Liderança que move resultados: O salto possível na advocacia

Saí do talk show com Marcos Barros, vice-presidente de marketing e vendas da Universal Studios, com a sensação nítida de que desempenho organizacional não é um acidente feliz: é o efeito direto da qualidade da liderança. O que eu ouvi naquele auditório, no âmbito do Programa Salto Alto produzido pela Agência +, deu forma concreta a conceitos que já vinha estudando - vide referências - e que agora passaram a ter rosto, práticas e métricas.

Decidi escrever este texto justamente porque ninguém duvida de que a liderança e a gestão dos parques da Universal estão entre as melhores do mundo, o que faz de Marcos Barros uma referência poderosa para todos nós que atuamos na gestão de empresas e escritórios. Ao ouvir seus aprendizados, ficou claro para mim que há um conhecimento muito especial, prático e aplicado, que merece ser traduzido para realidades diversas, inclusive a dos escritórios de advocacia. Minha intenção é dividir essas reflexões com todas as pessoas que se interessam pelo tema da liderança com propósito, para que possamos aprender com quem já opera em nível de excelência global e adaptar esses princípios ao nosso dia a dia.

Marcos abriu a conversa com uma frase que poderia estar em qualquer slide de "Start With Why": "Tudo o que eu faço na empresa é intencional. Nada é por acaso. Tudo tem objetivo e estratégia."¹. Ao insistir que não existe estratégia menor que cinco anos, sempre ancorada no propósito da empresa, ele traduz na prática o Golden Circle de Simon Sinek: antes de decidir o que fazer ou como fazer, é preciso saber por que o negócio existe e para onde quer ir^{2, 3}. Líderes que clareiam esse "porquê" conseguem, como diria Sinek, transformar colaboradores e clientes em embaixadores de uma "love brand", porque as pessoas não se conectam apenas com produtos, mas com causas.^{2, 3}

Esse fio do propósito se conecta diretamente ao tema da marca empregadora. Marcos foi categórico: "Você só vai reter talentos se tiver uma liderança e uma marca fortes. Liderança forte significa cuidado e investimento com o colaborador."¹. Aqui ele reforça a intuição de Jim Collins sobre liderança de Nível 5: resultados sustentáveis nascem de líderes que combinam humildade pessoal com vontade profissional inabalável, direcionada ao bem da organização, não do próprio ego^{4, 5}. Quando Marcos afirma que "as pessoas não mudam de emprego, mudam de líder e de marca", ele descreve o que a literatura mostra repetidamente: a decisão de ficar ou sair é, em grande parte, um voto de confiança - ou desconfiança - na liderança.^{1, 4}

Desenvolvimento intencional, desenho do trabalho e cultura

Ao longo da palestra, a palavra "intencionalidade" apareceu várias vezes, mas não como jargão. Era intencionalidade em três níveis muito concretos: desenvolvimento, desenho do trabalho e cultura¹. Sobre desenvolvimento, Marcos foi direto: "A educação formal garante o seu sustento. A educação profissional garante o seu sucesso. Invista na sua educação profissional e na do seu time. Isso não é custo, é investimento."¹. Jim Collins diria que grandes organizações colocam "a pessoa certa no lugar certo, isso é estratégia"; Adam Grant complementaria que culturas de alto desempenho são aquelas em que aprender e repensar deve ser rotina, não evento extraordinário^{4, 6, 7}. Ao defender que líderes bem-sucedidos estudam liderança - e que faria isso mais cedo se pudesse voltar atrás - Marcos reforça uma verdade incômoda: muitos negócios querem performance de classe mundial com práticas de liderança amadoras.^{1, 6}

No desenho do trabalho, ficou claro que liderança não é sobre heroísmo operacional, mas sobre capacitar o time a entregar com padrão e consistência¹. O líder que revisa e refaz tudo não prova excelência; prova que não treinou a equipe nem criou processos claros¹. Aqui aparece um diálogo rico com Adam Grant e Brené Brown: para delegar de verdade, é preciso confiar, e para confiar é preciso aceitar vulnerabilidade, admitir que o outro pode fazer de um jeito diferente do seu - e que está tudo bem se o resultado estiver alinhado ao propósito e aos padrões (bem definidos)^{1, 6, 8, 9}. É o oposto da "armadura" que Brené descreve: o perfeccionismo que impede o time de aprender, experimentar e crescer.^{8, 9}

Essa visão também se materializa na forma como o tempo é tratado. Reuniões com pauta prévia, início e fim definidos, alinhadas à estratégia; decisões relevantes tomadas no espaço adequado, com dados; respeito ao horário de trabalho para preservar a energia física e mental das pessoas¹. A máxima de que "pessoas cansadas fazem você perder dinheiro" traduz, em linguagem empresarial, a tese de Adam Grant de que culturas saudáveis equilibram performance e bem-estar por meio de sistemas que protegem a capacidade de contribuição das pessoas^{1, 7}. Liderar, nesse contexto, é desenhar uma rotina que favoreça produtividade, e não apenas ocupação - uma agenda que combina atividades-fim com momentos de gestão, reflexão e acompanhamento, em vez de listas infinitas de tarefas reativas.¹

Segurança psicológica e mentoria em escala

Na dimensão cultural, a palestra poderia ter sido coassinada por Brené Brown e Janice Omadeke^{8, 10}. Marcos fala em reconhecer em público, preservar o feedback negativo em privado, estimular que todos apontem problemas "sem caça às bruxas", e instituir reuniões one-on-one em que a pauta é do colaborador¹. Brené chamaria isso de criar segurança psicológica por meio de coragem vulnerável: um ambiente em que é possível errar, pedir ajuda, dar opiniões impopulares e ainda assim pertencer^{8, 9}. Janice, por sua vez, veria nessas interações estruturadas uma forma de mentoria em escala: conversas recorrentes, baseadas em confiança e dados, que conectam o desenvolvimento individual à estratégia da empresa^{10, 11}. Não por acaso, Janice construiu sua trajetória justamente mostrando como programas de mentoria intencionais podem transformar cultura e reter talentos diversos.^{10, 11}

A frase "liderança começa na nossa presença e se perpetua na nossa ausência" sintetiza outro ponto essencial: a verdadeira prova da liderança é o que acontece quando o líder não está na sala¹. Em Good to Great, Jim Collins descreve isso ao falar das melhores organizações, aquelas que continuam performando mesmo sem o líder, porque ele construiu sistemas, pessoas e cultura, não dependência pessoal^{4, 5}. Marcos reforça esse raciocínio ao insistir em governança, clareza de papéis e processos de decisão baseados em apenas três critérios simples: está alinhado à estratégia, contribui para o amadurecimento do negócio, cabe no orçamento?¹ Quando as respostas são claras, o time age com autonomia; quando não são, a organização entra no modo "senso de urgência permanente", queimando energia em incêndios que poderiam ter sido evitados com planejamento.^{1, 4}

Um dos pontos que mais me marcou foi a forma como ele conecta liderança a retenção de talentos¹. Em vez de buscar fórmulas mágicas em benefícios isolados, Marcos fala em respeito ao tempo pessoal, espaço real de escuta, oportunidades claras de crescimento, cultura do elogio, celebrações e confiança no staff técnico¹. Adam Grant chama esse tipo de ambiente de cultura de "givers": pessoas dispostas a ajudar e compartilhar, porque sabem que a organização também investe nelas⁶. Janice Omadeke acrescentaria que, sem estruturas formais de apoio - como programas de mentoria bem desenhados –, muitos talentos, especialmente os de grupos sub- representados, seguem subaproveitados ou acabam indo embora em silêncio.^{10, 11}

Em Dare to Lead, Brené retoma os achados do projeto Aristotle, o estudo de cinco anos do Google sobre equipes altamente produtivas, que concluiu que a segurança psicológica - isto é, as pessoas se sentirem seguras para correr riscos e serem vulneráveis umas diante das outras - era, de longe, o fator mais importante entre as dinâmicas que distinguiam os times de alta performance.

Brené conecta esse resultado ao trabalho da professora Amy Edmondson, da Harvard Business School, que cunhou o termo “segurança psicológica” e mostra, em obras como Teaming, que ambientes assim permitem dar feedbacks difíceis e ter conversas complexas sem necessidade de “pisar em ovos”, porque as pessoas confiam que não serão punidas, humilhadas ou desqualificadas por pedir ajuda, admitir erros ou propor ideias aparentemente fora da caixa. Ao enfatizar que segurança psicológica não significa conforto excessivo nem ausência de pressão, mas sim um clima em que respeito e confiança reduzem o medo de se expor, Brené reforça que criar esse tipo de espaço é uma competência central de liderança - e uma alavanca direta de desempenho para qualquer equipe.⁸

Propósito como motor econômico

Não se trata de discurso "fofo". Relatórios recentes mostram que organizações com planejamento estratégico e propósito integrado à operação chegaram a crescer mais em receita e lucratividade do que empresas com baixo propósito, superando pares em cerca de 25% em crescimento de receita e mais de 20% em lucro antes de impostos em determinados períodos analisados^{12, 13, 14}. Esses estudos de mercado convergem em um ponto: quando propósito orienta estratégia, cultura e decisões, ele deixa de ser peça de marketing e passa a ser fator econômico mensurável.^{14, 15}

Essa intuição também é confirmada por evidências acadêmicas. Um estudo publicado na revista Organization Science, com dados de centenas de empresas americanas, mostra que organizações em que os funcionários percebem um forte senso de propósito combinado com clareza de gestão - isto é, liderança capaz de transformar o propósito em direção, prioridades e processos - apresentam desempenho contábil e de mercado superior ao longo do tempo^{16, 17, 18}. Em outras palavras, não é qualquer propósito que gera resultado, mas aquele que é sustentado por lideranças que comunicam, alinham, cobram e incorporam o propósito na tomada de decisão de forma consciente e consistente.^{18, 19}

O salto possível na advocacia

Em gestão de escritórios de advocacia, tudo o que foi discutido deixa de ser teoria abstrata e se torna vantagem competitiva muito concreta. Escritórios vivem essencialmente de três ativos: confiança, talentos e reputação, exatamente os pilares mais diretamente moldados pela qualidade da liderança.

Propósito claro, nesse contexto, significa responder com honestidade a perguntas que vão além de "ganhar causas" e "emitir pareceres": por que este escritório existe, que problemas quer resolver para clientes e para a sociedade, que tipo de advocacia deseja representar, quais valores quer imprimir na cultura e quais padrões éticos são inegociáveis. Quando esse eixo está definido, estratégia, posicionamento, seleção de clientes, decisões de investimento e até os "nãos" que o escritório precisa ter coragem de dizer passam a ser mais coerentes e sustentáveis – e a própria tomada de decisão se torna mais rápida, porque há critérios previamente acordados em vez de discussões casuísticas a cada dilema. Retomando a fala do VP da Universal, sem tomada de decisão rápida não há boa liderança.¹

No plano interno, liderança com propósito redefine a relação com o time. Em vez de apenas cobrar horas faturadas e cumprimento de prazos, o líder passa a treinar para autonomia, a dar feedback estruturado, a cuidar da agenda, da carga de trabalho e das prioridades, substituindo o caos crônico pelo desenho intencional do trabalho. Isso eleva a qualidade técnica - porque há tempo e espaço para estudar, revisar e repensar - e aumenta o engajamento genuíno com o projeto do escritório, e não apenas a permanência “deixa a vida me levar”. É justamente esse tipo de ambiente, em que propósito é sentido e a gestão é clara, que a pesquisa de Harvard associa a melhor desempenho contábil e de mercado ao longo do tempo, indicando que escritórios que alinham propósito e liderança tendem, no médio e longo prazo, a aumentar o seu faturamento.^{16. 17, 18}

Do ponto de vista de governança, a combinação entre estratégia de longo prazo, papéis claros, métricas de produtividade (e não apenas de ocupação) e rituais de alinhamento - reuniões de equipe, encontros individuais, reuniões de briefing e debriefing - é o que tira o escritório do modo "apaga-incêndio" e o coloca em rota de crescimento consistente. É a tradução, na advocacia, daquela equação de "propósito + clareza de gestão" que a evidência empírica já associa a melhor performance organizacional e maior capacidade de capturar oportunidades de receita com menos fricção interna.

Por fim, há o impacto direto na marca e no relacionamento com clientes. Escritórios em que as pessoas sabem por que fazem o que fazem, sentem-se vistas e têm espaço real para contribuir tendem a atender melhor, inovar em soluções, enxergar oportunidades de longo prazo e construir relações mais sólidas com a clientela. Em um mercado jurídico cada vez mais competitivo, isso se converte em faturamento mais previsível, tickets médios mais robustos e capacidade de atrair os melhores profissionais - porque, como ouvimos no talk show, as pessoas não mudam apenas de emprego: mudam de líder e de marca, e seguem quem oferece direção clara, decisões consistentes e um propósito em que vale a pena investir sua energia.

Ao revisitar minhas anotações, percebi que o talk show com Marcos Barros foi, na prática, um laboratório vivo das ideias que venho estudando¹. Simon Sinek aparece na exigência de propósito claro e comunicação de dentro para fora; Brené Brown, na defesa de uma liderança que assume vulnerabilidade, escuta e dá feedback como competências centrais; Adam Grant, na ênfase em culturas de generosidade estrutural e sistemas que protegem a saúde e a produtividade; Jim Collins, na visão de liderança humilde, focada em legado institucional; Janice Omadeke, na crença de que desenvolvimento e mentoria intencionais mudam trajetórias e indicadores de negócio.^{1, 2, 6, 8, 4, 10}

No fim, a mensagem que levo - e que quero transformar em ação - é simples e exigente: não existe alta performance organizacional sem alta responsabilidade de liderança¹. Investir em autoconhecimento, em educação profissional, em governança, em comunicação clara, em processos saudáveis e em relações de confiança não é gentileza; é estratégia de negócios sustentáveis no longo prazo^{1, 2, 7,4}. A pergunta que fica para cada um de nós, líderes em formação e em exercício, é a mesma que Marcos fez, na prática, a todos nós naquele dia: o que você vai fazer, a partir de amanhã, para que a sua liderança pare de ser acidental e passe a ser intencional na construção da performance sustentável que você diz desejar?^{1, 2}

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Referências

1 Notas pessoais do talk show com Marcos Barros, Vice-Presidente de Marketing e Vendas da Universal Studios. Programa Salto Alto, Agência +. 27 de abril de 2025.

2 Sinek, S. (2009). Start with Why: How Great Leaders Inspire Everyone to Take Action. Portfolio.

3 Zendesk Brasil. (2024, agosto 15). O que é Golden Circle: entenda o conceito de Simon Sinek. https://www.zendesk.com.br/blog/o-que-e-golden- circle/

4 Collins, J. (2001). Good to Great: Why Some Companies Make the Leap and Others Don't. HarperBusiness.

5 Nordic Business Forum. (2020, novembro 9). 5 Levels of Leadership by Jim Collins. https://www.nbforum.com/newsroom/blog/5-levels-of-leadership-by- jim-collins/

6 Grant, A. (2021). Think Again: The Power of Knowing What You Don't Know. Viking.

7 World Economic Forum. (2025, março 3). Adam Grant: Future leaders won't succeed without this key trait. https://www.weforum.org/videos/mtl-adam- grant/

8 Brown, B. (2018). Dare to Lead: Brave Work. Tough Conversations. Whole Hearts. Random House.

9 Brown, B. (2012). Daring Greatly: How the Courage to Be Vulnerable Transforms the Way We Live, Love, Parent, and Lead. Gotham Books.

10 Omadeke, J. (2024). Mentorship Unlocked: The Science and Art of Setting Yourself Up for Success. HarperCollins Leadership.

11 Forbes. (2020, abril 5). Trailblazers: Janice Omadeke, CEO Of The Mentor Method. https://www.forbes.com/sites/rebekahbastian/2020/04/06/trailblazers-janice-omadeke-ceo-of-the-mentor-method/

12 IR Impact. (2024, outubro 14). Companies with strong corporate purpose outperform on financial and valuation metrics. https://www.ir- impact.com/2021/09/companies-strong-corporate-purpose-outperform- financial-and-valuation-metrics-finds/

13 LinkedIn. (2025, novembro 12). Purpose-driven companies outperform peers by 25% in revenue. https://www.linkedin.com/posts/profit-for- good_purposemetrics-profitgrowth-consciouscapitalism-activity- 7394789526570950656-C1Cy

14 Jump Associates. (2024, abril 25). How Purpose-Driven Companies Outperform the Competition. https://www.jumpassociates.com/the-payback- on-purpose-how-purpose-driven-companies-outperform-the-competition/

15 Indvex. (2025, setembro 20). Leading with Purpose: How Employee Engagement Fuels Strategy. https://www.indvex.com/article/leading-with- purpose-how-employee-engagement-fuels-strategy

16 Gartenberg, C., Prat, A., & Serafeim, G. (2019). Corporate Purpose and Financial Performance. Organization Science,0(1), 1-18. https://doi.org/10.1287/orsc.2018.1230