sexta-feira, 17 de setembro de 2021

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Governança: uma boa prática

Disseminar conhecimento técnico e pratico na área de governança pública e corporativa.

Vládia Pompeu Silva
Como um conceito transversal, a perspectiva de governança tem se inserido no dia a dia das instituições públicas antes mesmo de seus princípios serem interiorizados por seu corpo técnico, incluindo a Alta Administração. Um exemplo desta abordagem é a lei 13.709, de 14 de agosto de 2018, Lei Geral de Proteção de Dados Pessoais. A legislação como instrumento para modelagem de uma nova cultura não é novidade em nosso país. E, quando a pretensão envolve a modernização de práticas de gestão e gerenciamento da máquina pública, o caminho trilhado se torna mais perceptível e controlável. A implementação de boas práticas de governança é o parâmetro geral de atuação que tem se exigido da Administração Pública Federal, autárquica e fundacional, em especial, após a entrada em vigor do decreto 9.203, de 22 de novembro de 2017. Como um standard geral a fim de direcionar o comportamento institucional, a adoção de mecanismos de liderança, estratégia e controle deveria servir de norte à priorização da entrega de valor público de forma cada vez mais condizente com a necessidade da sociedade. Sabemos, porém, que bem antes disso o Tribunal de Contas da União já se apropriava do conceito (TCU, 2014), com o fim de objetivar - em contraposição à subjetividade tão criticada de alguns de seus entendimentos -, as práticas de controle externo e apresentar possíveis caminhos a serem trilhados pelos órgãos controlados. A ideia subjacente a isso vincula-se à pretensão de se estabelecer uma cultura organizacional mais estratégica e estruturada, através da utilização de instrumentos e ferramentas adequadas ao caso concreto. Segundo Rhodes (1996), a governança sob esta perspectiva direciona-se a questões relacionadas: (a) à coordenação de ações; (b) ao exercício do controle em situações em que várias organizações estão envolvidas; (c) às estruturas de autoridade; (d) à divisão de poder e responsabilidade entre os diversos atores; (e) à alocação tempestiva e suficiente de recursos;  e (f) à governança das ações, entendida como a capacidade do governo coordenar a ação de atores com vistas à implementação de políticas públicas. A Lei Geral de Proteção de Dados Pessoais traz consigo o desafio de implantar mecanismos de governança na prática, na vida real. Coloca-se perante toda a sociedade brasileira, então, o desafio de dar adequado tratamento aos dados pessoais, inclusive nos meios digitais, com o objetivo de proteger os direitos fundamentais de liberdade, de privacidade e o livre desenvolvimento da personalidade da pessoa natural. Em outras palavras, exigir-se-á, com mais profundidade, que pessoas naturais ou jurídicas, de direito público ou privado, estabeleçam uma cultura suficientemente responsável às operações realizadas com informação relacionada a pessoas físicas identificáveis. Contudo, pautada em garantias constitucionais basilares aplicáveis em níveis diferentes e de forma não linear, considerando a pluralidade da matéria e da sociedade, fato que não pode ser esquecido, mas que muitas vezes é (Salert, 2020). Essa nova cultura visibiliza a necessidade de uma adequada atenção a aspectos como integridade, confiabilidade e transferência no contexto da proteção de dados pessoais. Vê-se que não se trata apenas de estabelecer ou reorganizar mecanicamente procedimentos relativos ao tratamento destes dados, mas sim fundar os pilares fortes da governança também nesta seara. E, para vencer este desafio, os mecanismos de liderança, estratégia e controle se tornam importantes instrumentos. Quem de nós nunca teve, pelo menos uma vez na vida, o dissabor de se ver diante de descuidos quanto a coleta, produção, recepção, classificação, utilização, acesso, processamento, armazenamento, eliminação, avaliação, comunicação ou transferência de informações relativas a nossos dados pessoais? Esses "dissabores" muitas vezes têm origem justamente na lacuna quanto a disseminação dos princípios basilares da governança no seio das organizações. Este efeito é sintomático no âmbito público, mas também tem seu reflexo no privado. Nesse contexto, as diretrizes traçadas pelo Decreto n. 9.203, de 2017, são colocadas novamente no centro do debate e sua exequibilidade passa a ser testada a luz do que nos propõe a lei 13.709, de 14 de agosto de 2018. Segundo o que dispõe o art. 3º da Política de Governança da administração pública federal direta, autárquica e fundacional, são princípios da governança pública a capacidade de resposta, a integridade, a confiabilidade, a melhoria regulatória, a prestação de contas e responsabilidade e a transparência. Por sua vez, a LGPD destaca como fundamentos da disciplina da proteção de dados pessoais:  o respeito à privacidade, a autodeterminação informativa, a liberdade de expressão, de informação, de comunicação e de opinião, a inviolabilidade da intimidade, da honra e da imagem, o desenvolvimento econômico e tecnológico e a inovação, a livre iniciativa, a livre concorrência e a defesa do consumidor e os direitos humanos, o livre desenvolvimento da personalidade, a dignidade e o exercício da cidadania pelas pessoas naturais, tendências conjuntas já previstas por Bennet (1992). A inter-relação salta aos olhos: sem governança, o direito à privacidade e à proteção de dados pessoais fica apenas no papel! Poucos se atentam a isso, mas a palavra "governança" aparece oito vezes na Lei Geral de Proteção de Dados Pessoais, tendo ainda uma seção exclusiva para abordar o instituto que é essencial quando do estabelecimento de uma nova cultura, o que sem dúvidas chama atenção para uma legislação que possui apenas 65 artigos. Em seu artigo 50, a LGPD chama atenção para a necessidade de se estabelecerem "regras de boas práticas e de governança que estabeleçam as condições de organização, o regime de funcionamento, os procedimentos, incluindo reclamações e petições de titulares, as normas de segurança, os padrões técnicos, as obrigações específicas para os diversos envolvidos no tratamento, as ações educativas, os mecanismos internos de supervisão e de mitigação de riscos e outros aspectos relacionados ao tratamento de dados pessoais". Determina ainda que essa política de governança em proteção de dados deve levar em consideração, obrigatoriamente, a realidade da instituição relacionada e do titular dos dados, ao afirmar que "o controlador e o operador levarão em consideração, em relação ao tratamento e aos dados, a natureza, o escopo, a finalidade e a probabilidade e a gravidade dos riscos e dos benefícios decorrentes de tratamento de dados do titular." A LGPD avança ainda mais na temática de governança quando estabelece a estratégia adequada para consecução de seu objetivo. Nesse sentido, define, com clareza, "as diretrizes, objetivos, planos e ações, além de critérios de priorização e alinhamento entre partes interessadas, para que os serviços e produtos de responsabilidade da organização alcancem o resultado pretendido". Na mesma toada, dispõe que o controlador deve implementar programa de governança em privacidade que, no mínimo, a) demonstre o comprometimento do controlador em adotar processos e políticas internas que assegurem o cumprimento, de forma abrangente, de normas e boas práticas relativas à proteção de dados pessoais; b) seja aplicável a todo o conjunto de dados pessoais que estejam sob seu controle, independentemente do modo como se realizou sua coleta; c) seja adaptado à estrutura, à escala e ao volume de suas operações, bem como à sensibilidade dos dados tratados; d) estabeleça políticas e salvaguardas adequadas com base em processo de avaliação sistemática de impactos e riscos à privacidade; e) tenha o objetivo de estabelecer relação de confiança com o titular, por meio de atuação transparente e que assegure mecanismos de participação do titular; f) esteja integrado a sua estrutura geral de governança e estabeleça e aplique mecanismos de supervisão internos e externos; g) conte com planos de resposta a incidentes e remediação; e h) seja atualizado constantemente com base em informações obtidas a partir de monitoramento contínuo e avaliações periódicas. E, ainda vai além, elencando a obrigação do controlador, enquanto agente a quem compete as decisões referentes ao tratamento de dados pessoais para além de implementar programa de governança em privacidade deve, ainda, demonstrar a sua efetividade. A liderança institucional, seja no âmbito público ou privado, portanto, deve adotar a estratégia de privacidade nos termos do definido pela legislação e seguir monitorando seu programa. Tudo com o fim de garantir que os processos estruturados para mitigar os possíveis riscos com vistas ao alcance dos objetivos institucionais sejam efetivos. Deve, ainda, garantir a execução ordenada, ética, econômica, eficiente e eficaz das atividades da organização no tocante a esta temática que tem como origem estrutural o direito à privacidade (Doneda, 2019). Ainda assim, mesmo diante de todo o detalhamento legal no tocante a estruturação de uma política de governança, percebemos uma grande falha nos planos de adequação de diversos setores à LGPD. Muitos deles nem sequer mencionam a necessidade de um Programa de Governança em Privacidade e Proteção de Dados Pessoais ao menos após o fim do projeto principal de conformidade à esta legislação, o qual vale lembrar que é obrigação legal de toda e qualquer pessoa jurídica, seja no âmbito público ou privado. Fato é que sem considerar boas práticas de governança, não há sucesso na implementação da LGPD. Não há governança de dados, sem governança! Sem o direcionamento coerente de ações para a busca de resultados para a sociedade, encontrando soluções tempestivas e inovadoras para lidar com a limitação de recursos e com as mudanças de prioridades; sem simplificação administrativa, modernização da gestão pública e a integração dos serviços públicos, especialmente aqueles prestados por meio eletrônico e monitoramento do desempenho para assegurar que as diretrizes estratégicas sejam observadas não haverá eficiência na implementação de uma nova cultura de proteção de dados. Ao pensarmos em governança, consideramos ao menos uma relação com estruturação, organização, transparência, responsabilização, responsabilidade, equidade e prestação de contas, pontos que firmam fácil paralelo com a LGPD. Uma legislação que estabelece como foco as regras para que as pessoas jurídicas ou pessoas físicas com fins econômicos possam tratar dados pessoais e, enfim, utilizá-los para os diversos fins. Isto porque, em um contexto de sociedade amplamente globalizada e conectada, hoje é basicamente impossível de se mensurar todas as possibilidades de aplicação e utilização de dados pessoais e que podem trazer tanto esplêndidos benefícios, quanto aterrorizantes prejuízos em uma perspectiva individual ou coletiva, preocupação existente desde a década de 1960 (Packard, 1964). Pensemos que por meio do tratamento de dados pessoais é possível obter diagnósticos mais rápidos de doenças raras que possibilitam salvar vidas, ou ainda promover políticas públicas mais efetivas ao se analisar a realidade de grupos desiguais na sociedade brasileira, assim como contratar serviços e adquirir produtos personalizados. Organizações do setor privado e instituições do setor público têm que apreender a se utilizar desse material atentando-se, porém, para os reflexos práticos de suas condutas, sempre com a atenção voltada à proteção dos direitos fundamentais de liberdade e de privacidade e o livre desenvolvimento da personalidade da pessoa natural. Por outro lado, por meio do tratamento de dados pessoais é possível que se exerça um poder de vigilância de toda a sociedade, bem como manipular inconscientemente a opinião política de alguém, e até mesmo impactar negativamente o desenvolvimento da personalidade de crianças e adolescentes. Ao passo que o tratamento de dados pessoais possui a abrangência de interesses individuais e coletivos distintos, não há dúvidas que sem governança é meramente impossível que se tenha um cenário justo e democrático. Quando uma instituição passa pelo processo de adequação à LGPD, basicamente implementa-se as disposições da legislação em todos os seus processos de tratamento de dados pessoais. Mas qualquer especialista da área sabe que é quase inalcançável a visualização de todas as "micro atividades e tarefas" que envolvem o tratamento de dados pessoais dentro de cada processo operacionalizado por uma instituição, por mais detalhista que o projeto seja. Um bom mapeamento de dados, sem dúvidas, é essencial e fundamental para um plano de adequação à LGPD de qualidade, todavia, apenas o estabelecimento de uma boa governança em privacidade e proteção de dados pessoais garantirá o sucesso duradouro deste trabalho. Além das fases fundamentais que este processo de transição para uma nova cultura exige, aspectos inerentes de uma boa governança como: conscientização de todos os envolvidos, organização dos dados existentes, estruturação de todos os fluxos de atividades, fortalecimento de princípios, análise e aplicação viável de regulamentações nacionais e internacionais, definição de benefícios coletivos, exigência da conformidade de terceiros, elaboração de planos de ação que minimizem riscos e assistência a direitos de forma definida, são indispensáveis. A necessidade de estabelecer uma nova cultura de privacidade com viés em proteção de dados pessoais é uma demanda mundial, e fugindo do famoso jargão que "os dados são o novo petróleo", todas essas preocupações se perfazem, pois estamos na realidade falando não só de dinheiro, lucro e avanço da tecnologia, estamos falando de vidas e de qual rumo cada uma delas pode tomar por não entendermos que as pessoas precisam ter acesso ao avanço tecnológico e ele deve acontecer dentre todas suas possibilidades, mas sem que a privacidade seja moeda de troca, ou ainda que as pessoas não tenham mais o efetivo poder sobre suas vidas. Dentre esses e muitos outros motivos impossíveis de se expor em poucos parágrafos que podemos afirmar: é perigoso e até irresponsável falar em adequação à LGPD sem falar em governança com a instituição de boas práticas bem definidas, ante a amplitude da potencialidade de seus princípios que se relacionam com a verdadeira essência da LGPD.  Referências bibliográficas Bennet, C. (1992), "Regulating privacy, Data protection and public policy in Europe and the United States", esp. p. 116-150 Doneda, D. (2019), "Da privacidade à proteção de dados pessoais", 2. Ed Packard, V. (1964), "The naked society", New York: IG Publishing. Rhodes, R. A. W. (1996), "The New Governance: Governing without Government", Political Studies, 44(4), pp. 652-667 TCU - TRIBUNAL DE CONTAS DA UNIÃO. Referencial básico de governança: aplicável a órgãos e entidades da administração pública. Brasília: TCU; Secretaria de Planejamento, Governança e Gestão, 2014. Sarlet, I. W. (2020), "Tratado de Proteção de Dados Pessoais", Grupo Gen, pp.40 *Vládia Pompeu é mestre em Direito e Políticas Públicas pelo Centro Universitário de Brasília - UNICEUB (2015). Mestre em Derechos Humanos, Interculturalidad y Desarrolo pela Universidade Pablo de Olavide (Espanha - 2015). Especialista em Estudos de Defesa Nacional pela Escola Superior de Guerra (2020). Pós-graduada em Direito Público pela Universidade de Brasília - UNB (2010). Pós-graduada em Direito e Processo Tributários pela Universidade de Fortaleza - UNIFOR (2005). Professora da Graduação e Pós-Graduação em Direito. Mentora em liderança pela Escola Nacional da Administração Pública (ENAP). Procuradora da Fazenda Nacional desde 2006. Ex- Procuradora do Estado do Pará. Ex-Corregedora da Agência Nacional de Aviação Civil. Ex-Corregedora-Geral da Advocacia da União. Ex-Advogada-Geral da União Adjunta. Atual Assessora Especial do Advogad-Geral da União. Redes sociais: @vladiapompeu **Karolyne Utomi é advogada especialista em Privacidade, Proteção de Dados Pessoais, Direito Digital, Compliance e Contratos. Sócia fundadora da KR Sociedade de Advogados, escritório especialista em Privacidade e Proteção de Dados Pessoais. Sócia fundadora da Consultoria Kaosu (com foco em Educação Digital). Parecerista e Palestrante em assuntos relacionados a Privacidade, Proteção de Dados Pessoais e Cidadania Digital.
Nos anos 80, houve uma reorganização, em nível mundial, exigindo dos países um processo de reestruturação política, social e econômica, o qual foi apoiado pela Terceira Revolução Industrial, repercutindo, diretamente, sobre todas as nações mundiais. O Brasil, por suas dimensões continentais, também vem intensificando a busca pela melhoria de sua gestão pública e privada. Os avanços tecnológicos e a complexidade dos tempos atuais de nosso mundo globalizado têm exigido do governo brasileiro um aprimoramento de sua estrutura e de sua forma de atuação. Muitas são as tendências atuais, incluindo a "hiperautomação" e a inteligência artificial, o que reforça a necessidade de uma administração voltada para a atualidade. Os desafios são colossais! Assim, a gestão pública brasileira, por exemplo, tem inovado, com base na aplicação de mecanismos de liderança, estratégia e controle, os quais precisam e devem ser colocados em prática para avaliar, direcionar e monitorar a administração, com vistas à condução de políticas públicas e à prestação de serviços de interesse da sociedade. A governança, aliada a uma estrutura decisória adequada, faculta maior eficiência, eficácia e efetividade para um compartilhamento social de valor, mitigando fraudes, conflitos de interesses, corrupção e desvios.  Por conseguinte, através de uma sólida convicção sobre a implementação da Governança Corporativa e da Governança Pública nos municípios, nos Estados e na União, conseguiremos estímulos oportunos e congruentes para fortalecer o direcionamento constitucional em prol do desenvolvimento de nosso país e de nossa sociedade. Governança: Muito além da gestão  A concepção de Governança surgiu no início dos anos 50. Porém, somente na década de 80, após fraudes no sistema financeiro de grandes empresas, os Estados Unidos e a Grã-Bretanha estimularam a implementação de sistemas de gestão baseados em Governança para permitir maior credibilidade sobre a saúde das organizações. Com a evolução do universo gerencial, o comando dos entes públicos e privados começou a ser realizado por terceiros. Dessa maneira, com a finalidade de incrementar o desempenho organizacional, reduzindo conflitos e alinhando ações, foram desenvolvidas estruturas de Governança.  A Governança Corporativa e a Governança Pública estão relacionadas a estruturas e processos que são projetados para garantir estado de direito, transparência, estabilidade, responsabilidade, capacidade de resposta, equidade, diversidade, inclusão, empoderamento e ampla participação. Elas (Governança Corporativa e Pública) representam as orientações, as normas, os princípios, os valores e as regras por meio das quais as ações e atividades são administradas, de maneira transparente, participativa, inclusiva e responsiva. A Governança refere-se à cultura e ao ambiente institucional em que as pessoas (cidadãos) e as partes interessadas interagem com vistas a um resultado positivo que gere prosperidade a todos os envolvidos. Por isso, ela está muito além do planejamento, da execução, do controle e da ação, pois franqueia aos administradores, aparatos de avaliação, monitoramento e direcionamento. A Boa Governança tem impactos significativos na estratégia, sendo desenvolvida para alavancar entidades e diferentes estruturas de responsabilidade. Trata-se do exercício de autoridade para administrar os assuntos econômicos, políticos, sociais e administrativos de um país, de um órgão público, de um ente privado, de empresas e de empreendedores. Para uma Boa Governança no setor público e no setor privado, é consentâneo que engrenagens pertinentes sejam alocadas para apoio à tomada de decisões. Torna-se crucial, procurar compreender e implementar, de maneira racional, lógica e coerente, o ato de decidir. O processo decisório como ferramenta para automatizar, racionalizar e ganhar efetividade na governança Após anos de estudo, a humanidade, desejando melhorar a Governança, a Gestão de Riscos e os aspectos de atendimento legal na prestação de serviços públicos e privados e na comercialização de produtos, divagou sobre o processo decisório. A tomada de decisão é algo realizado por todas as pessoas, todos os dias. Desde o momento que acordamos, refletimos se iremos tomar café ou não; se iremos colocar uma roupa mais leve ou não; se levaremos um guarda-chuva ou não; e assim por diante. Diariamente, todos nós analisamos, fazemos juízos, ponderamos aspectos diversos e tomamos decisões que podem ser simples e cotidianas, até as mais complexas que modificam a nossa realidade como um todo, mudando situações e tendo repercussões em nossas vidas privadas, públicas, pessoais, profissionais e, até, na vida de terceiros. Algumas vezes podemos nos perguntar, por exemplo: Que roupa devo usar hoje? Qual suco vou tomar no almoço? O que irei preparar para o jantar? Frango, carne, peixe e/ou legumes? Qual será minha profissão? Devo focar meus estudos em humanas ou exatas? Com quem vou me casar? Devo me casar ou permanecer solteiro(a)? Ou seja, desde o questionamento mais comum até o mais intrincado, as pessoas escolhem alternativas e possibilidades para resolver problemas ou aproveitar oportunidades. Em 1970, o polímata Herbert Simon trouxe a Teoria das Decisões como uma maneira de clarificar o comportamento humano dentro das instituições públicas e privadas. Esse economista norte-americano acreditava que a gestão era fundamentada, também, por um sistema de julgamentos, dessa forma, cada indivíduo teria um papel racional e conscientemente, tomando decisões sobre alternativas racionais de comportamento, moldando ações. Em organizações privadas, conselhos; superintendentes; diretores e outros membros da Alta Administração precisam deliberar e assentar prontas respostas para demandas sobre investimentos, compras de insumos, aquisições, modernização, abertura de capital, obtenção de maquinário, posicionamento de mercado, análise de fornecedores, captação de recursos humanos, qualidade de seus produtos e serviços e etc. Na Gestão Pública, por exemplo, a Alta Administração deve considerar perguntas e proposições sobre os mais variados temas, tais como: saúde, educação, nutrição dos cidadãos, relações exteriores, infraestrutura, cidadania, minas e energia, defesa, segurança pública, economia, agricultura, pecuária, abastecimento, tecnologia da informação, comunicação, inovações, ciências, meio ambiente, turismo e desenvolvimento regional, entre outros. Muitas decisões podem conter variáveis conhecidas ou desconhecidas, possibilitando decisões programadas, não programadas, sob certeza, sob risco, sob incerteza e assim por diante. Assim como cada cidadão deve realizar suas escolhas cotidianas, os gestores precisam fazê-lo de maneira incansável, utilizando informações de qualidade e dispositivos vigorosos para a mais acertada tomada de decisão. Entretanto, na direção de uma solução efetiva, há sequências e etapas para que esse processo de decisão resulte em benefício à toda a sociedade, sendo fundamental, a Governança, para que isso aconteça. Colocar em prática as ações para que tenhamos resultados favoráveis e positivos diante de uma dada escolha, na gestão pública e privada, tornou-se uma condição sine qua non para a Boa Administração. De acordo com Maximiniano, no livro "Introdução à Administração" (2009), o processo de tomada de decisões é um ingrediente substancial e inseparável das atividades de planejamento, organização, direção e controle mas, como mencionado, muito além da gestão, há a Governança para assegurar que o processo de ações seja baseado em considerações de eficiência, tornando o ato de decidir, reflexivo e sólido. Quando bem definido, o processo decisório favorece práticas positivas de transparência, de prestação de contas, de equidade e de responsabilidade, que são vitais para efetivar as melhores ações, objetivando o bem comum e a vida em comunidade e em sociedade. O pai da Administração Moderna, Peter Drucker, menciona que as decisões em uma organização podem ser táticas e estratégicas. Quando uma decisão é tática, ela se concentra em um âmbito mais simples, pois ela está a critério da capacidade intuitiva do decisor para tomar a decisão acertada. Já as decisões estratégicas são mais trabalhosas e possuem certo grau de dificuldade, pois o dilema, o impasse e a própria solução são desconhecidos, o que resulta em uma tomada de decisão obtida por meio de processos, visando a resolução do dilema. Assim, o processo de decisões nos permite agir para alcançarmos nossos melhores propósitos, seja no setor público, seja no setor privado. Importante relembrarmos que toda decisão possui alguns elementos: tomador da decisão (a pessoa que deverá escolher/ definir, entre as alternativas); objetivos (o que consta registrado como escopo de alcance mediante as ações); preferências (os critérios elencados para se fazer a escolha); estratégias (o desenho do curso de ação); situação (o contexto, fatores e possibilidades que envolvem o ambiente, dentro e fora do controle); resultados (consequências da estratégia escolhida). Em instituições públicas e privadas, a tomada de decisão importa em enorme responsabilidade e é essencial para uma primorosa Governança. Quando a Alta Administração delibera e realiza escolhas, não o faz por um único indivíduo. O arbítrio estabelecido poderá afetar a vida de muitas pessoas; por isso, decisões planificadas, planejadas e estruturadas são preciosas para a expansão, o crescimento e o sucesso das atividades de gestão. Ou seja, uma decisão tomada por um empreendedor ou por um agente público pode modificar a vida de uma única pessoa, de vários cidadãos, de milhares de brasileiros, quiçá, da população mundial. De outro modo, caso esse processo venha a apresentar alguma falha, pode gerar graves consequências e prejuízos incalculáveis. Fato é que, se houver correta adequação no processo decisório, este trará, mesmo em empreendimentos privados, grande desenvolvimento ao setor público, pois há a seleção de um curso de ações entre duas ou mais alternativas possíveis, a fim de se chegar a uma solução para um dado problema. Diante de deliberações de uma organização, há produtos e resultados gerados, que podem ser preservados ou ser entregues como respostas efetivas e úteis às exigências, às necessidades e/ou às demandas de interesse de cada indivíduo, tendo o condão de modificar aspectos do conjunto da sociedade ou de alguns grupos específicos reconhecidos como destinatários legítimos de produtos e serviços ofertados. Nesse enquadramento, é imprescindível que haja uma sinergia entre o ente público e privado, pois somente a atuação cooperativa poderá oportunizar valor público. Uma vez que as ferramentas da Governança estiverem efetivamente implementadas, o gestor terá maior percepção dos obstáculos a serem superados. Haverá maior compreensão do status presente com prospecção de atuação futura, o que possibilitará uma melhor análise e identificação das possibilidades existentes para a solução da problemáticas instauradas. Isso facilitará, sobremaneira, a definição dos objetivos e alternativas de curso de ação. Como consequência, o gestor conseguirá executar a alternativa escolhida com segurança, reduzindo riscos de insucesso. Importante salientar que, quando o processo decisório é adequado, não há, mais, a necessidade de rígidas abordagens tradicionais de "controle e comando", favorecendo a flexibilidade, a orientação, a comunicação e a persuasão, propiciando maior participação social e transparência. Dessarte, a governança faculta a implementação de mecanismos inovadores para monitorar e avaliar a gestão pública, com vistas a ampliar e a melhorar a transparência e a construir credibilidade, o que é uma determinante importante nos dias atuais, diante do mundo globalizado. As boas práticas de Governança Pública e Corporativa só alcançarão seu resultado, se o processo decisório estiver bem estruturado e se ele for rotineiramente observado, o qual tende a alentar o desempenho de todos os entes envolvidos. A Governança: expectativa otimista para a entrega de valor público Com destaque, a Governança Pública está relacionada ao desenvolvimento e requer estímulos apropriados para encorajar entes públicos e privados a adotarem políticas de responsabilidade social, corporativa e de sustentabilidade. Dentre os mais variados desafios, ressalta-se a manutenção do equilíbrio fiscal; a busca pela estabilidade monetária; a racionalização dos gastos públicos; o investimento em setores chave, como educação, inovação tecnológica e infraestrutura (transporte, energia, telecomunicações, etc.). Todos os processos de administração, direção, monitoramento e incentivo, conjugados com o processo de tomada de decisão, permitem a fundamentação de resoluções oportunas e seguras, resultando em entrega de valor público. Nesse diapasão, a Governança Pública é notável para se construir confiança e fornecer regras e estabilidade necessárias para o planejamento a curto, a médio e a longo prazo, viabilizando a interação harmoniosa e profícua entre o Estado e o público em geral. A Governança Pública permite que o Poder não seja, apenas, de controle do povo mas sim, fator de progresso da nação brasileira. Embora Governança tenha sentido relativamente hodierno, em longa data, o senso comum mundial vislumbrou sua aplicação face aos atos de seus governantes, resultando no entendimento de que só poderá haver desenvolvimento com a valoração da relação entre "governantes" e "governados", Estados e Cidadãos, administradores e administrados. Independentemente de qualquer fator, a humanidade compreendeu que a Governança envolve um conjunto de relacionamentos entre a administração de uma entidade, sua alta gestão, conselheiros e outras partes interessadas, fornecendo a estrutura pela qual os objetivos serão definidos, alcançados e monitorados. Por isso, tanto a gestão pública, quanto a privada, precisa usar mínimos recursos para maximinizar resultados. Trata-se do famoso fazer mais com menos. Somente, por meio da Governança, conseguiremos construir uma sociedade livre, justa e solidária; erradicar a pobreza e reduzir as desigualdades sociais e regionais; e promover o bem de todos, sem quaisquer formas de discriminação. Ante todo o exposto, o processo de tomada de decisões correto, ético, integro e transparente pode direcionar e redirecionar estratégias para o sucesso da gestão e viabilizar a entrega de valor público. Referências ÁLVARES, E.; GIACOMETTI, C.; GUSSO, E. Governança corporativa: um modelo brasileiro. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008. AZEVEDO, S. Governança corporativa avança a passos largos no Brasil. Relações com Investidores, Rio de Janeiro, n. 52, p.13-14, junho, 2006. BARROS, G. (2010). "Herbert A. Simon and the concept of rationality: boundaries and procedures." Revista de Economia Política, 30, 455-472. CHRISTENSEN, T.; LAEGREID, P. Governance and administrative reforms. In: LEVI-FAUR, D. (Ed.). The Oxford Handbook of governance. Oxford: Oxford University Press, 2012. DRUCKER, Peter Ferdinand. Introdução à administração. São Paulo: Thomas Learning, 2006. DRUCKER, Peter F. Administração em tempos turbulentos. 2. ed. São Paulo: Pioneira, 1980. GALVÃO, F. C. Política de desenvolvimento regional e inovação: lições de experiência europeia. Rio de Janeiro: Garamond, 2004. LUCAS, L. P. V. Qualicidades: poder local e qualidade na Administração Pública. Rio de Janeiro: Qualitymarket, 2006. MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Introdução à Administração. Ed. Compacta. São Paulo: Atlas, 2009. NARDES, João Augusto Ribeiro; ALTOUNIAN, Cláudio Sarian; VIEIRA, Luis Afonso Gomes. Governança Pública: o desafio do Brasil. Belo Horizonte: Fórum, 2014 SIMON, Herbert Alexander. Comportamento administrativo: estudo dos processos decisorios nas organizações administrativas. 3. ed. Rio de Janeiro: Fundação Getulio Vargas, 1979. *João Augusto Ribeiro Nardes é ministro do TCU e embaixador da Rede Governança Brasil - RGB. Graduado em Administração de Empresas pela Fundames (atual Universidade Regional Integrada do Alto Uruguai e das Missões), em Santo Ângelo, pós-graduado em política do desenvolvimento e mestre em estudos de desenvolvimento, pelo Institut Université d'Études, em Genebra, na Suíça. É egresso do Parlamento e traz consigo o gosto pelo ideário de servir à coletividade, desde sua primeira eleição, em 1972. Renunciou ao mandato de deputado federal para assumir o cargo de ministro do Tribunal de Contas da União. - TCU. Imbuído das responsabilidades da magistratura de contas, presidiu a Casa no biênio 2013-2014, oportunidade em que pode implantar, entre outros conceitos, a especialização das unidades técnicas e as auditorias coordenadas. Também esteve à frente da Olacefs na primeira vez em que o Brasil exerceu a presidência da Organização, criada há mais de 50 anos para congregar as entidades de fiscalização superior da América Latina e do Caribe. Atuou em um órgão de jurisdição nacional e de estatura constitucional como o Tribunal de Contas da União. É autor de várias publicações, incluindo o livro: "Da Governança à Esperança". **Elise Eleonore de Brites é professora, advogada, administradora. Formação em Auditoria Líder (ISO 37001 e 37301). Mestre em Educação. Pós-graduada em Direito Processual e Material de Família, Português Jurídico, bem como em Direito Público com ênfase em Compliance. Estudou no Tarsus American College. Diretora de Relações Institucionais e Coordenadora do Comitê de Educação e Mulheres da Governança da Rede Governança Brasil - RGB. Foi presidente da Associação Nacional de Compliance - ANACO (biênio 2018-2020). Foi membro da Comissão de Combate à Corrupção e da Comissão de Compliance da OAB/DF. Foi vice-presidente da Comissão de Legislação, Governança e Compliance da Subseção da OAB de Taguatinga. Possui formação em Investigação pela Academia Paulista de Investigação. Criteriosa Civilista e Criminalista com vigoroso trabalho na área da Conformidade. É analista superior de uma grande Estatal requisitada como Analista de Cooperação Jurídica Internacional em um órgão público. Profissional com vários anos de experiência no assessoramento jurídico, incluindo as políticas anticorrupção e a implementação do Programa de Integridade. Com forte atuação nas áreas de Governança, Gestão de Riscos e Compliance, tanto no setor público quanto no privado. Conferencista, Debatedora e Palestrante nos mais variados temas. É Coach Ético, Instrutora do Procedimento de Apuração de Responsabilidade - PAR; Gestão do Programa de Integridade; Código de Conduta e Integridade. Trabalhou com a aplicação de penalidades, realiza treinamentos e cursos internos e externos, entre inúmeras outras atividades atreladas ao cumprimento normativo nacional.