terça-feira, 18 de janeiro de 2022

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Governança: uma boa prática

Disseminar conhecimento técnico e pratico na área de governança pública e corporativa.

Vládia Pompeu Silva
quinta-feira, 6 de janeiro de 2022

Governança, comportamento e vieses

Decisões fazem parte do nosso cotidiano em todas as esferas da vida. Passamos o dia decidindo. Mas, como decidimos? Em que momentos tomamos certeza de algo? O processo cognitivo tem sido profundamente pesquisado por neurocientistas, psicólogos e estudiosos da economia comportamental. A partir da década de 70, diversos estudos científicos1 passaram a revelar que o raciocínio humano não segue o padrão idealizado de cognição lógica e objetiva, como idealizado em tempos anteriores. Na verdade, foram identificadas diversas inconsistências do pensamento no processo de tomada de decisão humana e, consequentemente, no comportamento adotado. Por essa razão, nas últimas décadas, muito se tem pesquisado sobre os processos cognitivos e sobre os vieses capazes de impactar a decisão humana, gerando, inclusive, algumas rupturas e reformulações em diversos ramos do conhecimento. O tema teve reflexo por todo o mundo. A ONU produziu relatório com seu programa de desenvolvimentos sustentáveis para os próximos anos (até 2030), baseado em ações que utilizam insights comportamentais. Comumente conhecida como Agenda 20302, o relatório, que tem formato de plano de intenção, dá importância às ações que incentivam o engajamento e utilizam como insumo a maneira como as pessoas tomam decisões, como ponderam sobre a relação com o meio ambiente, influenciam e interagem entre si, bem como a respeito da forma como desenvolvem suas crenças e atitudes. E, tais ações podem indicar as melhores formas de implementação desses projetos. Dois pesquisadores merecem especial destaque nesse contexto: Daniel Kahneman e Richard Thaler, ambos vencedores do "Prêmio Nobel de Economia"3. Em 2002, Daniel Kahneman foi laureado por sua contribuição sobre o julgamento humano e a tomada de decisões sob incerteza. Em 2017, Richard Thaler recebeu o prêmio por suas contribuições à economia comportamental, que integrou, definitivamente, a psicologia à economia. No clássico "Rápido e Devagar: duas formas de pensar", Daniel Kahneman (2012) explica, figuradamente, que o cérebro é composto de dois sistemas de pensamento, sendo um automático, precipitado e intuitivo; e o outro, reflexivo e cauteloso. Aponta, ainda, que o cérebro é uma máquina associativa, que se baseia em heurísticas, podendo ser afetado por simplificações e sofrer diversos vieses cognitivos. Richard Thaler (2019) utiliza o termo "misbehaving", que significa comportamento desviante, para explicar o comportamento e a tomada de decisão das pessoas em dissonância com o modelo do "Homo Economicus", criatura ficcional idealizada pela teoria econômica padrão. O fictício "Homo Economicus", em verdade, contrapõe-se ao modelo real, o "Homo Sapiens", porque ignora a complexidade do raciocínio e as nuances da natureza humana que interferem na tomada de decisão. Para Robert Burton (2017), "o cérebro cria a sensação involuntária de 'saber'" (p. 11), e a certeza sobre algo é, na verdade, uma sensação mental, não necessariamente baseada em um fato ou evidência, mesmo que as pessoas confiem que tal certeza seja um produto da razão. Isso não significa que as pessoas são totalmente racionais ou irracionais, mas que a tomada de decisão pode sofrer influências das quais sequer temos conhecimento a respeito. É por essa razão, que, algumas vezes, somos capazes de raciocínios extremamente complexos, mas também podemos cometer erros banais quando estamos muito cansados, por exemplo. À propósito, em pesquisa realizada com um grupo de juízes, verificou-se que, quando cansados e com fome, os magistrados decidiram mais vezes pela "opção padrão" de negar pedidos de liberdade condicional (mantendo a prisão do réu). Diversamente, nas duas horas seguintes após o intervalo para descanso e refeição, verificou-se um aumento significativo de concessão de pedidos de liberdade condicional ("opção não padrão" de decisão) (KAHNEMAN, 2012). Além do cansaço, a percepção sobre o tempo pode influenciar a tomada de decisão. O chamado viés do presente é responsável pela tendência de acreditarmos que são mais valiosas as oportunidades do momento. Esse viés, por exemplo, dificulta nosso autocontrole nas dietas, afinal, a gula se manifesta no presente e não no futuro. De maneira geral, o presente e o "status quo" influenciam bastante a tomada de decisão. O futuro é duvidoso, e as pessoas sentem aversão à perda e são induzidas pelo efeito posse. Aliás, pesquisas demonstraram que o sofrimento de perda é sentido duas vezes com mais intensidade do que a alegria pelo ganho de um mesmo bem (THALER, 2019). Assim, as pessoas se apegam a situações e coisas e resistem às mudanças, mesmo quando possam lhe ser favoráveis. Com isso, verificou-se que o viés do "status quo" e a aversão à perda são vieses poderosos e responsáveis por diversas ações humanas. Um outro viés consiste no otimismo exacerbado. Em experimentos realizados por Daniel Kahneman e Dan Lovallo (2003), identificou-se que, em cenários de incerteza, executivos tendem a fazer previsões excessiva e ilusoriamente otimistas na tomada de decisão sobre grandes investimentos. Constatou-se, ainda, que, quanto maior é a incerteza, maior é otimismo (KAHNEMAN; LOVALLO, 2003). Além do mais, porque é uma poderosa máquina associativa, o cérebro se vale de conhecimentos que já possui, utilizando heurísticas, para fazer julgamentos em situações de incerteza. O cérebro economiza tempo e energia, acessando rapidamente as informações pré-existentes (KAHNEMAN, 2012). O processo de tomada de decisão, portanto, pode se basear em atalhos mentais, simplificando contextos que, em algumas situações, talvez precisassem de mais reflexão e conhecimento. Assim, informações desconhecidas, mas que podem ser necessárias, são ignoradas. Afinal, somos capazes de pensar com rapidez e extrair sentido de informações parciais, diante de contextos complexos (KAHNEMAN, 2012). Isso não significa dizer que devemos abandonar a busca pela racionalidade, mas talvez devamos desconfiar de nossas impressões e de nossas certezas. É importante tomar consciência de nossa própria falibilidade cognitiva. "A falibilidade do conhecimento deve manter o sujeito sempre aberto para a possibilidade de estar errado [...] É preciso ter humildade diante do desconhecido" (MACHADO SEGUNDO, 2016, p. 46). Além do mais, o real comportamento das pessoas pode "ser um valioso instrumento de investigação do próprio fenômeno jurídico, da efetividade das normas e da eficiência do sistema" (VILAR, 2021, p. 1). Afinal, o direito é um sistema normativo e valorativo de condutas e da interação humana em sociedade, razão pela qual não somente pode, mas deve recorrer às contribuições da neurociência e da psicologia, enquanto valiosos instrumentos à compreensão do comportamento humano e da tomada de decisão, também no cenário jurídico (VILAR, 2021). Assim, também no contexto da tomada de decisão no âmbito da governança pública, a partir da consciência da falibilidade do pensamento humano e do real comportamento das pessoas - e, portanto, dos administradores públicos - é possível identificar motivações reais e padrões comportamentais, bem como buscar mecanismos que possam amenizar a influência de algumas heurísticas e vieses cognitivos. O processo de tomada de decisão está estreitamente relacionado à governança, tendo em vista a entrega de bons resultados, finalidade principal e razão de existir da metodologia, depende de um processo decisório perfeitamente alinhado ao contexto circundante, fundado em evidências, mas também consciente da perspectiva comportamental diretamente envolvida. Não podemos esquecer que decisões, ainda que analisadas numa perspectiva institucional - aqui entendidas como decisões tomadas por organizações, sejam elas públicas ou privadas - sempre são conformadas através de pessoas físicas. Seres humanos, portanto, que, fatalmente, incorporam vieses e heurísticas no seu comportamento diário, refletindo na tomada de decisões da vida real. A definição de qual estratégia será seguida por uma instituição pública envolverá, necessariamente, o julgamento humano e a tomada de decisão sob incerteza, ainda que seja uma diretriz legal a determinação de que o processo decisório deva ser "fundamentado em evidências" (BRASIL, 2017). Alguns autores denominam esse fenômeno como "estratégia de governança (CAPANO, G.; HOWLETT, M; RAMESH, 2014). O decreto 9.203/17, é a norma brasileira que dispõe sobre a política de governança da administração pública federal direta, autárquica e fundacional. No artigo 5º, são definidos os mecanismos para o exercício da governança, cabendo, à autoridade pública, "a definição de diretrizes, objetivos, planos e ações, além de critérios de priorização e alinhamento entre organizações e partes interessadas, para que os serviços e produtos de responsabilidade da organização alcancem o resultado pretendido" (inciso II) (BRASIL, 2017). Isso significa, exatamente, que a autoridade pública deve realizar escolhas, e, tais ecolhas, sem dúvida, estão permeadas de vieses inconscientes, embora, obviamente, não sejam totalmente irracionais. A mens legis do referido Decreto n. 9.203 entende e absorve essa ideia ao afirmar que a liderança, um dos mecanismos da governança, "compreende [o] conjunto de práticas de natureza humana ou comportamental exercida nos principais cargos das organizações, para assegurar a existência das condições mínimas para o exercício da boa governança". Portanto, a natureza e o comportamento humanos devem ser considerados como elementos importantes para a governança. De fato, as decisões institucionais, sobretudo as públicas, são (e devem ser) especialmente motivadas, fundadas em dados e informações claras e objetivas, que justifiquem a decisão tomada. Porém, no geral, a motivação não é exaustiva e abrange nuances que envolvem um amplo contexto, inclusive, as mencionadas inconsistências do processo cognitivo humano. Sobre isso, a OCDE - Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico chegou a recomendar que instituições públicas considerassem a aplicação de insights comportamentais, na definição de regras formais e práticas que regem o trabalho das organizações, visando reforçar a efetividade das decisões tomadas, bem como sua projeção e avaliação na implementação da política desenvolvida[4]. Sugeriu, ainda, explorar todo o potencial dos insights comportamentais enquanto ferramenta para o envolvimento das partes interessadas, inclusive com a coleta de feedback sobre o que realmente funciona. Assim, tendo em vista que os insights comportamentais podem ser mecanismos que auxiliam o contexto da tomada de decisão, por ser uma tentativa de aproximação com a realidade do comportamento humano, compreendemos que podem ser amplamente utilizados na decisão sobre governança pública. Concebemos que a absorção dessa perspectiva, na utilização dos mecanismos de liderança, estratégia e controle, possam auxiliar a "manter [o] processo decisório orientado pelas evidências, pela conformidade legal, pela qualidade regulatória, pela desburocratização e pelo apoio à participação da sociedade" (art. 4°, inciso VIII, decreto 9.203) (BRASIL, 2017). Entendemos que todos esses assuntos estão interrelacionados e devem ser explorados em conjunto, para que, com integridade e responsabilidade, seja possível alcançar inteiramente o interesse público, no contexto da decisão sobre governança pública. ______ 1 "Como exemplo, apontam-se os seguintes estudos elaborados por Amos Tversky e Daniel Kahneman: A Heuristic for Judging Frequency and Probability. Cognitive Psychology, v. 5, p. 207-232, 1973; Judgment under Uncertainty, Heuristics and Biases. Science, v. 185, n. 4.157, p. 1.124-1.131, 27.09.1974; Subjective Probability: A Judgment os Representativeness. Cognitive Psychology. New York, Cambridge University, n. 3, 1972, p. 430-454, 1982". (VILAR, Natália Ribeiro Machado. Comportamento Litigioso: como a neurociência, a psicologia e a economia explicam o excesso de processos no Brasil [...]. Indaiatuba: Editora Foco, 2021). 2 Disponível aqui. 3 O nome correto é, na verdade, "Prêmio Sveriges Riksbank de Ciência Econômica em Memória a Alfred Nobel". Disponível aqui.  4 Disponível aqui. 5 BURTON, Robert A. Sobre ter certeza: como a neurociência explica a convicção. Tradução: Marcelo Barbão. São Paulo: Blucher, 2017. 6 BRASIL, Decreto 9.203, de 22 de dezembro de 2017. Dispõe sobre a política de governança da administração pública federal direta, autárquica e fundacional. 7 CAPANO, G.; HOWLETT, M; RAMESH, M. (Ed.). Varieties of governance: dynamicis, strategies, capacities. New York: Springer, 2014. 8 KAHNEMAN, Daniel. Rápido e devagar: duas formas de pensar. Rio de Janeiro: Objetiva, 2012. E-book. 9 KAHNEMAN, Daniel; LOVALLO, Dan. Delusions of Succes: How Optmism Undermines Executive's Decisions. Harvard Business Review, v. 81, n. 7, p. 56-63, jul. 2003. 10 OECD (2017), Behavioural Insights and Public Policy: Lessons from Around the World, OECD Publishing, Paris. Disponível aqui.  11 MACHADO SEGUNDO, Hugo de Brito. O direito e sua ciência: uma introdução à epistemologia jurídica. São Paulo: Malheiros, 2016. 12 THALER, Richard H. Misbehaving. 1. ed. Rio de Janeiro: Intrínseca, 2019. E-book. 13 VILAR, Natália Ribeiro Machado. Comportamento Litigioso: como a neurociência, a psicologia e a economia explicam o excesso de processos no Brasil. Indaiatuba, SP: Editora Foco, 2021. 14 World Development Report 2015: Mind, Society, and Behavior. [s.l.] The World Bank, 2014. Disponível aqui. 
ESG, é um acrônimo em inglês para Environmental, Social and Corporate Governance, traduzido para o português como ASG, Ambiental, Social e Governança Corporativa. Independentemente da sigla usada, remete ao conjunto de práticas empresariais relacionadas ao desenvolvimento sustentável como meio estratégico de atratividade financeira e estruturação de uma cultura íntegra de governança. Como promessa para o futuro dos negócios, a lógica ESG serve tanto a estratégias de gestão, quanto de investimento, pautando-se em um conjunto de práticas corporativas atentas às necessidades, riscos e oportunidades relacionados aos escopos ambiental, social e de governança, a fim de gerar valor compartilhado para além do financeiro. Um programa de ESG é essencial para instituições que desejem estar na vanguarda, pois defende o denominado sustainable wealth (em português, riqueza sustentável). Tal defesa pode ser utilizada para instituições públicas ou privadas, afinal, os temas da pauta ESG circulam nos diferentes entes. Dessa forma, como se dá a implementação de um programa ESG, em especial para empresas públicas? 1. Introspecção O primeiro passo para a introdução de uma cultura de sustentabilidade em uma instituição se expressa por um processo de autoanálise, a fim de identificar quais tópicos da agenda ESG são relevantes, cabíveis e aplicáveis à realidade. Nesse exercício, identificam-se os impactos econômicos, sociais e ambientais provocados pela companhia, bem como seus propósitos, necessidades e perspectivas de atuação. Para tal fim de autoanálise, busca-se definir quem são os stakeholders com quem a instituição interage, isto é, quais são os grupos de interesse, com riscos de serem afetados pelas atividades, produtos ou serviços da companhia ou de influenciarem seu programa ESG. Conhecendo quais são os destinatários do capital humano, social ou ambiental de uma empresa, para além dos destinatários do capital financeiro, entendem-se melhor suas percepções, demandas e expectativas, as quais se procura incorporar na idealização das atividades com vistas a produzir resultados compatíveis. Nesse sentido, instituições públicas possuem um fator de atenção a mais, qual seja, o interesse público. Por isso, faz-se essencial observar não somente quais são as autoridades fiscalizadoras, como também demonstrar a completa e total transparência para a sociedade nesse exercício de introspecção. Ainda nesse processo, mapeiam-se os riscos relacionados aos três escopos ESG, dentro da especificidade do negócio. Compreendendo as ameaças e as oportunidades em temas ambientais, sociais e de governança corporativa aplicáveis à companhia, consegue-se estruturar um programa apto a lidar com tais fatores, de forma a preveni-los, mitigá-los, eliminá-los ou aproveitá-los da maneira mais eficiente. Um exemplo de aplicabilidade de um programa de ESG verifica-se em empresas de óleo e energia, que, para além dos fatores sociais e de governança corporativa, devem investir no processo de autoanálise dos aspectos ambientais de modo a conseguir encontrar um equilíbrio entre sua atividade e o impacto no meio ambiente. 2. Estruturação O segundo passo para a implementação de um programa ESG se dá pela definição de sua metodologia, sempre em atenção ao autoexame previamente estabelecido. Para tal metodologia, deve-se estabelecer metas claras, razoáveis e factíveis para cada um dos escopos social, ambiental e de governança, dentro do que couber à especificidade do negócio e em resposta a seus riscos anteriormente identificados. De nada adianta metas extremamente ambiciosas sem o devido critério e compromisso no curto, médio e longo prazo. Considerando esse cenário, é essencial observar a missão, visão e valores da empresa, de modo a avaliar o risco inerente da atividade exercida em relação ao planejamento estratégico traçado pela instituição. Essas metas devem, ainda, priorizar a resposta aos riscos maiores e mais danosos à companhia, sendo primordial um plano de ação que considere as urgências do negócio. Com metas específicas e bem direcionadas, garante-se o engajamento com o programa de trabalho e com seus objetivos, além da possibilidade de revisitá-los, atualizá-los e assegurá-los ao longo do tempo. Para além dessa definição de metas, a metodologia de implementação compreende a elaboração ou a atualização das políticas internas da companhia, que devem estar alinhadas aos pilares ESG a partir de diretrizes e valores compatíveis. Tais políticas internas, contudo, devem verdadeiramente refletir a cultura de sustentabilidade ambiental, social e de governança corporativa que se busca para a companhia, e não meramente responder a uma exigência conjuntural, porque cristalizam os objetivos da empresa - dentre eles, os objetivos ESG - para todos os colaboradores, fornecedores, patrocinadores, clientes e parceiros comerciais, conferindo solidez e longevidade ao programa. Um exemplo é o código de conduta da empresa, que pode e deve abordar os temas defendidos pelo ESG, como: respeito ao meio ambiente, condutas alinhadas às políticas de Compliance e respeito à estrutura imposta pela governança corporativa, como nas decisões tomadas pelos comitês. Ainda, as políticas internas contribuem para a definição de processos e procedimentos, com efeito de conceber controles internos e externos das atividades da companhia e de suas consequências. Definir tais processos é de fundamental importância para um programa ESG, porque permite acompanhar as atividades da instituição, com possibilidade de verificar a observância dos objetivos de sustentabilidade ou a ocorrência de eventuais problemas não conformes. Trata-se de uma exigência do próprio escopo de governança corporativa, porque expressa a estrutura interna de uma companhia, garantindo maior integridade. Para o programa de implementação em si, faz-se necessário definir os responsáveis por sua condução, seja pela atribuição de tal incumbência a um setor preexistente na instituição, seja pela criação de um novo setor, próprio para tal fim. Tal definição, contudo, deve buscar colaboradores apropriados para a condução do programa - como função estratégica que é - estando, também, atenta à necessidade de um sistema de coleta de dados ESG para acompanhar as iniciativas de sustentabilidade dentro da companhia e verificar seus resultados a partir de métricas próprias. Dessa forma, observamos que o processo de implementação é guiado, primeiro, por uma autoanálise, e depois por uma análise de risco com foco na atividade da instituição e no plano estratégico, para então passar-se à definição do responsável pelo programa. Em seguida, é possível desenhar os controles e procedimentos adequados para a execução do programa, como políticas, comunicações, controles de detecção de não conformidades relacionadas ao programa, iniciativas verdes, estabelecimento de uma rotina de reporte para o mercado e para a alta direção, entre outros. 3. Monitoramento O último passo para a implementação de um programa ESG consiste na divulgação e na supervisão dos resultados. Por meio de um relatório ESG alimentado pelos sistemas de monitoramento e coleta de dados estabelecidos na etapa anterior, propõe-se uma narrativa, perante o mercado, acerca das iniciativas de sustentabilidade implementadas na instituição, das ações de responsabilidade socioambiental e de governança corporativa, dos resultados obtidos e dos objetivos e compromissos assumidos, compilados em documento explicativo e de fácil entendimento. Tal relatório contribui para a consecução dos benefícios atrelados à cultura ESG, notadamente: o retorno em reputação, em valor dos ativos da instituição, em investimentos e em atração de talentos. Divulgando-se ao mercado os resultados obtidos em direção à sustentabilidade, incentivam-se ainda mais companhias a aderirem à nova perspectiva, mas sem deixar de auferir boas impressões na nova lógica de negócios. Os resultados, contudo, devem ser consequência natural de uma cultura de sustentabilidade sólida e integralmente difundida na empresa. Para garanti-los, faz-se necessário monitoramento, mesmo para gerar conteúdo para os relatórios outrora mencionados, e isso se dá com vistas a possibilitar a identificação de eventuais necessidades por atualização das iniciativas ESG já implementadas, avaliação de novos riscos e aproveitamento de novas oportunidades. Para tal fim, certificações externas decorrentes de capacitações para lidar com novos desafios ou de reconhecimento de resultados louváveis fazem-se de grande contribuição, especialmente frente à percepção do mercado, sejam shareholders ou stakeholders. A divulgação dessas certificações é igualmente necessária, além de incentivar maior adesão à cultura ESG. 4. Conclusão De forma geral, assim se implementa um programa ESG em empresas, perpassando por processos de avaliação de riscos e oportunidades, definição de metas, estratégias e planos de ação, estruturação de um setor responsável e de sistemas internos, monitoramento e divulgação. Ainda que em análise superficial, tais passos são de grande contribuição para a orientação do programa, dependendo, contudo, de adequação à realidade da instituição. Faz-se importante, contudo, frisar que não há uma fórmula correta e que cada instituição deve buscar o modelo que melhor se aplique à sua situação corrente, alinhado com a disponibilidade de recursos, tempo e plano estratégico desenvolvido. _______ 1 FORBES. Implementar uma política eficiente de ESG não precisa ser tão difícil quanto parece. BrandVoice Ambipar, 2021. Disponível aqui. 2 NOBREGA, Jose Manuel de. Prepare sua empresa para o ESG - Environmental Social and Governance. 55PRO Consulting, São José dos Campos, 2021. Disponível aqui. 3 SAES, Marcos. LIBANIO, Nathalye. Como implementar um programa ESG na minha empresa? Saes Advogados, Florianópolis, 2021. Disponível aqui. 4 SARAIVA, Marina. Como implementar ESG nas médias empresas. Mid Falcony, São Paulo. Disponível aqui. 5 SECONCI. Como estruturar um programa de gestão em ESG para sua empresa. Serviço Social da Indústria da Construção Civil, Rio de Janeiro. Disponível aqui.
Governança virou uma das palavras da moda na Administração Pública. O termo, importado do setor privado, onde o reconhecemos como "Governança  Corporativa", teve no ambiente público uma empolgante absorção pelo Tribunal de Contas da União. Na sequência, a proposta ganhou o apoio e cooperação efetiva dos órgãos centrais de governo. Verificou-se então, além da rápida popularização da nomenclatura, uma entusiasmada aplicação da "nova metodologia" aos contextos mais diferenciados. Com a normatização do assunto, por meio do Decreto 9203, de 22 de novembro de 2017, o ideal de aprimoramento da gestão pública, com foco no binômio: melhor decisão X maior entrega de resultado (valor público), voltou-se a atenção para os mecanismos de liderança, estratégia e controle, como instrumentos importantes ao sucesso das políticas públicas governamentais. Dito assim, parece ter sido simples e intuitivo o processo de "novo aculturamento da gestão pública". Não foi (na verdade, não está sendo) bem assim... Devemos levar em conta que "os limites da racionalidade e a complexidade do ser humano não podem, ser simplesmente ignorados pelas práticas de administração e governança implementada na organização" (GUERRA, p.13). Por outro lado, para além dos aspectos procedimentais, o estabelecimento de uma nova perspectiva de atuação para o setor público, envolve obrigatoriamente uma abordagem multidisciplinar, onde a estratégia de comunicação, pessoal e institucional, ganha especial destaque. Nesse sentido, cumpre a nós analisarmos se os gestores, servidores e colaboradores públicos estão, de fato, alinhados com a proposta trazida pela "Política de Governança". Se eles, enquanto material humano responsável pela concretização deste ideal, entendem realmente a importância e a relevância do tema. E, ainda, identificarmos em que medida, as instituições públicas podem potencializar a incorporação dos "porquês" da Governança e minimizar, o que Sandra Guerra (2017, p. 13) intitula de "teatralização da gestão". Entender e interiorizar a razão de ser da Governança Pública pelos efetivos executores da gestão pública garantirá o sucesso ou o fracasso da empreitada. Habilidades como atuar em colaboração institucional, tomar decisões com base em evidências, gerenciar riscos e controlar resultados tornam-se a base para o estabelecimento de boas práticas e o fortalecimento da confiança institucional. O desenvolvimento destas habilidades exige, entretanto, alinhamento entre propósito pessoal e valores organizacionais. Simon Sinek, autor do Best Seller "Comece pelo porquê" (2018, p.16), nos ensina que as pessoas são movidas quando realmente estão envolvidas e isso tem relação com os nossos "porquês". Nesse sentido, os partícipes do processo precisam compreender por que a Governança é um tema importante e como seus instrumentos coadunam com o propósito de servir ao público. Necessitam, portanto, se identificar com a nova cultura. Na prática, o que tem sido visto é a imposição dos "quês" ou dos "comos", - utilizando-se da ideia apresentada por Sinek. Muitos dos colaboradores públicos relacionam o tema apenas à necessidade de normatização e de criação de estruturas de Governança. Os diálogos não têm avançado quanto aos detalhes, gerando uma limitação no que se refere a compreensão da essência da Governança. Isso nos parece um "default" arriscado, até para que possamos nos questionar se os "quês" e os "comos" estão impactando em resultados para o "porquê" da Governança. Edgar Schein (2018, p.10), autor que cunhou o termo cultura organizacional, fala que os líderes precisam desenvolver a habilidade de fazer perguntas, o que ele chamou de indagação humilde. Para ele, o mais importante não são as respostas que o líder dá, mas a humildade de saber que é preciso questionar se estamos no caminho certo. No mesmo sentido, Sandra Guerra, em a "A Caixa-preta da Governança" (2017, p.13) nos chama atenção para a importância de desenvolvermos duas capacidades na alta gestão: de ouvir e de perguntar. Os líderes do setor público precisam se questionar: Faz sentido isso para a nossa organização? É relevante que se faça isso agora de acordo com a nossa maturidade? Por que estamos fazendo isso? Qual resultado estamos esperando? Essa ação irá gerar esse resultado? A singela resposta de "porque os órgãos de controle recomendaram" não pode ser aceita, se o que se quer é estabelecer uma nova cultura e inspirar alguém a fazê-lo, especialmente numa política de governança sustentável a longo prazo. Que fique claro que os trabalhos, as recomendações e decisões exaradas pelos órgãos de controle são fundamentais na construção dessa caminhada. A comunicação, alinhada à necessidade de sensibilização de todo corpo técnico, pode, e deve, se utilizar dos dados e informações disponíveis. O próprio Decreto 9203, de 2017, traz essa diretriz insculpida em suas disposições. Manifestações dos órgãos de controle também são formas de "comunicar" a Governança. Eles legitimam as decisões tomadas pelas instituições públicas e direcionam ações de seus gestores. Simplificam caminhos, por meio da sistematização de experiências e expõem fragilidades que merecem ser reconhecidas e corrigidas. Além disso, todo "quê" e "como" é muito importante desde que esteja sustentado numa boa comunicação, diretamente alinhada junto ao "porquê". Acreditamos que os "porquês" da Governança são: i) construir e garantir a manutenção de uma relação de confiança entre nossas instituições e a sociedade; e ii) promover uma maior coordenação entre as iniciativas de aprimoramento institucional. Ora, num Estado Democrático de Direito, haveria maiores propósitos do que esses? Nesse sentido, quando falamos em confiança, não estamos nos referindo apenas ao agir de maneira ética e íntegra, mas inserimos também a ideia de promovermos (e comunicarmos) a prestação de melhores serviços aos cidadãos, de forma tempestiva, adequada e de boa qualidade. Assim, nos resta claro que uma mentalidade de Governança será fortemente fomentada se nos utilizarmos da ferramenta mais antiga e eficaz de todas: a comunicação. Simon Sinek (2018, p. 165) diz que a ação de mudar o mundo exige o apoio daqueles que acreditam. Sendo assim, é preciso comunicar o propósito de cada organização. Destacar a importância e exaltar a relevância da governança para que possamos de fato transformar nosso país e dar sentido ao trabalho dos servidores, gestores e colaboradores públicos. Ultrapassar a percepção meramente acadêmica da Governança e inserí-la na realidade institucional especificamente tratada. Reconhecer-se para governar-se. Identificar "quem" (liderança), "como" (estratégia) e "para que" (controle) dentro de cada espaço público é o primeiro passo, permitindo-se inovar, racionalizando, simplificando, mas sempre olhando para suas fragilidades ("porquê"). E, nesse processo, é preciso comunicar, com clareza e objetividade, que somente por meio de ações, coerentes e congruentes, que promovam a governança poderá acontecer um aumento na confiabilidade social nas estruturas e instituições públicas, bem como na capacidade dos órgãos de atender a cada um dos cidadãos. De outra via, é igualmente por meio da implementação efetiva de boas práticas de governança, que os servidores, gestores e/ou colaboradores poderão acreditar que a instituição que compõem está comprometida com a entrega de valor público. Para ambas as perspectivas aqui apresentadas, quando reforçamos a importância da comunicação, pode-se pensar em grandes campanhas de marketing ou na apresentação de discursos eloquentes e persuasivos, mas não é disso que falamos neste ensaio. Não que tais instrumentos não possam compor as estratégias de comunicação. Nesta ocisão, porém, temos que chamar a atenção, para algo mais simples: uma comunicação institucional genuína. Admitindo que o ato de comunicar é, antes de tudo, saber escutar e que somente por meio da escuta poderemos realmente compreender onde estão e quais são os desafios a serem enfrentados, temos que os dados e informações então obtidos constituirão uma das importantes, - se não a mais -, evidência a ser utilizada na definição da estratégia de governança institucional. Entenda-se que a escuta institucional poderá ser perfectibilizada de distintas formas. Consultas públicas, questionários, reuniões, diálogos institucionais, conversas informais, e, inclusive, por meio de comunicação não verbal, do qual a conduta exemplar/modelo a ser seguido, é uma das possibilidades. E, como base no resultado obtido, aliado a outros dados/ informações, deverá ser construído o conteúdo e direcionado a mensagem de implementação da Governança. Não é novidade que muitos desses instrumentos já se encontram normatizados e inseridos no dia a dia das instituições públicas. Lembremo-nos da consulta pública, hoje largamente difundida no âmbito federal e utilizada como ferramenta de busca de melhoria regulatória. Porém, o que, de fato, queremos ressaltar nesta ocasião é que, salvo engano, dados e informações obtidos a partir de sua utilização ainda não foram absorvidos com a amplitude com que deveriam e, também, que métodos como a comunicação não verbal, diálogos institucionais e conversas informais sequer são incorporadas como uma forma factível de comunicar por parte das instituições públicas. E, quando afirmarmos que implementar a Governança Pública pressupõe uma mudança de cultura, a utilização das diversas formas de comunicação faz toda a diferença. Lembremo-nos ainda que a sensibilização do corpo técnico e das lideranças do órgão é indicador diretamente relacionado ao sucesso desta empreitada. Basta pensarmos que, ao entrar em um diálogo a fim de sensibilizar quanto a importância da Governança, o gestor público precisa estar aberto para compreender a percepção institucional dos demais integrantes da Instituição. Verificar as lacunas de comunicação, comumente identificadas nas distintas formas de se visibilizar a Governança na prática. E isso, parece se tornar mais simples por meio do diálogo. Nesse momento, comunicação e sensibilização institucional se confundem. Segundo Dale Carnegie (2012, p. 143), aquele que se convence contra a própria vontade acaba mantendo sua opinião anterior. Acreditamos, porém, que sensibilização e a construção coletiva de uma nova mentalidade são capazes de ampliar nossa capacidade de implementar políticas públicas e de repensar nossas estruturas, relações e estratégias. E é disso que a Boa Governança precisa. Absorvendo o que nos ensina Edgar Schein (2018, p. 64) quando afirma que não é só o que a gente pergunta que faz a diferença, mas com que atenção ouvimos a resposta, parece ser valioso buscar subsídios na teoria da comunicação a fim de selecionarmos a melhor estratégia para implementação da Governança. __________________  CARNEGIE, Dale. Como fazer amigos e influenciar pessoas. 52ª edição atualizada. Companhia Editora Nacional, 2012. GUERRA, S. A caixa-preta da governança. 2a edição ed. [s.l.] Best Business, 2017. SCHEIN, Edgar. Liderança sem ego. A arte da indagação humilde para construir equipes fortes e comprometidas. Editora Cultrix, 2018. SINEK, Simon. Comece pelo porquê. Como grandes líderes inspiram pessoas e equipes a agir. Sextante, 2018.          
quinta-feira, 4 de novembro de 2021

O que a LINDB nos ensina sobre governança?

A Lei de Introdução às Normas do Direito Brasileiro (decreto-lei 4.657, de 4 de setembro de 1942) deve ser entendida como um dos grandes instrumentos ou ferramentas de governança dentro da Administração Pública. É a ela que se recorre ao considerar a transversalidade da temática "Governança" que perpassa por diversos assuntos e matérias com o propósito de identificar e implantar boas práticas capazes de evitar conflitos de interesses, mitigar riscos de integridade e ética, priorizar a execução estratégica de empresas, sob o manto da exatidão no cumprimento do propósito institucional. A obediência à LINDB é justificável porque ela traz em seu bojo normatização de extrema relevância quanto a técnicas fiscalizatórias sobre a tomada de decisão dos administradores públicos, a qual, inclusive, sofreu regulamentação pelo Poder Executivo Federal, por meio do decreto 9.830, de 10 de junho de 2019. Nesse viés, a LINDB, a partir do art. 20, destaca que as decisões dos gestores públicos devem ser motivadas a partir da contextualização e do consequencialismo fático, relacionados ao momento da ocorrência do ato administrativo, e não de teses ou valores jurídicos abstratos fora da realidade temporal. O instituto disposto no art. 20 da LINDB é conhecido como "consequencialismo jurídico" que, de fato, atrela os motivos argumentativos do gestor público, consubstanciados em subsídios técnicos e jurídicos, à forma pela qual a decisão será analisada, avaliada ou fiscalizada por órgãos do Poder Judiciário ou de controle de forma extemporânea. Destaca-se extemporâneo porque, geralmente, a análise ou fiscalização sobre os atos de responsabilidade do gestor público não ocorre no mesmo período em que a decisão se fez necessária. Dispõe o art. 20 da LINDB: "Art. 20. Nas esferas administrativa, controladora e judicial, não se decidirá com base em valores jurídicos abstratos sem que sejam consideradas as consequências práticas da decisão. Parágrafo único. A motivação demonstrará a necessidade e a adequação da medida imposta ou da invalidação de ato, contrato, ajuste, processo ou norma administrativa, inclusive em face das possíveis alternativas". O trecho deixa clara a incidência de boas práticas de governança, já que o gestor público deverá se atentar à necessidade de tomar decisões a partir de normatização que expressa a importância de se relacionarem as consequências práticas da decisão, com base em uma matriz de responsabilidade e de risco. Dada a relevância das orientações, o Poder Executivo Federal emitiu decreto regulamentando o art. 20 da LINDB, caminho pelo qual todos os entes e entidades públicas deveriam trilhar. De fato, todos os órgãos públicos e empresas estatais devem contar, em sua política de governança ou normativo correlato, com a devida regulamentação da LINDB no que tange à sua realidade, o que concederá maior transparência decisória, segurança jurídica ao administrador, bem como ampliação do escopo de análise pelos órgãos de controle e jurídicos. Essa regulamentação interna é importante porque auxilia a empresa pública a deixar de forma clara e institucional a necessidade das decisões da Companhia ao se analisarem riscos de diversas esferas, bem como a implementar técnicas decisórias que não se restringem à existência de pareceres jurídicos e técnicos. Limitar-se a existências de pareceres, como mencionado, não é o suficiente no enfrentamento de grandes questões trazidas pelo consequencialismo jurídico. Os gestores públicos devem se atentar, portanto, à qualidade no cometimento de seus atos administrativos, para evitar que suas implicações resvalem no interesse da sociedade.Com isso, e ingressando no mérito quanto à qualidade decisória dos administradores públicos, as implicações financeiras, orçamentárias, administrativas, legais, logísticas, entre outras, vem sendo sopesadas quanto à rigidez do princípio da legalidade para Administração Pública. Aqui não se afasta, de forma alguma, o preceito e a necessidade de o administrador público executar o que a lei prevê. Todavia, aspectos práticos voltados ao controle, à governança e à gestão de risco efetivos vêm dando cada vez mais incidência e espaço de aplicação da Análise Econômica do Direito, de forma a garantir a qualidade das decisões dos gestores. Antes de continuar a presente explanação, ressalta-se que a Análise Econômica do Direito1 "nada mais é que a aplicação do instrumental analítico e empírico da Economia, em especial da microeconomia e da economia do bem-estar social, para se tentar compreender, explicar e prever as implicações fáticas, bem como a lógica (racionalidade) do próprio ordenamento jurídico." Então, "seria o emprego dos instrumentais teóricos e empíricos econômicos e ciências afins para expandir a compreensão e o alcance do direito, aperfeiçoando o desenvolvimento, a aplicação e a avaliação de normas jurídicas, principalmente com relação às suas consequências." Assim, quer-se dizer que o marco da LINDB trouxe à tona diversas discussões, entre elas, o aprimoramento das decisões dos administradores públicos e das boas práticas de governança sendo o momento propício para novas reflexões sobre o Direito. Ademais, a lei traz suas ilações e teses abstratas, muito bem-criadas e estudadas, à realidade prática pela qual os gestores públicos enfrentam dia a dia quanto da assunção de cargos e funções de relevância que exigem posicionamento técnico e econômico sobre os ditames da lei. Importante destacar que a LINDB não é pura e simplesmente a aplicação da Análise Econômica do Direito, mas este é o melhor instrumento, diante da multidisciplinaridade técnica em uma decisão pública, para se evitarem excessos e se preservar a razoabilidade e proporcionalidade na boa aplicação do Direito e do olhar a novas práticas de governança.  Em que pese a motivação ser inerente à decisão dos administradores, a previsão quanto ao consequencialismo jurídico e à Análise Econômica do Direito, em relação às diretrizes da LINDB, levantou-se a discussão quanto à qualidade da própria decisão e às competências e atribuições internas segregadas, a fim de gerir responsabilidade e risco de atuação perante a situação fática apresentada ao gestor público. Outrossim, essa discussão serviu para questionar a atuação dos órgãos de controle interno e externo, bem como o órgão do judiciário, na apresentação dos motivos de seus julgamentos. Não cabendo, então, consubstanciar seus julgamentos apenas em princípios ou jurisprudências (muitas não aplicadas à época), mas sim em análise técnica, temporal e econômica de forma a se colocar literalmente no lugar do administrador. Seja em relação à qualidade decisória dos gestores públicos, seja quanto à motivação dos julgamentos dos órgãos de controle, o mais interessante em se considerar são as práticas de governança e compliance que surgem a serem implementadas ou implantadas em normativos internos de órgãos e entidades públicas. São essas experiências que geram um mapa de calor de prevenção a ser observado em processos, programas, projetos e normativos das empresas estatais, por exemplo, que implicarão consequência direta na decisão estratégica da Companhia. A cadeia de valores e do sistema de governança das entidades públicas não deve tratar de forma simplória os preceitos da LINDB que muito acrescentaram à gestão de processos e projetos para melhor tomada de decisão em prol dos objetivos e das metas estratégicas planejadas. Assim, a regulamentação interna mencionada, seja por meio de políticas ou normativo correlato, mostra-se importante inclusive na mensuração dos indicadores estratégicos. Tal análise se explica a partir da mensuração sobre as decisões tomadas pelos administradores em relação às recomendações de controle interno e externo, uma vez que a área de governança detém real noção e subsídio para repassar aos órgãos decisórios o desempenho e a produtividade de sua atuação no que se refere a qualidade técnica e multidisciplinar. Isso concede capacidade analítica aos gestores públicos de observar, monitorar e possibilitar revisar o que está dando certo ou errado, direcionando ou redirecionando os resultados estratégico-operacional da entidade pública e de seu próprio desempenho decisório. Os procedimentos acima mencionados ocasionam segurança jurídica e equilíbrio diante da necessidade e do propósito do interesse público, afastando, assim, conflitos e assimetrias decisórias, monitoradas pela governança em relação ao cruzamento de dados com recomendações e julgamentos de controle ou do judiciário. Esse banco de dados de cruzamento de informações é uma grande ferramenta que demonstra aos administradores públicos a consequência de seus atos e propõe o alinhamento de ideias com os órgãos de fiscalização, criando evidências sobre desempenho e produtividade. Os ditames da LINDB trouxeram, finalmente, diversos ensinamentos que implicarão melhoria e tecnicidade nas tomadas de decisão dos administradores públicos e nos julgamentos dos Órgãos de Controles e Poder Judiciário. Além disso, a lei evidencia a existência de boas práticas de governança a partir da implantação de instrumentos capazes de regular o processo decisório, com base em gestão de risco e análise multidisciplinar do Direito, com vistas a parametrizar e aumentar o desempenho e a produtividade *Roberta Alves de Castro é associada voluntária do Comitê de Governança das Estatais da Rede Governança Brasil. Associada ao Instituto Brasileiro de Governança Corporativa - IBGC, membro da Comissão Jurídica. Certificada em Governança para Administradores de Estatais pela Fundação Dom Cabral. Certificada em Governança em Empresas Estatais pela Fundação Dom Cabral. Certificada em Governança Corporativa pelo Instituto Brasileiro de Governança Corporativa - IBGC. Certificada em Compliance Anticorrupção pela LEC - Legal, Ethics & Compliance (CPC-A). Certificada em Parcerias Público-Privada pelo APMG Certified PPP Professional Program (CP³P) liderado pelo Banco Mundial.  Cursando LLM em Direito da Infraestrutura e Regulação pela FGV. Advogada do quadro efetivo da Valec Engenharia, Construções e Ferrovias S.A. Atualmente cedida à Companhia do Metropolitano do Distrito Federal - METRÔ-DF, no cargo de Chefe de Governança e Controle Interno. __________ 1 Disponível aqui.
Talvez não seja grande novidade saber que a população de analfabetos no Brasil é maior do que a de muitos países do mundo. São mais de 11 milhões de brasileiros acima dos 15 anos de idade que têm suas vidas limitadas por não entenderem nada do que dizem as palavras escritas (IBGE, 2020). Como ilustrado no filme "Central do Brasil", que concorreu ao Oscar de melhor produção estrangeira em 1999, são pessoas que não conseguem escrever sequer um parágrafo na própria língua materna, quanto mais um bilhete ou carta. Igualmente também não nos causa qualquer espanto, muito pelo contrário, a percepção sobre a importância da sistematização de uma política pública nacional de educação voltada a atender a realidade brasileira, indo muito além da previsão constitucional abstrata disposta no art. 6º. A garantia do direito social à educação fundamenta a necessidade de melhoria da condição social dos trabalhadores e cidadãos em geral. A busca destes objetivos exige das autoridades públicas a elaboração de um plano muito bem delineado, lastreado em dados e informações fidedignas, seguras e diretamente relacionadas ao ambiente que se pretende interferir. Nessa perspectiva, a tomada de decisão baseada em evidências se mostra como um instrumento extremamente interessante e importante aliado no desafio de enfrentar as novas exigências da educação contemporânea, sem descurar do estágio de defasagem que se verifica em vários estratos da sociedade brasileira e se concentra de forma inaceitável em alguns deles. Mello (1991) nos chama a atenção para o fato de que "enfrentar novos padrões de produtividade e competitividade, impostos pelo avanço tecnológico, está levando à redescoberta da educação como componente essencial das estratégias de desenvolvimento". Na prática, o Brasil vem dando passos vagarosos para amenizar estatísticas incongruentes com o século 21, no qual falar de inteligência artificial, robotização ou globalização já não causa estranheza. De acordo com a Pesquisa Nacional por Amostra de Domicílios Contínua Educação (PNAD), divulgada em julho de 20201, a taxa de analfabetismo no Brasil passou de 6,8%, em 2018, para 6,6%, em 2019, e o índice continua caindo ao longo do tempo em nível nacional. Em 2016, por exemplo, era de 7,2%. Dados como esses ilustram como o ritmo lento na alteração desse quadro atrasa o cumprimento de metas estabelecidas na lei 13.005, de 25 de junho de 2014, que estabeleceu o Plano Nacional de Educação - PNE. Importante destacar que essa normatização elencou expressamente que as metas ali definidas deveriam ter como referência a Pesquisa Nacional por Amostra de Domicílios - PNAD, o censo demográfico e os censos nacionais da educação básica e superior mais atualizados, disponíveis na data da sua publicação. Aliava-se, em matéria de políticas públicas de educação, a necessidade de utilizarmos instrumentos de promoção do processo decisório fundamentado em evidências. Esse mecanismo foi incorporado ao Decreto n. 9203, de 22 novembro de 2017, que estabeleceu a política de governança da administração pública federal direta, autárquica e fundacional, disseminando então essa boa prática de governança para gama muito maior de políticas públicas. No campo da educação, a proposta exposta no PNE era que o Brasil atingisse em 2015 a marca de 6,5% de analfabetos entre a população de 15 anos ou mais, e que em 2024 a taxa fosse zerada2. A realidade foi bem diferente do planejado e não trouxe o cotejo adequado ao cumprimento da diretriz exposta no art. 2°, inciso I, da lei 13.005, de 2014. Só em 2019, portanto com quatro anos de atraso, a taxa nacional conseguiu ficar próxima da meta de 20153. Informações como essas demonstram que, per si, a tomada de decisão baseada em evidências não traduz método único que garante o amplo alcance de metas previamente definidas. Por outro lado, porém, não pode ser desconsiderada como excelente ferramenta, inclusive para promover correção de rumos. Em adição, percebemos que o monitoramento e avaliação das evidências, entendidas como todos os dados e informações subjacentes à tomada de decisão, acrescem maturidade à entrega de valor público em qualquer política sob análise. Juntos, tomada de decisão e monitoramento, reproduzem com concretude e consciência a gestão pública. Para entender melhor esse verdadeiro sistema desfavorável ao aprimoramento educacional brasileiro é necessário, ainda, desagregar os dados. Seja por faixa etária, classe social, raça e até localização geográfica. Essas discrepâncias acentuam as tão conhecidas e propaladas desigualdades brasileiras e puxam para baixo o Índice de Desenvolvimento Humano (IDH) do país. Esses elementos também fortalecem o processo de tomada de decisão consciente defendido por uma política de boa governança. Em termos geográficos, como evidencia o documento Mapa do Analfabetismo, que reúne indicadores levantados pelo Instituto Nacional de Estudos e Pesquisas (INEP), vinculado ao Ministério da Educação, em colaboração com o Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE) e o Programa das Nações Unidas para o Desenvolvimento (PNUD). As informações educacionais relativas aos municípios brasileiros em relação aos anos 2000 e 2001, que não se alteraram tanto por conta da já referida morosidade, mostravam que as pessoas que não sabem ler ou escrever estão distribuídas por todas as regiões do País. Porém a concentração é maior nos grandes centros urbanos, revelando distorções do acelerado e desordenado processo de urbanização pelo qual passou o Brasil. Segundo os dados apurados, 25% dos analfabetos no país com 15 anos de idade ou mais se concentravam em 125 municípios, enquanto metade deles (cerca de seis milhões) habitava 586 cidades. Quando se olha o Brasil como um todo, os dados do IBGE apontam que 56,2% do total de analfabetos brasileiros com 15 anos de idade ou mais (cerca de 6,2 milhões) vivem na Região Nordeste, e 21,7% (cerca de 2,4 milhões), no Sudeste. Outro traço geográfico marcante em termos proporcionais foi a profunda desigualdade regional, indicando a necessidade de formulação de políticas públicas diferenciadas que levem em conta circunstâncias regionais específicas. Enquanto o Sul e Sudeste, com 3,3%, têm as menores taxas relativas de analfabetismo entre os maiores de 15 anos de idade, o Nordeste tem o maior percentual, 13,9%. Entre esses dois extremos ficam o Centro-Oeste com 4,9% e o Norte, com 7,6%. As estatísticas tornam-se ainda mais dramáticas quando se analisam os dados relativos às pessoas com 60 anos de idade ou mais. 9,5% no Sul; 9,7% no Sudeste; 16,6% no Centro-Oeste; 25,5% no Norte; e 37,2% no Nordeste. Tristemente, o Nordeste foi a única região onde o analfabetismo cresceu relativamente entre 2018 e 2019. Salta aos olhos, de forma alarmante, o fato de que o maior número de analfabetos em termos absolutos estava em 24 capitais, sendo os municípios de São Paulo e Rio de Janeiro líderes nesse triste ranking nacional. Mas proporcionalmente às populações totais de cada localidade, a taxa de analfabetismo no meio rural brasileiro era três vezes maior do que nas áreas urbanas: 28,7% e 9,5%, respectivamente. A situação fica ainda mais gritante quando se focalizam áreas rurais de regiões ou estados específicos. No Nordeste, o índice é de 40,7%, alcançando 49,2% no Estado do Piauí. O Sul tem a situação menos precária na área rural, com 11,9% de analfabetos. Evidências como estas auxiliam claramente na identificação das necessidades prioritárias da sociedade, no estabelecimento de objetivos claros e na elaboração de estratégias para atingir as metas. Assim, a governança se consolida como metodologia voltada a encurtar esse caminho, a partir da utilização de mecanismos de liderança, estratégia e controle. A boa governança é, portanto, um meio para atingir um fim, qual seja, identificar as reais necessidades de uma sociedade e ampliar os resultados esperados (OCDE, 2017). A renda familiar foi outro aspecto apurado pela PNAD Contínua que revelou uma relação causal direta com os índices de analfabetismo no Brasil. A pesquisa do IBGE apontou grandes disparidades entre os domicílios com renda superior a 10 (dez) salários mínimos, onde o índice ficou limitado a menos de 2%, e as famílias com renda menor do que um salário mínimo, nas quais o índice chegou a quase 30%. Esse quadro se mostrou ainda mais aviltado no Nordeste. A discrepância entre as faixas etárias também deixa claro como o Brasil vem de uma base escolar muito frágil de décadas anteriores. Enquanto na faixa dos 10 a 19 anos de idade, o índice de analfabetos não chegava a 7,5% da população, 18% das pessoas com 60 anos ou mais de idade não conseguem ler ou escrever. Esta última faixa representava 20,4% em 2016 e 18,6% em 2018, indicando uma queda lenta e sutil ao longo de vários anos. Além das diferenças entre as idades e de renda, os resultados estatísticos da PNAD Contínua Educação, divulgados em 2020, espelham desigualdades raciais na alfabetização brasileira. Enquanto a taxa de analfabetismo é de 3,6% entre os brancos com 15 anos ou mais, ela atinge 8,9% entre pretos e pardos, segundo os critérios do IBGE. A diferença aumenta ainda mais entre os que têm 60 anos ou mais de idade, para 9,5% e 27,1%, respectivamente. Uma grande dificuldade em relação a essa multidão com gigantescas carências educacionais é o fato do Brasil possuir cerca de 49 mil professores atuando no primeiro ciclo do ensino fundamental na modalidade de Educação de Jovens e Adultos (EJA), cerca de 800 mil no primeiro ciclo do Ensino Fundamental Regular e mais de 700 mil no segundo ciclo do Ensino Fundamental Regular4. São quantitativos considerados insuficientes para erradicar o analfabetismo em aproximadamente quatro anos. Se os milhões de analfabetos com 15 anos ou mais de idade já é um número que assusta, chega a ser estarrecedor a quantidade de analfabetos funcionais existentes no Brasil. O conceito para se definir tal condição se refere às pessoas que até conseguem ler e escrever, mas são incapazes de interpretar o que leem e de usar a leitura e a escrita em atividades cotidianas. Esse contingente no país é associado àqueles com menos de quatro anos de estudo e calculado em torno de 30 milhões de pessoas. Uma das características marcantes da sociedade brasileira na média são os poucos anos de estudo, que também decorrem de baixas taxas de sucesso escolar, especialmente nos primeiros anos de escolaridade. A insuficiência nos anos de estudo ou a baixa instrução são tão prejudiciais quanto ou até mais do que o próprio analfabetismo. Apesar de avanços nas últimas décadas, esse quadro também responde pela baixa produtividade do trabalhador brasileiro. A PNAD Contínua Educação identificou que metade da população brasileira de 25 anos ou mais de idade não completou o ensino médio, o equivalente a 66,3 milhões de pessoas. Ainda é mais desalentador saber que mais da metade dos brasileiros com 25 anos ou mais de idade não completaram a educação escolar básica. Em média, o brasileiro estuda 9,4 anos. Em 2016, a média era de 8,9. Ao desagregar tais dados, vemos que pessoas brancas estudam, em média, 10,4 anos, enquanto as pessoas pretas e pardas estudam, em média, 8,6 anos. As regiões Sudeste, Sul e Centro-Oeste ficam com as maiores médias de anos de estudo, com 10,1; 9,7; e 9,8 anos respectivamente. As regiões Nordeste e Norte ficaram abaixo da média do país, com 8,1 anos e 8,9 anos, respectivamente. Esses dados certamente tornam mais clara a situação educacional que caracteriza a população brasileira. Por outro lado, sabemos que concretizar uma política nacional de educação efetiva exige muito mais do que a interiorização do ideal de "erradicação do analfabetismo". Cabe aplicá-la à luz de evidências claras que norteiem o processo decisório, levando a uma melhoria regulatória e garantindo a consistência sistêmica das ações propostas. Verificamos, entretanto, que a falta de acompanhamento constante e controle das metas e objetivos propostos, formalizados, inclusive, por meio do Plano Nacional de Educação - PNE, podem prejudicar (e, ao que parece, estão prejudicando) o alcance dos resultados almejados, mesmo quando a tomada de decisão foi bem embasada na realidade social existente e em evidências consistentes. Esse "monitoramento" que vem sendo realizado no Brasil parece ainda estar fragilizado, merecendo atenção por parte dos gestores e, também, da própria sociedade. Avançamos na definição de metas claras, fundadas em dados e informações coerentes. Para que ações educacionais brasileiras se tornem efetivas é necessário aperfeiçoar e implementar boas práticas de governança, conjugando os verbos "avaliar, direcionar e monitorar".  É pelo monitoramento que será alcançado o valor público pretendido.  Referências bibliográficas Bermúdez e Madeiro (2020). Com atraso, Brasil se aproxima de meta de alfabetização de 2015. Disponível aqui. IBGE (2020). Pesquisa Nacional por Amostra de Domicílios Contínua. Rio de Janeiro. Disponível aqui. INEP (2003). Estudo detalha situação do analfabetismo no País. Brasília. Disponível aqui. MEC (2014). Plano Nacional de Educação (Lei no. 13.005/2014). Brasília. Disponível aqui. MELLO, Guiomar Namo de. Políticas públicas de educação. Estudos Avançados [online]. 1991, v. 5, n. 13 [Acessado 13 Setembro 2021] , pp. 7-47. Epub 09 Fev 2006. ISSN 1806-9592. OECD (2017), Multi-level Governance Reforms: Overview of OECD Country Experiences, OECD Multi-level Governance Studies, OECD Publishing, Paris. *Vládia Pompeu é mestre em Direito e Políticas Públicas pelo Centro Universitário de Brasília - UNICEUB (2015). Mestre em Derechos Humanos, Interculturalidad y Desarrolo pela Universidade Pablo de Olavide (Espanha - 2015). Especialista em Estudos de Defesa Nacional pela Escola Superior de Guerra (2020). Pós-graduada em Direito Público pela Universidade de Brasília - UNB (2010). Pós-graduada em Direito e Processo Tributários pela Universidade de Fortaleza - UNIFOR (2005). Professora da Graduação e Pós-Graduação em Direito. Mentora em liderança pela Escola Nacional da Administração Pública (ENAP). Procuradora da Fazenda Nacional desde 2006. Ex- Procuradora do Estado do Pará. Ex-Corregedora da Agência Nacional de Aviação Civil. Ex-Corregedora-Geral da Advocacia da União. Ex-Advogada-Geral da União Adjunta. Atual Assessora Especial do Advogado-Geral da União. Redes sociais: @vladiapompeu **Floriano Filho é coordenador de Educação Superior na Escola de Governo do Senado Federal. Pós-doutorado na Universidade Nacional Sun Yat-sen (Taiwan) sobre a economia política de segurança energética em Taiwan e na Ásia. Ph.D. em Desenvolvimento e Cooperação Internacional (Universidade de Brasília e estágios na SAIS, Johns Hopkins e ISS, Universidade de Tóquio), com foco nas relações estratégicas do Japão e da China. Pesquisador sênior (Fulbright-APSA) no Congresso dos EUA (2007-2008). Mestrados em Telejornalismo na Columbia University (1991), e em Políticas de Comunicação na Universidade de Westminster (Londres, 2001). MBA em TV Digital pela Universidade Federal Fluminense (2016). Foi estudante pesquisador sobre a sociedade da informação no Japão nas universidades de Tsukuba e Hitotsubashi (Tóquio, '93) e pesquisador na Universidade de Oxford (Comércio Global de Conteúdo Digital, 2006). Foi correspondente em Washington DC e repórter especial da TV Brasil. Em 2019, foi o delegado brasileiro no Fórum sobre o Desenvolvimento do Tibete (sua primeira visita ao Tibete ocorreu em 2012).   __________ 1 IBGE (2020). 2 MEC (2014). 3 Bermúdez e Madeiro (2020). 4 INEP (2003).
No último dia 27 de julho foi assinado, pelo presidente da república, o decreto 10.756/2021, que instituiu o Sistema de Integridade Pública do Executivo Federal - SIPEF. Esse sistema será gerido pela Controladoria Geral da União - CGU e terá como objetivo coordenar as atividades relativas à integridade pública Federal, além de estabelecer padrões para as suas medidas e práticas. Importante ressaltar que essa temática anticorrupção vem ganhando destaque no Brasil, já há alguns anos, seguida de um crescente fortalecimento de legislações nesse sentido, podendo-se citar a Lei de Improbidade (8.429/92), a Lei de Licitações (8.666/93), a Lei de Lavagem de Dinheiro (9.613/98), a Lei de Licitações e Pregões (10.520/02), Lei Antitruste (12.529/11), a Lei de Acesso à Informação (12.527/11), dentre outras. Todavia, a mais representativa delas veio apenas em 2013, quando foi editada a lei 12.846, a chamada Lei Anticorrupção Empresarial - LAE, fortemente influenciada pelas legislações americana e inglesa Foreign Corrupt Practices Act (FCPA, 1977) e UK Bribery Act (BA, 2010), a qual buscou, sobretudo, punir pessoas jurídicas e os gestores que praticarem atos ilícitos contra a Administração Pública. A partir da LAE, a figura da integridade assumiu de vez o protagonismo da temática anticorrupção, tendo em vista que, além de ser requisito ponderador na aplicação de sanções (vide art. 7º, inc. VIII da Lei 12.846/13), os programas de integridade passaram a ser obrigatórios para os órgãos e as entidades da administração direta, autárquica e fundacional (vide art. 19 do decreto 9.203/2017). Dessa forma, buscando ampliar a efetividade dos programas de integridade dos ministérios, autarquias e fundações públicas, aumentando, assim, a prevenção a atos de corrupção no Brasil é que foi instituído o Sistema de Integridade Pública do Executivo Federal. Para os fins do decreto 10.756/2021, programa de integridade nada mais é que "o conjunto estruturado de medidas institucionais para prevenção, detecção, punição e remediação de práticas de corrupção e fraude, de irregularidades e de outros desvios éticos e de conduta". O SIPEF será composto pelo órgão central, representado pela Secretaria de Transparência de Prevenção da Corrupção da CGU e pelas unidades setoriais, que serão aquelas responsáveis pela gestão da integridade e presentes em cada órgão. Assim, as entidades da administração pública federal deverão indicar ao órgão central qual unidade ficará responsável pelas atividades do SIPEF, ficando sujeita à sua orientação normativa e supervisão técnica. Dentre as funções principais do órgão central estão aquelas relativas à coordenação, monitoração e avaliação das atividades realizadas pelas unidades setoriais. Essas, por outro lado, serão responsáveis por estruturar e organizar todas as atividades referentes à elaboração e aplicação dos programas de integridade dentro das entidades do executivo federal. Importante mencionar que os funcionários responsáveis pelas unidades setoriais deverão ter vínculo permanente com a administração pública Federal, possuir reputação ilibada, bem como participar de ações de capacitação fornecidas pelo órgão central. Por fim, é relevante apontar que o Sistema de Integridade Pública do Executivo Federal não veio para sobrepor, mas para complementar os mecanismos de integridade já existentes nos órgãos, como as corregedorias, ouvidorias, controle interno, gestões de ética e transparência, entre outros. A concretização do SIPEF representa o cumprimento da ação 27 do Plano Anticorrupção do Governo Federal, lançado em dezembro de 2020 com o objetivo de executar ações que aprimorem os mecanismos de prevenção, detecção e responsabilização de atos de corrupção no âmbito do Executivo Federal.  *Iglesias Fernanda de Azevedo Rabelo é bacharel em Direito e mestra pela Universidade Federal de Viçosa, advogada, assessora jurídica Sênior do Conselho Regional de Odontologia de Minas Gerais e membra da Comissão de Direito Sindical da OAB/MG.   **Jeniffer de Aguilar Rodrigues é bacharel em Direito pela UFMG. Pós-graduada em Direito Público pela Faculdade Arnaldo e pela Faculdade Legale. Advogada. Assessora Jurídica no Conselho Regional de Odontologia de Minas Gerais. Certificação de Profissional de Compliance Público - CEDIN (CPC-P). Referências bibliográficas BORGES, Karla. Aspectos históricos da Lei Anticorrupção. Disponível aqui. Acesso em 19 de ago 2021. BRASIL. Decreto 9203 de 22 de novembro de 2017. Disponível aqui. Acesso em 19 de ago 2021. BRASIL. Decreto 10.756 de 27 de julho de 2021. Disponível aqui. Acesso em 19 de ago 2021. BRASIL. Lei 12.846 de 1º de agosto de 2013. Disponível aqui. Acesso em 19 de ago 2021.
Como um conceito transversal, a perspectiva de governança tem se inserido no dia a dia das instituições públicas antes mesmo de seus princípios serem interiorizados por seu corpo técnico, incluindo a Alta Administração. Um exemplo desta abordagem é a lei 13.709, de 14 de agosto de 2018, Lei Geral de Proteção de Dados Pessoais. A legislação como instrumento para modelagem de uma nova cultura não é novidade em nosso país. E, quando a pretensão envolve a modernização de práticas de gestão e gerenciamento da máquina pública, o caminho trilhado se torna mais perceptível e controlável. A implementação de boas práticas de governança é o parâmetro geral de atuação que tem se exigido da Administração Pública Federal, autárquica e fundacional, em especial, após a entrada em vigor do decreto 9.203, de 22 de novembro de 2017. Como um standard geral a fim de direcionar o comportamento institucional, a adoção de mecanismos de liderança, estratégia e controle deveria servir de norte à priorização da entrega de valor público de forma cada vez mais condizente com a necessidade da sociedade. Sabemos, porém, que bem antes disso o Tribunal de Contas da União já se apropriava do conceito (TCU, 2014), com o fim de objetivar - em contraposição à subjetividade tão criticada de alguns de seus entendimentos -, as práticas de controle externo e apresentar possíveis caminhos a serem trilhados pelos órgãos controlados. A ideia subjacente a isso vincula-se à pretensão de se estabelecer uma cultura organizacional mais estratégica e estruturada, através da utilização de instrumentos e ferramentas adequadas ao caso concreto. Segundo Rhodes (1996), a governança sob esta perspectiva direciona-se a questões relacionadas: (a) à coordenação de ações; (b) ao exercício do controle em situações em que várias organizações estão envolvidas; (c) às estruturas de autoridade; (d) à divisão de poder e responsabilidade entre os diversos atores; (e) à alocação tempestiva e suficiente de recursos;  e (f) à governança das ações, entendida como a capacidade do governo coordenar a ação de atores com vistas à implementação de políticas públicas. A Lei Geral de Proteção de Dados Pessoais traz consigo o desafio de implantar mecanismos de governança na prática, na vida real. Coloca-se perante toda a sociedade brasileira, então, o desafio de dar adequado tratamento aos dados pessoais, inclusive nos meios digitais, com o objetivo de proteger os direitos fundamentais de liberdade, de privacidade e o livre desenvolvimento da personalidade da pessoa natural. Em outras palavras, exigir-se-á, com mais profundidade, que pessoas naturais ou jurídicas, de direito público ou privado, estabeleçam uma cultura suficientemente responsável às operações realizadas com informação relacionada a pessoas físicas identificáveis. Contudo, pautada em garantias constitucionais basilares aplicáveis em níveis diferentes e de forma não linear, considerando a pluralidade da matéria e da sociedade, fato que não pode ser esquecido, mas que muitas vezes é (Salert, 2020). Essa nova cultura visibiliza a necessidade de uma adequada atenção a aspectos como integridade, confiabilidade e transferência no contexto da proteção de dados pessoais. Vê-se que não se trata apenas de estabelecer ou reorganizar mecanicamente procedimentos relativos ao tratamento destes dados, mas sim fundar os pilares fortes da governança também nesta seara. E, para vencer este desafio, os mecanismos de liderança, estratégia e controle se tornam importantes instrumentos. Quem de nós nunca teve, pelo menos uma vez na vida, o dissabor de se ver diante de descuidos quanto a coleta, produção, recepção, classificação, utilização, acesso, processamento, armazenamento, eliminação, avaliação, comunicação ou transferência de informações relativas a nossos dados pessoais? Esses "dissabores" muitas vezes têm origem justamente na lacuna quanto a disseminação dos princípios basilares da governança no seio das organizações. Este efeito é sintomático no âmbito público, mas também tem seu reflexo no privado. Nesse contexto, as diretrizes traçadas pelo Decreto n. 9.203, de 2017, são colocadas novamente no centro do debate e sua exequibilidade passa a ser testada a luz do que nos propõe a lei 13.709, de 14 de agosto de 2018. Segundo o que dispõe o art. 3º da Política de Governança da administração pública federal direta, autárquica e fundacional, são princípios da governança pública a capacidade de resposta, a integridade, a confiabilidade, a melhoria regulatória, a prestação de contas e responsabilidade e a transparência. Por sua vez, a LGPD destaca como fundamentos da disciplina da proteção de dados pessoais:  o respeito à privacidade, a autodeterminação informativa, a liberdade de expressão, de informação, de comunicação e de opinião, a inviolabilidade da intimidade, da honra e da imagem, o desenvolvimento econômico e tecnológico e a inovação, a livre iniciativa, a livre concorrência e a defesa do consumidor e os direitos humanos, o livre desenvolvimento da personalidade, a dignidade e o exercício da cidadania pelas pessoas naturais, tendências conjuntas já previstas por Bennet (1992). A inter-relação salta aos olhos: sem governança, o direito à privacidade e à proteção de dados pessoais fica apenas no papel! Poucos se atentam a isso, mas a palavra "governança" aparece oito vezes na Lei Geral de Proteção de Dados Pessoais, tendo ainda uma seção exclusiva para abordar o instituto que é essencial quando do estabelecimento de uma nova cultura, o que sem dúvidas chama atenção para uma legislação que possui apenas 65 artigos. Em seu artigo 50, a LGPD chama atenção para a necessidade de se estabelecerem "regras de boas práticas e de governança que estabeleçam as condições de organização, o regime de funcionamento, os procedimentos, incluindo reclamações e petições de titulares, as normas de segurança, os padrões técnicos, as obrigações específicas para os diversos envolvidos no tratamento, as ações educativas, os mecanismos internos de supervisão e de mitigação de riscos e outros aspectos relacionados ao tratamento de dados pessoais". Determina ainda que essa política de governança em proteção de dados deve levar em consideração, obrigatoriamente, a realidade da instituição relacionada e do titular dos dados, ao afirmar que "o controlador e o operador levarão em consideração, em relação ao tratamento e aos dados, a natureza, o escopo, a finalidade e a probabilidade e a gravidade dos riscos e dos benefícios decorrentes de tratamento de dados do titular." A LGPD avança ainda mais na temática de governança quando estabelece a estratégia adequada para consecução de seu objetivo. Nesse sentido, define, com clareza, "as diretrizes, objetivos, planos e ações, além de critérios de priorização e alinhamento entre partes interessadas, para que os serviços e produtos de responsabilidade da organização alcancem o resultado pretendido". Na mesma toada, dispõe que o controlador deve implementar programa de governança em privacidade que, no mínimo, a) demonstre o comprometimento do controlador em adotar processos e políticas internas que assegurem o cumprimento, de forma abrangente, de normas e boas práticas relativas à proteção de dados pessoais; b) seja aplicável a todo o conjunto de dados pessoais que estejam sob seu controle, independentemente do modo como se realizou sua coleta; c) seja adaptado à estrutura, à escala e ao volume de suas operações, bem como à sensibilidade dos dados tratados; d) estabeleça políticas e salvaguardas adequadas com base em processo de avaliação sistemática de impactos e riscos à privacidade; e) tenha o objetivo de estabelecer relação de confiança com o titular, por meio de atuação transparente e que assegure mecanismos de participação do titular; f) esteja integrado a sua estrutura geral de governança e estabeleça e aplique mecanismos de supervisão internos e externos; g) conte com planos de resposta a incidentes e remediação; e h) seja atualizado constantemente com base em informações obtidas a partir de monitoramento contínuo e avaliações periódicas. E, ainda vai além, elencando a obrigação do controlador, enquanto agente a quem compete as decisões referentes ao tratamento de dados pessoais para além de implementar programa de governança em privacidade deve, ainda, demonstrar a sua efetividade. A liderança institucional, seja no âmbito público ou privado, portanto, deve adotar a estratégia de privacidade nos termos do definido pela legislação e seguir monitorando seu programa. Tudo com o fim de garantir que os processos estruturados para mitigar os possíveis riscos com vistas ao alcance dos objetivos institucionais sejam efetivos. Deve, ainda, garantir a execução ordenada, ética, econômica, eficiente e eficaz das atividades da organização no tocante a esta temática que tem como origem estrutural o direito à privacidade (Doneda, 2019). Ainda assim, mesmo diante de todo o detalhamento legal no tocante a estruturação de uma política de governança, percebemos uma grande falha nos planos de adequação de diversos setores à LGPD. Muitos deles nem sequer mencionam a necessidade de um Programa de Governança em Privacidade e Proteção de Dados Pessoais ao menos após o fim do projeto principal de conformidade à esta legislação, o qual vale lembrar que é obrigação legal de toda e qualquer pessoa jurídica, seja no âmbito público ou privado. Fato é que sem considerar boas práticas de governança, não há sucesso na implementação da LGPD. Não há governança de dados, sem governança! Sem o direcionamento coerente de ações para a busca de resultados para a sociedade, encontrando soluções tempestivas e inovadoras para lidar com a limitação de recursos e com as mudanças de prioridades; sem simplificação administrativa, modernização da gestão pública e a integração dos serviços públicos, especialmente aqueles prestados por meio eletrônico e monitoramento do desempenho para assegurar que as diretrizes estratégicas sejam observadas não haverá eficiência na implementação de uma nova cultura de proteção de dados. Ao pensarmos em governança, consideramos ao menos uma relação com estruturação, organização, transparência, responsabilização, responsabilidade, equidade e prestação de contas, pontos que firmam fácil paralelo com a LGPD. Uma legislação que estabelece como foco as regras para que as pessoas jurídicas ou pessoas físicas com fins econômicos possam tratar dados pessoais e, enfim, utilizá-los para os diversos fins. Isto porque, em um contexto de sociedade amplamente globalizada e conectada, hoje é basicamente impossível de se mensurar todas as possibilidades de aplicação e utilização de dados pessoais e que podem trazer tanto esplêndidos benefícios, quanto aterrorizantes prejuízos em uma perspectiva individual ou coletiva, preocupação existente desde a década de 1960 (Packard, 1964). Pensemos que por meio do tratamento de dados pessoais é possível obter diagnósticos mais rápidos de doenças raras que possibilitam salvar vidas, ou ainda promover políticas públicas mais efetivas ao se analisar a realidade de grupos desiguais na sociedade brasileira, assim como contratar serviços e adquirir produtos personalizados. Organizações do setor privado e instituições do setor público têm que apreender a se utilizar desse material atentando-se, porém, para os reflexos práticos de suas condutas, sempre com a atenção voltada à proteção dos direitos fundamentais de liberdade e de privacidade e o livre desenvolvimento da personalidade da pessoa natural. Por outro lado, por meio do tratamento de dados pessoais é possível que se exerça um poder de vigilância de toda a sociedade, bem como manipular inconscientemente a opinião política de alguém, e até mesmo impactar negativamente o desenvolvimento da personalidade de crianças e adolescentes. Ao passo que o tratamento de dados pessoais possui a abrangência de interesses individuais e coletivos distintos, não há dúvidas que sem governança é meramente impossível que se tenha um cenário justo e democrático. Quando uma instituição passa pelo processo de adequação à LGPD, basicamente implementa-se as disposições da legislação em todos os seus processos de tratamento de dados pessoais. Mas qualquer especialista da área sabe que é quase inalcançável a visualização de todas as "micro atividades e tarefas" que envolvem o tratamento de dados pessoais dentro de cada processo operacionalizado por uma instituição, por mais detalhista que o projeto seja. Um bom mapeamento de dados, sem dúvidas, é essencial e fundamental para um plano de adequação à LGPD de qualidade, todavia, apenas o estabelecimento de uma boa governança em privacidade e proteção de dados pessoais garantirá o sucesso duradouro deste trabalho. Além das fases fundamentais que este processo de transição para uma nova cultura exige, aspectos inerentes de uma boa governança como: conscientização de todos os envolvidos, organização dos dados existentes, estruturação de todos os fluxos de atividades, fortalecimento de princípios, análise e aplicação viável de regulamentações nacionais e internacionais, definição de benefícios coletivos, exigência da conformidade de terceiros, elaboração de planos de ação que minimizem riscos e assistência a direitos de forma definida, são indispensáveis. A necessidade de estabelecer uma nova cultura de privacidade com viés em proteção de dados pessoais é uma demanda mundial, e fugindo do famoso jargão que "os dados são o novo petróleo", todas essas preocupações se perfazem, pois estamos na realidade falando não só de dinheiro, lucro e avanço da tecnologia, estamos falando de vidas e de qual rumo cada uma delas pode tomar por não entendermos que as pessoas precisam ter acesso ao avanço tecnológico e ele deve acontecer dentre todas suas possibilidades, mas sem que a privacidade seja moeda de troca, ou ainda que as pessoas não tenham mais o efetivo poder sobre suas vidas. Dentre esses e muitos outros motivos impossíveis de se expor em poucos parágrafos que podemos afirmar: é perigoso e até irresponsável falar em adequação à LGPD sem falar em governança com a instituição de boas práticas bem definidas, ante a amplitude da potencialidade de seus princípios que se relacionam com a verdadeira essência da LGPD.  Referências bibliográficas Bennet, C. (1992), "Regulating privacy, Data protection and public policy in Europe and the United States", esp. p. 116-150 Doneda, D. (2019), "Da privacidade à proteção de dados pessoais", 2. Ed Packard, V. (1964), "The naked society", New York: IG Publishing. Rhodes, R. A. W. (1996), "The New Governance: Governing without Government", Political Studies, 44(4), pp. 652-667 TCU - TRIBUNAL DE CONTAS DA UNIÃO. Referencial básico de governança: aplicável a órgãos e entidades da administração pública. Brasília: TCU; Secretaria de Planejamento, Governança e Gestão, 2014. Sarlet, I. W. (2020), "Tratado de Proteção de Dados Pessoais", Grupo Gen, pp.40 *Vládia Pompeu é mestre em Direito e Políticas Públicas pelo Centro Universitário de Brasília - UNICEUB (2015). Mestre em Derechos Humanos, Interculturalidad y Desarrolo pela Universidade Pablo de Olavide (Espanha - 2015). Especialista em Estudos de Defesa Nacional pela Escola Superior de Guerra (2020). Pós-graduada em Direito Público pela Universidade de Brasília - UNB (2010). Pós-graduada em Direito e Processo Tributários pela Universidade de Fortaleza - UNIFOR (2005). Professora da Graduação e Pós-Graduação em Direito. Mentora em liderança pela Escola Nacional da Administração Pública (ENAP). Procuradora da Fazenda Nacional desde 2006. Ex- Procuradora do Estado do Pará. Ex-Corregedora da Agência Nacional de Aviação Civil. Ex-Corregedora-Geral da Advocacia da União. Ex-Advogada-Geral da União Adjunta. Atual Assessora Especial do Advogad-Geral da União. Redes sociais: @vladiapompeu **Karolyne Utomi é advogada especialista em Privacidade, Proteção de Dados Pessoais, Direito Digital, Compliance e Contratos. Sócia fundadora da KR Sociedade de Advogados, escritório especialista em Privacidade e Proteção de Dados Pessoais. Sócia fundadora da Consultoria Kaosu (com foco em Educação Digital). Parecerista e Palestrante em assuntos relacionados a Privacidade, Proteção de Dados Pessoais e Cidadania Digital.
Nos anos 80, houve uma reorganização, em nível mundial, exigindo dos países um processo de reestruturação política, social e econômica, o qual foi apoiado pela Terceira Revolução Industrial, repercutindo, diretamente, sobre todas as nações mundiais. O Brasil, por suas dimensões continentais, também vem intensificando a busca pela melhoria de sua gestão pública e privada. Os avanços tecnológicos e a complexidade dos tempos atuais de nosso mundo globalizado têm exigido do governo brasileiro um aprimoramento de sua estrutura e de sua forma de atuação. Muitas são as tendências atuais, incluindo a "hiperautomação" e a inteligência artificial, o que reforça a necessidade de uma administração voltada para a atualidade. Os desafios são colossais! Assim, a gestão pública brasileira, por exemplo, tem inovado, com base na aplicação de mecanismos de liderança, estratégia e controle, os quais precisam e devem ser colocados em prática para avaliar, direcionar e monitorar a administração, com vistas à condução de políticas públicas e à prestação de serviços de interesse da sociedade. A governança, aliada a uma estrutura decisória adequada, faculta maior eficiência, eficácia e efetividade para um compartilhamento social de valor, mitigando fraudes, conflitos de interesses, corrupção e desvios.  Por conseguinte, através de uma sólida convicção sobre a implementação da Governança Corporativa e da Governança Pública nos municípios, nos Estados e na União, conseguiremos estímulos oportunos e congruentes para fortalecer o direcionamento constitucional em prol do desenvolvimento de nosso país e de nossa sociedade. Governança: Muito além da gestão  A concepção de Governança surgiu no início dos anos 50. Porém, somente na década de 80, após fraudes no sistema financeiro de grandes empresas, os Estados Unidos e a Grã-Bretanha estimularam a implementação de sistemas de gestão baseados em Governança para permitir maior credibilidade sobre a saúde das organizações. Com a evolução do universo gerencial, o comando dos entes públicos e privados começou a ser realizado por terceiros. Dessa maneira, com a finalidade de incrementar o desempenho organizacional, reduzindo conflitos e alinhando ações, foram desenvolvidas estruturas de Governança.  A Governança Corporativa e a Governança Pública estão relacionadas a estruturas e processos que são projetados para garantir estado de direito, transparência, estabilidade, responsabilidade, capacidade de resposta, equidade, diversidade, inclusão, empoderamento e ampla participação. Elas (Governança Corporativa e Pública) representam as orientações, as normas, os princípios, os valores e as regras por meio das quais as ações e atividades são administradas, de maneira transparente, participativa, inclusiva e responsiva. A Governança refere-se à cultura e ao ambiente institucional em que as pessoas (cidadãos) e as partes interessadas interagem com vistas a um resultado positivo que gere prosperidade a todos os envolvidos. Por isso, ela está muito além do planejamento, da execução, do controle e da ação, pois franqueia aos administradores, aparatos de avaliação, monitoramento e direcionamento. A Boa Governança tem impactos significativos na estratégia, sendo desenvolvida para alavancar entidades e diferentes estruturas de responsabilidade. Trata-se do exercício de autoridade para administrar os assuntos econômicos, políticos, sociais e administrativos de um país, de um órgão público, de um ente privado, de empresas e de empreendedores. Para uma Boa Governança no setor público e no setor privado, é consentâneo que engrenagens pertinentes sejam alocadas para apoio à tomada de decisões. Torna-se crucial, procurar compreender e implementar, de maneira racional, lógica e coerente, o ato de decidir. O processo decisório como ferramenta para automatizar, racionalizar e ganhar efetividade na governança Após anos de estudo, a humanidade, desejando melhorar a Governança, a Gestão de Riscos e os aspectos de atendimento legal na prestação de serviços públicos e privados e na comercialização de produtos, divagou sobre o processo decisório. A tomada de decisão é algo realizado por todas as pessoas, todos os dias. Desde o momento que acordamos, refletimos se iremos tomar café ou não; se iremos colocar uma roupa mais leve ou não; se levaremos um guarda-chuva ou não; e assim por diante. Diariamente, todos nós analisamos, fazemos juízos, ponderamos aspectos diversos e tomamos decisões que podem ser simples e cotidianas, até as mais complexas que modificam a nossa realidade como um todo, mudando situações e tendo repercussões em nossas vidas privadas, públicas, pessoais, profissionais e, até, na vida de terceiros. Algumas vezes podemos nos perguntar, por exemplo: Que roupa devo usar hoje? Qual suco vou tomar no almoço? O que irei preparar para o jantar? Frango, carne, peixe e/ou legumes? Qual será minha profissão? Devo focar meus estudos em humanas ou exatas? Com quem vou me casar? Devo me casar ou permanecer solteiro(a)? Ou seja, desde o questionamento mais comum até o mais intrincado, as pessoas escolhem alternativas e possibilidades para resolver problemas ou aproveitar oportunidades. Em 1970, o polímata Herbert Simon trouxe a Teoria das Decisões como uma maneira de clarificar o comportamento humano dentro das instituições públicas e privadas. Esse economista norte-americano acreditava que a gestão era fundamentada, também, por um sistema de julgamentos, dessa forma, cada indivíduo teria um papel racional e conscientemente, tomando decisões sobre alternativas racionais de comportamento, moldando ações. Em organizações privadas, conselhos; superintendentes; diretores e outros membros da Alta Administração precisam deliberar e assentar prontas respostas para demandas sobre investimentos, compras de insumos, aquisições, modernização, abertura de capital, obtenção de maquinário, posicionamento de mercado, análise de fornecedores, captação de recursos humanos, qualidade de seus produtos e serviços e etc. Na Gestão Pública, por exemplo, a Alta Administração deve considerar perguntas e proposições sobre os mais variados temas, tais como: saúde, educação, nutrição dos cidadãos, relações exteriores, infraestrutura, cidadania, minas e energia, defesa, segurança pública, economia, agricultura, pecuária, abastecimento, tecnologia da informação, comunicação, inovações, ciências, meio ambiente, turismo e desenvolvimento regional, entre outros. Muitas decisões podem conter variáveis conhecidas ou desconhecidas, possibilitando decisões programadas, não programadas, sob certeza, sob risco, sob incerteza e assim por diante. Assim como cada cidadão deve realizar suas escolhas cotidianas, os gestores precisam fazê-lo de maneira incansável, utilizando informações de qualidade e dispositivos vigorosos para a mais acertada tomada de decisão. Entretanto, na direção de uma solução efetiva, há sequências e etapas para que esse processo de decisão resulte em benefício à toda a sociedade, sendo fundamental, a Governança, para que isso aconteça. Colocar em prática as ações para que tenhamos resultados favoráveis e positivos diante de uma dada escolha, na gestão pública e privada, tornou-se uma condição sine qua non para a Boa Administração. De acordo com Maximiniano, no livro "Introdução à Administração" (2009), o processo de tomada de decisões é um ingrediente substancial e inseparável das atividades de planejamento, organização, direção e controle mas, como mencionado, muito além da gestão, há a Governança para assegurar que o processo de ações seja baseado em considerações de eficiência, tornando o ato de decidir, reflexivo e sólido. Quando bem definido, o processo decisório favorece práticas positivas de transparência, de prestação de contas, de equidade e de responsabilidade, que são vitais para efetivar as melhores ações, objetivando o bem comum e a vida em comunidade e em sociedade. O pai da Administração Moderna, Peter Drucker, menciona que as decisões em uma organização podem ser táticas e estratégicas. Quando uma decisão é tática, ela se concentra em um âmbito mais simples, pois ela está a critério da capacidade intuitiva do decisor para tomar a decisão acertada. Já as decisões estratégicas são mais trabalhosas e possuem certo grau de dificuldade, pois o dilema, o impasse e a própria solução são desconhecidos, o que resulta em uma tomada de decisão obtida por meio de processos, visando a resolução do dilema. Assim, o processo de decisões nos permite agir para alcançarmos nossos melhores propósitos, seja no setor público, seja no setor privado. Importante relembrarmos que toda decisão possui alguns elementos: tomador da decisão (a pessoa que deverá escolher/ definir, entre as alternativas); objetivos (o que consta registrado como escopo de alcance mediante as ações); preferências (os critérios elencados para se fazer a escolha); estratégias (o desenho do curso de ação); situação (o contexto, fatores e possibilidades que envolvem o ambiente, dentro e fora do controle); resultados (consequências da estratégia escolhida). Em instituições públicas e privadas, a tomada de decisão importa em enorme responsabilidade e é essencial para uma primorosa Governança. Quando a Alta Administração delibera e realiza escolhas, não o faz por um único indivíduo. O arbítrio estabelecido poderá afetar a vida de muitas pessoas; por isso, decisões planificadas, planejadas e estruturadas são preciosas para a expansão, o crescimento e o sucesso das atividades de gestão. Ou seja, uma decisão tomada por um empreendedor ou por um agente público pode modificar a vida de uma única pessoa, de vários cidadãos, de milhares de brasileiros, quiçá, da população mundial. De outro modo, caso esse processo venha a apresentar alguma falha, pode gerar graves consequências e prejuízos incalculáveis. Fato é que, se houver correta adequação no processo decisório, este trará, mesmo em empreendimentos privados, grande desenvolvimento ao setor público, pois há a seleção de um curso de ações entre duas ou mais alternativas possíveis, a fim de se chegar a uma solução para um dado problema. Diante de deliberações de uma organização, há produtos e resultados gerados, que podem ser preservados ou ser entregues como respostas efetivas e úteis às exigências, às necessidades e/ou às demandas de interesse de cada indivíduo, tendo o condão de modificar aspectos do conjunto da sociedade ou de alguns grupos específicos reconhecidos como destinatários legítimos de produtos e serviços ofertados. Nesse enquadramento, é imprescindível que haja uma sinergia entre o ente público e privado, pois somente a atuação cooperativa poderá oportunizar valor público. Uma vez que as ferramentas da Governança estiverem efetivamente implementadas, o gestor terá maior percepção dos obstáculos a serem superados. Haverá maior compreensão do status presente com prospecção de atuação futura, o que possibilitará uma melhor análise e identificação das possibilidades existentes para a solução da problemáticas instauradas. Isso facilitará, sobremaneira, a definição dos objetivos e alternativas de curso de ação. Como consequência, o gestor conseguirá executar a alternativa escolhida com segurança, reduzindo riscos de insucesso. Importante salientar que, quando o processo decisório é adequado, não há, mais, a necessidade de rígidas abordagens tradicionais de "controle e comando", favorecendo a flexibilidade, a orientação, a comunicação e a persuasão, propiciando maior participação social e transparência. Dessarte, a governança faculta a implementação de mecanismos inovadores para monitorar e avaliar a gestão pública, com vistas a ampliar e a melhorar a transparência e a construir credibilidade, o que é uma determinante importante nos dias atuais, diante do mundo globalizado. As boas práticas de Governança Pública e Corporativa só alcançarão seu resultado, se o processo decisório estiver bem estruturado e se ele for rotineiramente observado, o qual tende a alentar o desempenho de todos os entes envolvidos. A Governança: expectativa otimista para a entrega de valor público Com destaque, a Governança Pública está relacionada ao desenvolvimento e requer estímulos apropriados para encorajar entes públicos e privados a adotarem políticas de responsabilidade social, corporativa e de sustentabilidade. Dentre os mais variados desafios, ressalta-se a manutenção do equilíbrio fiscal; a busca pela estabilidade monetária; a racionalização dos gastos públicos; o investimento em setores chave, como educação, inovação tecnológica e infraestrutura (transporte, energia, telecomunicações, etc.). Todos os processos de administração, direção, monitoramento e incentivo, conjugados com o processo de tomada de decisão, permitem a fundamentação de resoluções oportunas e seguras, resultando em entrega de valor público. Nesse diapasão, a Governança Pública é notável para se construir confiança e fornecer regras e estabilidade necessárias para o planejamento a curto, a médio e a longo prazo, viabilizando a interação harmoniosa e profícua entre o Estado e o público em geral. A Governança Pública permite que o Poder não seja, apenas, de controle do povo mas sim, fator de progresso da nação brasileira. Embora Governança tenha sentido relativamente hodierno, em longa data, o senso comum mundial vislumbrou sua aplicação face aos atos de seus governantes, resultando no entendimento de que só poderá haver desenvolvimento com a valoração da relação entre "governantes" e "governados", Estados e Cidadãos, administradores e administrados. Independentemente de qualquer fator, a humanidade compreendeu que a Governança envolve um conjunto de relacionamentos entre a administração de uma entidade, sua alta gestão, conselheiros e outras partes interessadas, fornecendo a estrutura pela qual os objetivos serão definidos, alcançados e monitorados. Por isso, tanto a gestão pública, quanto a privada, precisa usar mínimos recursos para maximinizar resultados. Trata-se do famoso fazer mais com menos. Somente, por meio da Governança, conseguiremos construir uma sociedade livre, justa e solidária; erradicar a pobreza e reduzir as desigualdades sociais e regionais; e promover o bem de todos, sem quaisquer formas de discriminação. Ante todo o exposto, o processo de tomada de decisões correto, ético, integro e transparente pode direcionar e redirecionar estratégias para o sucesso da gestão e viabilizar a entrega de valor público. Referências ÁLVARES, E.; GIACOMETTI, C.; GUSSO, E. Governança corporativa: um modelo brasileiro. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008. AZEVEDO, S. Governança corporativa avança a passos largos no Brasil. Relações com Investidores, Rio de Janeiro, n. 52, p.13-14, junho, 2006. BARROS, G. (2010). "Herbert A. Simon and the concept of rationality: boundaries and procedures." Revista de Economia Política, 30, 455-472. CHRISTENSEN, T.; LAEGREID, P. Governance and administrative reforms. In: LEVI-FAUR, D. (Ed.). The Oxford Handbook of governance. Oxford: Oxford University Press, 2012. DRUCKER, Peter Ferdinand. Introdução à administração. São Paulo: Thomas Learning, 2006. DRUCKER, Peter F. Administração em tempos turbulentos. 2. ed. São Paulo: Pioneira, 1980. GALVÃO, F. C. Política de desenvolvimento regional e inovação: lições de experiência europeia. Rio de Janeiro: Garamond, 2004. LUCAS, L. P. V. Qualicidades: poder local e qualidade na Administração Pública. Rio de Janeiro: Qualitymarket, 2006. MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Introdução à Administração. Ed. Compacta. São Paulo: Atlas, 2009. NARDES, João Augusto Ribeiro; ALTOUNIAN, Cláudio Sarian; VIEIRA, Luis Afonso Gomes. Governança Pública: o desafio do Brasil. Belo Horizonte: Fórum, 2014 SIMON, Herbert Alexander. Comportamento administrativo: estudo dos processos decisorios nas organizações administrativas. 3. ed. Rio de Janeiro: Fundação Getulio Vargas, 1979. *João Augusto Ribeiro Nardes é ministro do TCU e embaixador da Rede Governança Brasil - RGB. Graduado em Administração de Empresas pela Fundames (atual Universidade Regional Integrada do Alto Uruguai e das Missões), em Santo Ângelo, pós-graduado em política do desenvolvimento e mestre em estudos de desenvolvimento, pelo Institut Université d'Études, em Genebra, na Suíça. É egresso do Parlamento e traz consigo o gosto pelo ideário de servir à coletividade, desde sua primeira eleição, em 1972. Renunciou ao mandato de deputado federal para assumir o cargo de ministro do Tribunal de Contas da União. - TCU. Imbuído das responsabilidades da magistratura de contas, presidiu a Casa no biênio 2013-2014, oportunidade em que pode implantar, entre outros conceitos, a especialização das unidades técnicas e as auditorias coordenadas. Também esteve à frente da Olacefs na primeira vez em que o Brasil exerceu a presidência da Organização, criada há mais de 50 anos para congregar as entidades de fiscalização superior da América Latina e do Caribe. Atuou em um órgão de jurisdição nacional e de estatura constitucional como o Tribunal de Contas da União. É autor de várias publicações, incluindo o livro: "Da Governança à Esperança". **Elise Eleonore de Brites é professora, advogada, administradora. Formação em Auditoria Líder (ISO 37001 e 37301). Mestre em Educação. Pós-graduada em Direito Processual e Material de Família, Português Jurídico, bem como em Direito Público com ênfase em Compliance. Estudou no Tarsus American College. Diretora de Relações Institucionais e Coordenadora do Comitê de Educação e Mulheres da Governança da Rede Governança Brasil - RGB. Foi presidente da Associação Nacional de Compliance - ANACO (biênio 2018-2020). Foi membro da Comissão de Combate à Corrupção e da Comissão de Compliance da OAB/DF. Foi vice-presidente da Comissão de Legislação, Governança e Compliance da Subseção da OAB de Taguatinga. Possui formação em Investigação pela Academia Paulista de Investigação. Criteriosa Civilista e Criminalista com vigoroso trabalho na área da Conformidade. É analista superior de uma grande Estatal requisitada como Analista de Cooperação Jurídica Internacional em um órgão público. Profissional com vários anos de experiência no assessoramento jurídico, incluindo as políticas anticorrupção e a implementação do Programa de Integridade. Com forte atuação nas áreas de Governança, Gestão de Riscos e Compliance, tanto no setor público quanto no privado. Conferencista, Debatedora e Palestrante nos mais variados temas. É Coach Ético, Instrutora do Procedimento de Apuração de Responsabilidade - PAR; Gestão do Programa de Integridade; Código de Conduta e Integridade. Trabalhou com a aplicação de penalidades, realiza treinamentos e cursos internos e externos, entre inúmeras outras atividades atreladas ao cumprimento normativo nacional.