Segunda-feira, 21 de outubro de 2019

ISSN 1983-392X

Mais Com Menos – Parte 2

Josie Jardim e Paula Bugano de Oliveira

Uma boa parte do trabalho do gestor do departamento jurídico de empresa tem relação com a forma como ele ou ela gerencia os escritórios de advocacia.

segunda-feira, 8 de fevereiro de 2010


Mais Com Menos – Parte 2

Josie Jardim*

Paula Bugano de Oliveira**

Uma boa parte do trabalho do gestor do departamento jurídico de empresa tem relação com a forma como ele ou ela gerencia os escritórios de advocacia.

Sejam eles de grande porte ou "escritório boutique", a verdade é que o sucesso desse relacionamento está muito mais nas mãos do gestor da empresa do que no escritório propriamente dito. Não poucas vezes vemos gerentes que, ao encaminhar determinado assunto ao escritório, simplesmente esquecem-se de que a responsabilidade pelo mesmo continua consigo. Por melhor e mais esforçado que seja o advogado externo, ele não está no dia-a-dia da empresa e não tem como saber a direção que a empresa deseja tomar, nem tem como obter todos os documentos e informações necessários à boa condução do assunto. Essa função é sempre do gerente. Pode-se terceirizar a execução, mas nunca a estratégia, a avaliação dos riscos e o efetivo gerenciamento da questão.

Alguns devem dizer que é simplesmente impossível cuidar de tudo, e nós concordamos. Mas tomemos como exemplo uma carteira de processos trabalhistas; o gerente pode não conhecer detalhadamente cada caso que possui, com a argumentação de que são muitos e de valores muito baixos. Entretanto, se esse mesmo gerente não conhece os temas discutidos em tais ações, não poderá avaliar os eventuais problemas no modelo de negócio de sua empresa e muito menos prevení-los.

Mas voltando ao relacionamento com os escritórios de advocacia, damos algumas sugestões de práticas por nós aplicadas em diferentes fases de nossa carreira profissional e que se mostraram satisfatórias:

a. Estabeleça um "gerente de conta" dentro do escritório; alguém com quem você discutirá a maneira de trabalho, a revisão das notas de serviços, os eventuais problemas que tiverem. Isso evita que, especialmente em escritórios grandes, você perca tempo tentando achar quem é o responsável por determinada área;

b. Nunca fique nas mãos de um só provedor. Desenvolver fornecedores é uma das atribuições do gestor e isso vale para os advogados também.

c. Estabeleça regras claras sobre a forma de trabalho, seja com relação aos relatórios que você quer receber, seja com relação ao preço e escopo dos serviços a serem prestados. Se você pediu um simples memorando e pagou um valor baixo por isso, não exija uma "legal opinion" com jurisprudência comparada de 5 países diferentes.

d. Conheça seu fornecedor. Ele é confiável? Ético? Revela informações sobre outros clientes nas conversas que tem com você? Possui dados e métricas sobre os resultados do escritório? Vangloria-se de ter "dado um jeito" em determinado caso? Em caso positivo, FUJA.

e. Torça o nariz para os vendedores de teses, já que o litígio desenfreado normalmente só é bom para o escritório externo.

f. Faça licitações para determinados trabalhos ou de tempos em tempos. Fornecedor que acredita ser insubstituível tende a relaxar na qualidade.

g. Forneça ao advogado o máximo de informação e documentos possível. Eles são os especialistas na questão jurídica, mas não tem como saber sobre as nuances comerciais ou de gestão da empresa. Sem essas informações um parecer ou até mesmo uma peça processual tendem a ficar incompletos ou demasiadamente teóricos.

h. Para os processos mais importantes, discuta a estratégia e reveja as principais peças. Alguns advogados sentem-se ofendidos quando pedimos para revisar peças processuais, e se isso acontecer com você, risque esse indivíduo da sua agenda. O gerente jurídico pode não ser especialista na matéria discutida, mas é sem dúvida o especialista nos interesses da empresa.

i. Evite honorários cobrados com base em horas trabalhadas. Se não for possível, tente acordar um limite a ser cobrado. O gerente não consegue controlar as horas realmente trabalhadas e é praticamente impossível fazer a previsão orçamentária e contábil do valor que a empresa efetivamente gastará com honorários.

j. Quando negociar honorários de êxito, lembre-se de prever o tratamento que as partes darão em todas as possíveis formas de encerramento de um processo, inclusive acordos, desistência em virtude de adesão a planos de incentivo tributário, entre outros.

k. Exija faturas completas e efetue o pagamento no prazo e condições acordados. Se houver dúvida sobre determinado item, faça a glosa somente da parte controversa e pague o restante. Nem relógio trabalha de graça!

E mesmo que nada do que está acima sirva para a sua realidade, temos a certeza de que a nossa última dica é universal: evite qualquer conflito de interesse ou mesmo aparência de conflito. A sua empresa precisa ter a certeza de que a contratação do escritório de advocacia foi realizada com base em avaliação técnica e financeira criteriosa e não por qualquer outro motivo.

E lembre-se sempre: "não basta ser honesto, tem de parecer honesto".

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*Diretora Jurídica da GE para América Latina e integrante do grupo Jurídico de Saias

**Gerente Juridica da GE para o Brasil e integrante do grupo Jurídico de Saias







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