Código de conduta aprovado, políticas publicadas, treinamentos realizados e canal de denúncias disponível. Ao olhar para essa estrutura, a conclusão pode parecer simples: a empresa possui um programa de Compliance e está fazendo a sua parte. No entanto, o time de compliance deveria fazer uma pergunta adicional: o que, de fato, mudou nas decisões da empresa depois que esse programa foi implementado?
A resposta exige olhar para situações concretas. O fornecedor que apresenta sinais de risco é avaliado antes da contratação, inclusive quando há urgência? O gestor que entrega bons resultados é responsabilizado quando desrespeita a equipe? O colaborador se sente seguro para questionar uma orientação inadequada? É nessas circunstâncias que o programa demonstra o quanto participa da rotina do negócio.
A existência de uma estrutura formal é necessária, mas sua efetividade precisa ser verificada. Uma empresa pode cumprir integralmente o calendário de treinamentos e continuar convivendo com práticas que contrariam suas próprias regras. Também pode receber poucas denúncias porque os colaboradores não acreditam que relatar um problema produzirá qualquer resultado. Sem investigar o contexto, o mesmo indicador que parece demonstrar maturidade pode esconder uma fragilidade.
Por isso, avaliar o programa exige compreender como ele influencia comportamentos e decisões. Essa avaliação também precisa considerar o porte da organização, sua exposição a riscos e a complexidade da operação. Reproduzir a estrutura de outra empresa, sem entender o que precisa ser protegido no próprio negócio, pode consumir recursos e deixar os problemas mais relevantes sem tratamento.
Sob essa perspectiva, três dimensões ajudam a organizar uma avaliação prática da efetividade do programa de Compliance.
A primeira é a aderência à operação. As regras precisam fazer sentido para quem contrata, vende, negocia e lidera equipes. Uma política de relacionamento com terceiros, por exemplo, deve permitir que a área responsável saiba quais verificações realizar, quando acionar o Compliance e como encaminhar os riscos identificados. Se o procedimento é sistematicamente contornado para que a operação consiga funcionar, é necessário entender se há uma falha de conduta, de desenho do controle ou de ambos.
A segunda dimensão é a confiança. O colaborador precisa conhecer os caminhos disponíveis para esclarecer dúvidas e relatar irregularidades, mas também acreditar que poderá utilizá-los sem sofrer retaliação. Essa percepção depende da forma como os relatos são tratados e da coerência das lideranças. Quando uma conduta é tolerada porque o responsável ocupa uma posição relevante ou entrega um bom resultado financeiro, a mensagem chega à equipe, ainda que nenhum comunicado seja enviado.
A terceira dimensão é a capacidade de resposta e correção. Identificado um problema, a empresa precisa apurá-lo com critério, adotar medidas proporcionais e verificar o que permitiu sua ocorrência. Encerrar uma investigação sem avaliar as falhas de controle pode deixar a organização exposta à repetição do mesmo episódio. O acompanhamento das medidas adotadas, com responsáveis e prazos definidos, faz parte dessa resposta.
Essas dimensões conduzem a uma pergunta que deveria integrar as reuniões de gestão: quais decisões recentes demonstram que o programa está funcionando?
Para respondê-la, vale selecionar situações reais e reconstruir o caminho percorrido. Em uma contratação de maior risco, a análise foi concluída antes da aprovação? As ressalvas foram consideradas? As condições estabelecidas foram cumpridas? Em uma denúncia, houve apuração adequada e acompanhamento de possíveis retaliações? Esse exercício permite confrontar o procedimento previsto com aquilo que efetivamente aconteceu.
Os indicadores devem apoiar essa análise. A participação nos treinamentos informa o alcance da iniciativa, mas as avaliações baseadas em situações da rotina ajudam a verificar a compreensão. O prazo de conclusão das apurações merece acompanhamento, desde que a velocidade não comprometa a qualidade. A reincidência de problemas e a proporção de medidas corretivas efetivamente implementadas também ajudam a direcionar a atenção da gestão.
O volume de denúncias, por sua vez, exige cuidado. Um aumento pode refletir maior confiança no canal, maior ocorrência de irregularidades ou uma combinação de fatores. Uma redução também admite diferentes explicações. A leitura precisa considerar o teor dos relatos, as áreas envolvidas, eventuais mudanças na operação e a percepção dos colaboradores. Transformar a diminuição das denúncias em meta, sem essa análise, pode incentivar justamente o silêncio que a empresa deveria combater.
Há, ainda, uma questão de governança: quem responde pelas melhorias identificadas? A área de Compliance precisa ter acesso às informações relevantes, autonomia para levar temas sensíveis à administração e recursos compatíveis com suas responsabilidades. As áreas de negócio, por sua vez, precisam assumir a execução dos controles e das correções que lhes cabem. A efetividade fica comprometida quando todos os problemas são encaminhados ao Compliance, mas as decisões necessárias permanecem sem responsável.
Nenhum programa elimina a possibilidade de desvios. A ocorrência de um caso, isoladamente, não permite concluir que toda a estrutura fracassou. É preciso avaliar como o problema foi identificado, qual foi a resposta da organização e se houve aprendizado. A disposição para reconhecer uma falha e corrigir sua causa oferece uma informação relevante sobre a maturidade do programa.
Essa avaliação interessa diretamente ao negócio. Controles proporcionais ao risco podem dar mais previsibilidade às contratações e reduzir o retrabalho provocado por análises tardias. Para demonstrar esse valor, a área precisa acompanhar resultados verificáveis e reconhecer os limites de seus dados, inclusive quando não for possível atribuir uma economia diretamente à sua atuação.
Saber se o programa de Compliance funciona exige acompanhar o que a empresa faz quando uma regra encontra a pressão por prazo, receita ou resultado. É nesse momento que a liderança demonstra quais compromissos está disposta a sustentar e dá ao restante da organização uma referência concreta de conduta.
A avaliação pode começar na próxima reunião de gestão: qual decisão relevante foi alterada por um risco identificado pelo programa e o que aconteceu depois? Se a empresa consegue responder com exemplos, registros e acompanhamento, terá uma base concreta para discutir sua efetividade. Se a resposta se limita à quantidade de políticas e treinamentos, há trabalho a fazer.