Dias desses, vivi uma situação que me fez refletir profundamente sobre o mundo que estamos construindo nas nossas relações pessoais e profissionais.
Em um projeto de consultoria, convivi com uma pessoa extremamente competente, inteligente, trabalhadora e comprometida. Alguém que, sob vários aspectos, poderia ser considerada uma profissional admirável. Mas havia um ponto que me inquietava: Sua incapacidade de conviver com pessoas que pensavam diferente politicamente. Não se tratava apenas de discordar. Discordar é saudável. Discordar faz parte da vida democrática. O que me preocupava era a exclusão. Era a ideia de que alguém, por ter uma posição política distinta, deixava imediatamente de ser digno de escuta, de convivência, de reconhecimento profissional ou até mesmo de respeito. Pouco importava sua competência, sua história, sua contribuição ou sua humanidade. Bastava pensar diferente para ser colocado fora do círculo.
Esse episódio me acompanhou por dias. Como consultora organizacional, já encontrei ambientes em que o discurso institucional falava de diversidade, inclusão, pertencimento e respeito. Mas, na prática, a diversidade só era tolerada até o momento em que alguém discordava de certos consensos internos. Ou seja, a diversidade era aceita enquanto estética, enquanto pauta bonita, enquanto composição de imagem. Mas quando a diferença aparecia como pensamento, como visão de mundo, como incômodo, como pergunta difícil ou como divergência real, o ambiente deixava de ser inclusivo e se tornava punitivo.
E aqui está uma das grandes contradições das organizações contemporâneas: Muitos escritórios querem parecer diversos, mas ainda não aprenderam a conviver com a diversidade que desafia. Porque diversidade verdadeira não é apenas reunir pessoas diferentes em uma mesma sala. É criar condições para que essas pessoas possam pensar, questionar, discordar, argumentar e existir sem medo de retaliação simbólica, isolamento ou cancelamento interno. No contexto dos escritórios de advocacia, esse tema ganha ainda mais relevância. A advocacia é, por natureza, uma profissão fundada no contraditório, na argumentação, na pluralidade de teses e na capacidade de sustentar posições distintas com técnica, ética e racionalidade. Seria incoerente, portanto, que ambientes jurídicos se tornassem espaços incapazes de lidar com a divergência. O escritório que defende o contraditório no processo, mas sufoca o contraditório internamente, cria uma fissura cultural perigosa.
O ano eleitoral tende a intensificar esse desafio. Em períodos eleitorais, as conversas de corredor, os grupos de mensagens, os almoços, as reuniões e até os silêncios passam a carregar tensão. As pessoas se tornam mais reativas. As opiniões se cristalizam. As identidades se confundem com posições políticas. E, de repente, uma divergência sobre um candidato, uma política pública ou uma visão de país passa a ser interpretada como falha moral absoluta do outro A literatura sobre polarização política ajuda a compreender esse fenômeno. A polarização política afeta a gestão e a qualidade das decisões institucionais. Pesquisadores lembram que a polarização nem sempre é negativa, pois a democracia pressupõe divergência. O problema começa quando a divergência se transforma em polarização nociva, incapaz de tolerar a pluralidade de ideias. Portanto, três atitudes são fundamentais para um debate saudável: Separar o institucional do privado, evitar a reificação das opiniões políticas e preservar o espírito democrático.
Essa distinção é fundamental para os escritórios de advocacia. Uma coisa é reconhecer que profissionais têm opiniões políticas, valores pessoais e visões de mundo. Outra, completamente diferente, é permitir que essas opiniões contaminem a avaliação de competência, a distribuição de oportunidades, o pertencimento aos grupos internos ou a qualidade das relações de trabalho. Quando isso acontece, o escritório deixa de ser uma organização profissional e passa a operar como uma comunidade de afinidade ideológica. E esse é um risco silencioso. Porque ele raramente aparece nas políticas formais. Nenhum escritório escreve em seu código de conduta que pessoas com determinada visão política serão excluídas. Mas a cultura se revela nos pequenos sinais: Quem é chamado para almoçar, quem é interrompido na reunião, quem vira piada, quem passa a ser evitado, quem deixa de ser ouvido, quem é reduzido a um rótulo. A cultura não se manifesta apenas no que está escrito. Ela se manifesta, sobretudo, no que é tolerado.
A questão, portanto, não é defender neutralidade absoluta. Pessoas não são neutras. Líderes não são neutros. Escritórios não existem fora da sociedade. Todos carregamos valores, histórias, crenças e experiências que influenciam nossa maneira de ver o mundo. A questão é outra: somos capazes de sustentar nossas convicções sem desumanizar quem pensa diferente? Essa pergunta talvez seja uma das mais urgentes para a liderança contemporânea.
A desinformação e as bolhas cognitivas tornam esse desafio ainda mais complexo. A persistência da desinformação política nas plataformas digitais mostra que ela não se sustenta apenas pela falta de informação, mas por vínculos afetivos, simbólicos e identitários. Ou seja, muitas pessoas não aderem a certas narrativas apenas porque acreditam racionalmente nelas, mas porque elas reforçam pertencimentos, identidades e grupos de confiança. Enfrentar a desinformação exige mais do que checagem factual: exige escuta ativa, mediação cultural e reconstrução de vínculos de confiança com públicos fragmentados.
Essa reflexão se aplica diretamente às organizações. Em ambientes polarizados, não basta apresentar dados, pesquisas ou argumentos técnicos. Muitas vezes, a discordância não está apenas no plano racional; ela está associada à identidade. A pessoa não sente que sua opinião foi contestada. Ela sente que ela própria foi atacada. É nesse momento que o debate deixa de ser cognitivo e passa a ser defensivo Por isso, o escritório que deseja atravessar um ano eleitoral com maturidade precisa investir em cultura, não apenas em regras. Regras são importantes, mas insuficientes. A cultura define se as pessoas se sentem autorizadas a discordar com respeito. A cultura define se uma conversa difícil será conduzida com escuta ou com ironia. A cultura define se a liderança vai estimular pontes ou alimentar trincheiras.
Em meu livro Liderança e Cultura Organizacional na Advocacia, defendo que a cultura organizacional nos escritórios de advocacia não pode ser tratada como um elemento abstrato, decorativo ou secundário. Ela orienta comportamentos, define fronteiras simbólicas, influencia a forma como as pessoas se relacionam e determina quais práticas são legitimadas no cotidiano. Uma cultura madura não é aquela que elimina conflitos, mas aquela que sabe tratá-los antes que se transformem em violência simbólica, exclusão ou ruptura de confiança.
Nesse ponto, a comunicação não violenta oferece uma contribuição prática importante. Catarina Ribeiro e Ana GrazieleToledo, pesquisadoras vinculadas à Universidade Federal de Mato Grosso do Sul, analisam a comunicação não violenta como instrumento da cultura de paz no ambiente universitário. Embora o estudo trate do contexto educacional, sua aplicação ao mundo do trabalho é evidente: Ambientes de convivência precisam aprender a lidar com conflitos sem transformar diferenças em agressões. As autoras retomam a CNV a partir da obra de Marshall Rosenberg e explicam que ela se estrutura em quatro elementos: Observação dos fatos, identificação dos sentimentos, reconhecimento das necessidades e elaboração clara de pedidos.
A CNV não significa falar baixo, evitar conflito ou concordar com tudo. Ao contrário. Ela exige coragem. Exige sair da acusação e entrar na responsabilidade. Exige trocar "você é intolerante" por "quando escuto determinadas falas, percebo que algumas pessoas podem não se sentir seguras para se posicionar neste ambiente". Exige substituir o ataque à identidade pela análise do comportamento. Exige transformar a necessidade de vencer em disposição para compreender.
Isso é especialmente importante porque a violência nas organizações nem sempre aparece em gritos. Muitas vezes, ela aparece no deboche, no sarcasmo, no olhar de reprovação, no silêncio punitivo, na exclusão de grupos, na fofoca, na caricatura do outro. Há formas de violência que vão além da força física, incluindo menosprezo, ironia, sarcasmo e até fingir que o outro não existe. Nos escritórios de advocacia, essa violência sutil pode ser ainda mais sofisticada. Ela pode aparecer travestida de inteligência, de humor refinado, de superioridade intelectual ou de “brincadeira”. Mas o efeito é o mesmo: pessoas se calam, evitam se expor, restringem suas relações e passam a atuar em estado de vigilância. O ambiente perde espontaneidade. O pensamento perde amplitude. A cultura perde vitalidade.
A escuta ativa também passa a ser uma competência indispensável. A humanização da liderança propõe a escuta como escolha, atitude ética e saber relacional. Em um mundo hiper informado e atravessado pela velocidade, sobra opinião e falta profundidade. A escuta, nesse contexto, não é passividade: é uma competência relacional ligada à empatia, à gestão de conflitos, ao engajamento e à comunicação eficaz. Talvez seja exatamente isso que falte em muitos ambientes: menos necessidade de resposta imediata e mais disposição para escutar. Menos pressa em classificar o outro e mais curiosidade para compreender de onde ele fala. Menos certeza performática e mais humildade intelectual.
Afinal, pensamento crítico não é apenas criticar o pensamento do outro. É também submeter o próprio pensamento à revisão. É perguntar: Por que acredito no que acredito? Quais informações consumo? Quais vozes excluí da minha escuta? Estou buscando compreender ou apenas confirmar o que já penso? Tenho coragem de reconhecer contradições no meu próprio grupo? Sou capaz de discordar sem romper laços?
A literatura recente sobre pensamento crítico também nos ajuda nessa reflexão. O pensamento crítico envolve avaliação de argumentos, julgamento autorregulado, interpretação, análise, avaliação, inferência e explicação das bases evidenciais, conceituais e contextuais de uma conclusão. Em outras palavras, pensar criticamente não é defender uma certeza com mais força; é examinar a qualidade das razões que sustentam aquilo em que acreditamos. Isso é decisivo em ano eleitoral. Porque a polarização se alimenta da certeza absoluta. Ela transforma adversários em inimigos, opiniões em identidades fixas e diferenças em ameaças. Quando isso entra no escritório, o impacto não é apenas relacional. Ele afeta o clima, a colaboração, a confiança, a aprendizagem e a própria capacidade de inovação.
Um escritório em que as pessoas têm medo de falar se torna menos inteligente. Um escritório em que todos repetem a visão dominante se torna menos crítico. Um escritório em que a divergência é punida se torna menos democrático internamente. E um escritório que só tolera a diversidade quando ela confirma suas próprias crenças ainda não compreendeu o que é diversidade.
Por isso, é preciso falar com cuidado sobre diversidade de pensamento. Ella F. Washington, psicóloga organizacional, autora, professora e estrategista de ambientes de trabalho, é uma das vozes contemporâneas que discutem diversidade, equidade e inclusão no mundo corporativo. Em suas reflexões sobre diversidade, ela alerta para um ponto importante: Diversidade de pensamento é relevante, mas não pode ser usada como substituta para conversas difíceis sobre desigualdades concretas. Em outras palavras, defender pluralidade de perspectivas não pode servir como desculpa para ignorar raça, gênero, orientação sexual, deficiência, origem social ou outras dimensões estruturais da inclusão.
Esse cuidado é essencial. Defender diversidade de pensamento não significa relativizar discursos discriminatórios, ataques à dignidade humana ou práticas de assédio. Há uma diferença profunda entre discordância legítima e violência simbólica. O escritório deve ser espaço de pluralidade, não de permissividade com agressões. A maturidade está exatamente aí: distinguir discordância de desrespeito; opinião de ataque; crítica de humilhação; liberdade de expressão de autorização para ferir. O grande teste da diversidade não acontece quando todos concordam com a pauta bonita da inclusão. Acontece quando alguém pensa diferente de nós e, ainda assim, continua sendo tratado como pessoa digna de escuta, respeito e pertencimento.
É por isso que o tema exige liderança. A cultura não se regula sozinha. Em ano eleitoral, líderes de escritórios precisam assumir uma postura ativa de mediação. Isso não significa controlar o pensamento das pessoas, mas estabelecer pactos mínimos de convivência. Significa dizer, com clareza, que o escritório respeita a pluralidade, mas não tolera agressões. Que conversas políticas podem existir, mas não podem comprometer o ambiente de trabalho. Que discordâncias são legítimas, mas ataques pessoais não são. Que ninguém será favorecido ou excluído por sua posição política, desde que respeite os valores éticos e institucionais do escritório.
Na prática, isso pode exigir algumas decisões simples, mas culturalmente poderosas: orientar lideranças para reconhecer sinais de polarização; criar espaços seguros para conversas difíceis; estimular a escuta ativa; reforçar códigos de conduta; intervir em piadas, rótulos e exclusões; separar opinião política de avaliação profissional; e lembrar que liberdade de expressão não elimina responsabilidade relacional. O objetivo não é transformar o escritório em um espaço artificial, frio ou silencioso. O objetivo é exatamente o contrário: permitir que as pessoas possam existir com mais inteireza, sem que suas diferenças destruam os vínculos necessários ao trabalho coletivo.
Talvez este seja o ponto mais importante: escritórios de advocacia precisam ser escolas de convivência democrática. Não porque devam se transformar em espaços partidários, mas porque são formados por pessoas que lidam diariamente com conflito, linguagem, poder, interesses, direitos e Justiça. Se esses ambientes não conseguirem cultivar diálogo, respeito e pensamento crítico, que mensagem estarão transmitindo para a sociedade?
A maturidade organizacional não se revela quando todos concordam. Ela se revela quando há divergência. É no conflito que a cultura aparece. É na eleição, na pressão, no incômodo, na conversa difícil e na diferença real que descobrimos se os valores declarados são apenas palavras bonitas ou práticas vivas. Em tempos de radicalização, preservar o diálogo é um ato de coragem. Em tempos de bolhas, escutar é um ato de inteligência. Em tempos de exclusão, reconhecer a humanidade do outro é um ato de liderança.
E talvez seja isso que os escritórios de advocacia mais precisem lembrar neste ano eleitoral: não basta defender a democracia nos discursos públicos se, internamente, não conseguimos conviver com a diferença. Não basta falar em diversidade se só acolhemos quem pensa como nós. Não basta pregar respeito se a discordância vira motivo para silenciamento.
No final, uma sociedade saudável não se constrói apenas com leis, instituições e processos. Ela também se constrói nas conversas que temos, nos limites que respeitamos, nas pontes que escolhemos preservar e na humanidade que decidimos não perder.
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