucessores não é uma providência reservada ao encerramento da carreira. É uma responsabilidade de gestão que começa no presente.

À medida que ferramentas e processos se tornam mais acessíveis, o diferencial precisa ir além da capacidade de reproduzir boas práticas. Na advocacia, isso significa desenvolver pessoas capazes de integrar e interpretar contextos, questionar premissas e construir soluções juridicamente consistentes para problemas que não cabem em modelos prontos.

Essa perspectiva encontra respaldo no Future of Jobs Report 2025, do Fórum Econômico Mundial. Segundo o estudo, sete em cada dez empresas consultadas consideram o pensamento analítico uma competência essencial. Liderança e influência social figuram entre as principais habilidades, enquanto o pensamento criativo ocupa a quarta posição.

Embora não sejam dados exclusivos do setor jurídico, esses achados sinalizam a relevância de combinar excelência técnica, discernimento e capacidade de mobilizar pessoas.

Essas competências, porém, não se desenvolvem apenas pela passagem do tempo. Exigem oportunidades deliberadas de aprendizagem. Cabe aos sócios explicar o raciocínio por trás de uma estratégia, oferecer feedback específico e delegar responsabilidades com autonomia progressiva.

Delegar não é abandonar. É acompanhar sem retirar do profissional a oportunidade de decidir.

A influência do gestor merece atenção. Segundo a Gallup, os gestores respondem por até 70% da variação do engajamento entre equipes. O dado não significa que determinem, isoladamente, o desempenho de cada pessoa, mas evidencia o peso da liderança na experiência de trabalho.

Por isso, formar lideranças exige atuar em duas frentes: ajudar o profissional a reconhecer seu potencial e preparar os atuais líderes para identificá-lo, sem confundir talento com semelhança pessoal.

Sucessores não precisam ser cópias de seus mentores. Precisam compartilhar compromissos éticos e padrões de qualidade, preservando a independência intelectual.

Esse trabalho demanda tempo de escuta e disposição para compartilhar protagonismo. Também exige critérios claros de evolução: qualidade das entregas, maturidade nas decisões, colaboração e capacidade de desenvolver colegas.

Entendo a sucessão não como uma tese, mas como um teste de maturidade da liderança. O objetivo não é tornar o sócio indispensável, mas construir uma organização capaz de continuar criando valor sem depender de sua presença em cada decisão.