A prevenção de uma disputa começa antes de assinar um contrato

Para quem toma decisões de investimento no Brasil, um dado costuma ficar fora das planilhas: o custo de um contrato que não foi desenhado para administrar conflitos. Segundo o relatório Justiça em Números do CNJ, o Judiciário brasileiro administra mais de 80 milhões de processos e recebe cerca de 40 milhões de novas ações por ano. Quando um litígio comercial entra nesse sistema, a pergunta que deveria ter sido feita antes é: o que poderia ter evitado isso?

A visão convencional trata o contrato como escudo jurídico: um documento negociado para proteger a parte contra o inadimplemento da outra. Na prática, porém, contratos construídos sob uma lógica exclusivamente adversarial frequentemente não evitam conflitos e, paradoxalmente, podem alimentá-los. Uma cláusula de rescisão por conveniência sem contrapartida, por exemplo, desequilibra o comprometimento entre as partes: se uma delas pode sair da relação sem custo, a outra tem pouco incentivo para investir no longo prazo, com impacto direto sobre a qualidade da entrega, a inovação e o retorno do investimento.

A experiência mostra que disputas raramente nascem de um evento isolado. Elas se desenvolvem de forma gradual, seja por inadimplemento, seja por fatores externos que distorcem o equilíbrio pactuado. Entre os primeiros sinais de fricção e a formalização de um litígio, existe um campo intermediário no qual conflitos poderiam ser geridos e resolvidos, se o contrato tivesse sido arquitetado para tanto.

Governança contratual e monitoramento de riscos são insuficientes sem uma camada anterior: a própria arquitetura do contrato. Pesquisas conduzidas na Universidade do Tennessee por Kate Vitasek, David Frydlinger e colaboradores, inspiradas na teoria de contratos incompletos do economista Oliver Hart, demonstram que contratos transacionais clássicos - repletos de obrigações unilaterais e mecanismos de controle - falham especialmente em relações estratégicas de longo prazo, precisamente o tipo de relação que predomina nos setores mais intensivos em capital da economia brasileira: infraestrutura, energia, agronegócio, tecnologia e terceirização de serviços. Falham porque seus mecanismos de solução de conflitos são rígidos e terminativos: diante da primeira dificuldade, a parte prejudicada é empurrada a uma posição defensiva, quando o que a relação exigiria é espaço para construção conjunta de soluções.

A alternativa proposta é o chamado contrato relacional formal: um instrumento que, sem abdicar da força jurídica vinculante, incorpora à sua estrutura elementos como visão compartilhada, princípios orientadores e mecanismos robustos de governança para manter as expectativas das partes permanentemente alinhadas. Em vez de tentar prever cada cenário e blindar-se contra a contraparte, as partes constroem juntas o arcabouço que lhes permitirá administrar o imprevisto sem recorrer à confrontação, evitando assim o litígio. Na prática, os resultados são expressivos. A parceria entre Dell e FedEx, após oito anos de deterioração sob um contrato tradicional, foi reestruturada e produziu, nos dois primeiros anos, redução de custos de 42%, queda de 67% em desperdícios e níveis recordes de redução de peças defeituosas, segundo estudo de caso relatado por Frydlinger, Hart e Vitasek na Harvard Business Review (set.-out. 2019).

Exemplos brasileiros documentados ainda são escassos, e há uma resistência cultural a tratar prevenção de disputas de forma antecipada - como se falar sobre conflito antes de sua eclosão fosse um mau presságio. Isso é especialmente custoso em concessões de infraestrutura, joint ventures no agronegócio e contratos de tecnologia, nos quais alta interdependência e eventos imprevisíveis são a regra. Em um país onde tribunais atribuem enorme peso à prova documental e onde, uma ação judicial cível típica pode levar cerca de três anos para decisão de mérito e cinco a seis anos para execução efetiva, o custo de um contrato mal desenhado não é apenas jurídico; é um risco financeiro que pode comprometer o retorno de projetos inteiros. Cláusulas que incentivam comportamento adversarial, lacunas que deixam espaço para interpretações divergentes e mecanismos de realinhamento ausentes são, especialmente nessas relações de longo prazo, vetores potenciais de litígio.

A construção de um contrato estratégico exige, portanto, uma reorientação de abordagem: do foco na proteção individual para a construção de uma estrutura de incentivos mútuos. Isso se traduz em práticas concretas: princípios orientadores com força contratual, instâncias escalonadas de governança para resolução de divergências e mecanismos de gestão de mudanças que permitam adaptar obrigações sem recorrer ao litígio. Não se trata de ingenuidade comercial, mas de inteligência contratual: desenhar instrumentos que reconheçam a incerteza como premissa e organizem incentivos de forma bilateral; e que criem canais para que tensões sejam tratadas quando ainda são problemas operacionais.

Para gestores e conselhos que alocam capital em projetos de longo prazo no Brasil, essa não é uma questão apenas jurídica: é uma decisão de investimento. Em um ambiente tão litigioso quanto o brasileiro, prevenir a disputa é ato de prudência e pode também se tornar uma vantagem competitiva.