Contratação na advocacia: Quando o status decide, a cultura e o caixa pagam a conta

Introdução

No meu último artigo, eu tratei do status como variável de risco gerencial: quando o reconhecimento vira identidade, o fundador começa a administrar percepção em vez de administrar o negócio. Neste novo, vamos ao ponto onde esse fenômeno costuma ficar mais caro e mais silencioso: a contratação.

A maior parte das crises de cultura em sociedades de advogados não nasce de “gente ruim”. Nasce de um erro de critério. O sócio contrata para compor palco, não para sustentar sistema. Contrata para parecer grande, não para entregar bem. Contrata para reduzir a própria ansiedade, não para aumentar a capacidade do escritório. E, como todo erro de critério, ele não aparece no primeiro mês. Ele aparece quando a folha cresce, a margem cai, a equipe se fragmenta e a governança vira um debate emocional.

A tese prática é simples: contratação é alavanca de reputação. E reputação de longo prazo se constrói com autoridade, não com vitrine.

Cena de bastidor: A contratação que parecia “estratégica” (até virar passivo)

Reunião de sócios. O fundador anuncia, com orgulho, a chegada de um nome “forte”: currículo impecável, boa presença, ótimo networking, “vai trazer mercado, vai trazer clientes”. A equipe respira aliviada, porque o fundador vende isso como solução para sobrecarga e crescimento.

Três meses depois, o que mudou não foi a carga. Foi o clima. A nova contratação não se encaixa no método, dribla processos, negocia diretamente com o fundador, cria exceções, desloca autoridade técnica para autoridade social. A operação vira refém de um protagonismo. E o fundador, para não “perder a contratação”, começa a tolerar o que antes (talvez) não toleraria.

O ponto aqui não é moral. É econômico e de governança: quando o status entra como critério de escolha, ele pede privilégios. Privilégios viram precedentes. Precedentes viram cultura. Simples assim.

Status na contratação: Como ele se disfarça

A contratação contaminada pelo “palco” costuma vir com linguagem bonita. Algumas frases típicas:

“Precisamos de alguém com nome.”

“Vai ajudar no posicionamento.”

“O mercado vai perceber.”

“Esse perfil eleva o nível.”

“Tem uma presença que impõe respeito.”

Nada disso é, por definição, errado. O problema está no que fica fora da frase:

• Qual resultado mensurável se espera dessa contratação em 90 e 180 dias?
• Que impacto isso tem na margem e no custo de coordenação?
• Essa pessoa trabalha dentro de método ou depende de exceção?
• Ela soma à cultura ou exige que a cultura se adapte a ela?
• A reputação que ela traz é autoridade técnica ou capital social de curto prazo?

A diferença entre autoridade e vaidade, aqui, é objetiva: autoridade reduz incerteza e aumenta previsibilidade. Vaidade aumenta custo de coordenação e cria dependência do fundador.

Modelos de contratação na advocacia (e o erro de escolher pelo símbolo, não pela função) Se a contratação é estratégica, o modelo também é. E o fundador precisa parar de escolher modelo por conveniência emocional ou pelo que vê os outros fazendo.

Contrato CLT: Vantagens e desvantagens (em lógica de gestão)

Vantagens gerenciais frequentes:

• mais previsibilidade de disponibilidade e subordinação;
• maior controle sobre rotinas e padrões de entrega;
• melhor aderência a desenho de cargo e metas de processo.

Desvantagens gerenciais frequentes:

• custo fixo maior em cenários de instabilidade;
• risco de inchar estrutura se a operação não estiver bem dimensionada;
• tendência do fundador a “comprar presença” em vez de comprar resultado.

Contrato de associação: principais características (em lógica de governança)

Quando bem desenhado, pode:

• alinhar remuneração com produtividade e resultado;
• reduzir rigidez de custo em ciclos de baixa;
• ampliar velocidade de composição de time em áreas específicas.

Quando mal desenhado, vira:

• zona cinzenta de expectativa, pertencimento, papel e performance;
• insegurança de regras do jogo (o que gera política interna);
• disputa por alocação de casos e “território”.

Associação entre sociedades: vantagens e desvantagens (estratégia, não improviso)

Pode ser alavanca de:

• complementaridade técnica e acesso a mercados;
• eficiência em projetos, diligências e demandas de volume.

Mas exige:

• critérios claros de qualidade e responsabilidade;
• governança de fronteira: quem fala com cliente, quem decide, quem assina, quem responde.

Sócios de serviço e de capital: Diferenças e funcionalidades (a parte que mais gera ressentimentos)

Este tema é explosivo porque mexe com status interno. Se a sociedade não define de forma clara:

• o que é mérito;
• o que é influência;
• o que é capital (financeiro e relacional);
• o que é entrega (técnica e comercial)...

...ela cria uma fábrica de ressentimentos.

Contratações temporárias, parcerias e modelos híbridos

São excelentes quando o escritório tem maturidade de escopo e gestão de projeto. Quando não tem, viram:

• retrabalho;
• desalinhamento de padrão;
• “terceirização do caos”.

Observação necessária: aspectos jurídicos e regulatórios variam. A decisão do modelo deve ser feita com orientação especializada e aderência às regras aplicáveis. O meu foco aqui é o que o fundador frequentemente ignora: o impacto gerencial do modelo.

Pontos-chave nas contratações de advogados: O que precisa estar claro para evitar guerra fria interna

Direitos e deveres das partes (em linguagem de operação)

Antes de falar de cláusula, o escritório precisa responder com clareza operacional:

• o que é “bom trabalho” aqui dentro;
• quais são as entregas não negociáveis;
• quem decide o quê;
• como se mede desempenho;
• como se dá feedback e correção de rota.

Sem isso, qualquer modelo vira palco, porque o único critério passa a ser a percepção.

Cláusulas essenciais: Confidencialidade, não concorrência e exclusividade

Mais importante do que listar cláusulas é alinhar intenção: elas não servem para “punir”. Servem para proteger ativos do escritório, como:

• informação confidencial;
• carteira de clientes e relacionamentos;
• metodologia, modelos e materiais;
• reputação e risco.

O erro comum do fundador é acreditar que cláusula substitui governança. Não substitui. Cláusula sem rito de gestão é papel (morto). Rito sem cláusula é ingenuidade. O equilíbrio é o que nutre o sistema de gestão.

Processo seletivo estratégico: O filtro anti-palco (com prática aplicável)

Aqui está o coração deste artigo: um processo seletivo que protege o escritório de contratar “imagem” e importar problema.

Identificação de talentos alinhados à cultura organizaciona

O fundador precisa definir, antes de entrevistar, quais são os 5 critérios culturais inegociáveis. Exemplos que funcionam muito bem em sociedades:

• sobriedade com cliente e com ego;
• respeito a método e padrão;
• capacidade de aprender e ser corrigido;
• colaboração real, sem vaidade territorial;
• maturidade para operar sob métricas.

Cultura não é discurso. Cultura é comportamento repetido sob pressão.

Avaliação de competências técnicas e comportamentais

A avaliação técnica é necessária, mas não suficiente. O risco do palco mora no comportamental. Sugestão de perguntas que revelam aderência:

“Me conte um erro relevante que você cometeu e como você comunicou isso.”

“Qual foi a última vez que você teve que seguir um método com o qual não concordava totalmente?”

“Você prefere autonomia total ou critérios claros? Por quê?”

“Como você reage quando um cliente questiona seu preço?”

“Qual foi a sua contribuição real para o resultado do time, não apenas para o seu?”

Respostas excelentes não são as mais eloquentes. São as mais consistentes.

Assessment de competências (menos achismo, mais evidência)

Três avaliações simples elevam muito a qualidade da decisão:

• um case técnico curto;
• uma simulação de conversa com cliente;
• uma simulação de alinhamento interno.

Quem vive de palco costuma performar bem na vitrine e mal no alinhamento interno.

Políticas de contratação inclusivas e sustentáveis

Inclusão, aqui, não é discurso de marketing. É estratégia de risco e performance:

• amplia repertório e reduz clonagem cultural;
• fortalece marca empregadora;
• melhora retenção quando existe trilha de desenvolvimento real.

Sustentabilidade de contratação é esta conta: contratar bem é mais barato do que demitir tarde.

Exercício de gestão: O “filtro de contratação” (o que é e como usar)

Para finalizar, quero propor um exercício de gestão para o fundador aplicar imediatamente, com um objetivo muito específico: evitar que a decisão das suas contratações seja guiada por encanto, urgência ou status.

Em outras palavras: é um check final de 1 página, para ser usado no fim do processo seletivo, antes de fazer proposta, para responder a duas perguntas simples e decisivas:

• Estou contratando autoridade (capacidade de entrega, método e maturidade)?
• Ou estou contratando “palco” (um perfil que parece forte, mas cobra exceções e vira custo de governança)?

Quando usar

Use esse filtro após as entrevistas e testes, quando você já tem evidências mínimas do candidato, e precisa tomar a decisão com critério.

Como funciona (em 5 minutos)

Você avalia o candidato em dois blocos e dá notas 0, 1 ou 2 para cada item.

Escala de nota (para não virar achismo)

• 0 = não demonstrou (ou não trouxe evidência);
• 1 = demonstrou parcialmente / com inconsistência;
• 2 = demonstrou com clareza, consistência e exemplos.

A regra é: nota não é opinião; nota é evidência. Se você não tem evidência, a nota não pode ser 2.

Bloco A: Autoridade (o que você quer contratar)

Aqui você mede se a pessoa vai fortalecer o seu sistema, e não virar exceção dentro dele. Dê nota 0-2:

• Entrega previsível em padrão: Trabalha com método? Entrega com clareza? Cumpre combinado? Sabe reportar andamento?
• Aderência a processo (sem atalhos pessoais): Consegue seguir fluxo, padrão e revisão, ou precisa “do jeito dela” para funcionar?
• Maturidade emocional sob pressão: Como reage a crítica, prazo, conflito e objeção? Fica defensiva ou ajusta rota?
• Colaboração real: Integra com o time ou cria política, disputa de território e competição interna?
• Capacidade de aprender com correção: Recebe feedback, melhora e sustenta melhora?

= Some a pontuação do Bloco A.

Bloco B: Risco de palco (o que vira custo de governança)

Aqui você mede o que costuma virar problema invisível: exceções, privilégios, dependência do fundador e ruído cultural. Dê nota 0–2:

• Precisa de exceção para performar: “Para eu entregar bem, preciso que…” (acesso direto ao sócio, regras especiais, bypass de processo);
• Baixa tolerância a feedback: Justifica, se defende, terceiriza culpa, resiste a correção;
• Disputa de território: “Meu cliente”, “minha área”, “meu jeito”. Pouca visão de time;
• Dependência do fundador: Tende a trazer tudo “para você decidir”, busca validação constante, contorna lideranças;
• Foco excessivo em símbolos de status: Sala, título, exposição, privilégios, acesso. Mais preocupado com sinalização do que com entrega.

= Some a pontuação do Bloco B.

A regra de decisão (o que fazer com o resultado)

Você não precisa de matemática sofisticada. Precisa de disciplina de critério.

• Se o Bloco B (risco de palco) estiver alto, você provavelmente não está contratando talento. Está contratando complexidade;
• Se o total do Bloco B for igual ou maior que o total do Bloco A, a contratação tende a virar passivo: exceção, desgaste, política interna e custo de coordenação;
• Se o Bloco A for claramente maior e o Bloco B ficar baixo, a contratação tende a ser saudável: entrega, integração e previsibilidade.

Uma frase para você guardar: quando o risco de palco entra alto, o escritório vira refém de governança improvisada.

Para dar nota com evidência (e não “sensação”)

Para que o filtro seja sério, as notas devem se apoiar, como já mencionado anteriormente, em três evidências rápidas:

• Um case curto técnico, com padrão e prazo definidos;
• Uma simulação de conversa com cliente (objeção, prazo, cobrança, preço);
• Uma simulação de alinhamento interno (como ela coordena com pares, segue fluxo e comunica).

Quem é bom de “palco” costuma performar bem na entrevista (assista no YouTube: Entrevista com Estagiário). Quem é bom de autoridade performa bem no método.

O objetivo final do filtro

O objetivo não é criar burocracia. E sim proteger três ativos do escritório:

• cultura (o que você tolera vira norma);
• margem (exceção custa caro);
• governança (dependência do fundador destrói autonomia).

Você contrata pessoas. Mas, na prática, você também contrata comportamentos. O filtro existe para garantir que você não esteja importando, sem perceber, o problema que vai gastar seus próximos 12 meses.

Em suma

O fundador que quer construir um escritório que não quebre quando o dinheiro sobra precisa tratar contratação como arquitetura, não como impulso.

O palco pode até ajudar na entrada, mas é a operação que sustenta a permanência. Autoridade, neste contexto, é ter critérios que funcionam em silêncio: método, cultura, indicadores e governança.

Vaidade é quando a decisão de gente é tomada para sinalizar poder e prestígio. E isso, cedo ou tarde, aparece exatamente onde o fundador não quer: no caixa, no clima e na mesa do Conselho de Sócios.