Há uma pergunta que poucas organizações fazem.

Não consta dos relatórios anuais nem integra auditorias de compliance. Não aparece nos códigos de ética nem nos programas de formação. Mas talvez seja uma das perguntas mais importantes que uma organização pode colocar a si própria.

Será que as pessoas se sentem suficientemente seguras para dizer que alguma coisa está errada?

À primeira vista, parece uma questão de comunicação ou de clima organizacional. Na realidade, é muito mais do que isso: é uma questão de liderança, de cultura empresarial e, cada vez mais, de ética.

Durante muito tempo, olhámos para o conflito como um problema de comunicação, de relacionamento, de desempenho - algo a resolver depressa para que a organização regressasse à normalidade.

Mas talvez esta forma de olhar para o conflito seja demasiado limitada. Equipas diferentes, prioridades distintas e formas diferentes de interpretar a realidade tornam o desacordo inevitável - e isso não é, por si só, um problema. Quando pode ser expresso e discutido abertamente, o conflito melhora a qualidade das decisões, desafia pressupostos e fortalece a capacidade de aprendizagem das organizações.¹

O verdadeiro problema começa quando o desacordo deixa de poder ser expresso. É aqui que surge um conceito com importância crescente na investigação em comportamento organizacional: a segurança psicológica.

Segurança psicológica não significa ausência de conflito, nem ambientes onde todos concordam. Significa que as pessoas acreditam que podem levantar uma preocupação, admitir um erro ou discordar de uma decisão sem receio de serem ignoradas, ridicularizadas ou penalizadas.²

Durante muitos anos perguntámos: “Como eliminamos os conflitos?”. Talvez devêssemos perguntar antes: “Como criamos organizações onde as pessoas continuam a sentir-se seguras para discordar?”.

A diferença entre estas duas perguntas pode parecer subtil, mas altera completamente o foco da discussão.

Organizações saudáveis não são organizações sem conflitos, mas organizações onde o conflito permanece dentro de um espaço de confiança - onde discordar não implica colocar em risco a credibilidade, a posição ou as relações profissionais de ninguém.

Essa transformação raramente é abrupta. É uma pergunta que fica por fazer, uma informação que deixa de ser partilhada, uma preocupação que permanece por expressar. Pequenos gestos que, isoladamente, parecem insignificantes - mas cuja repetição os torna habituais, depois esperados e, por fim, definidores da forma como a organização funciona.

O problema deixa de ser o conflito. Passa a ser aquilo que o conflito revela sobre a organização.

Quando as pessoas deixam de sentir que podem discordar, a organização perde precisamente aquilo de que mais necessita para tomar boas decisões: informação. E a informação mais valiosa raramente é a que confirma o que já se sabe - é o risco que permanece invisível, o procedimento que ninguém questiona, o comportamento que todos observam mas que ninguém sente ser seguro apontar.

O conflito não desaparece: muda de lugar. Deixa de acontecer entre as pessoas para acontecer dentro delas. À primeira vista, tudo parece funcionar melhor - as reuniões decorrem sem grandes divergências, as decisões são aprovadas depressa. Mas esse consenso pode ser enganador.

As pessoas continuam a discordar, a identificar riscos, a reconhecer problemas. A diferença é que deixam de o dizer - não por falta de opinião, mas porque deixam de acreditar que vale a pena expressá-la.³

A investigação mostra que, quando isto acontece, as respostas seguem dois caminhos opostos que produzem o mesmo efeito: algumas pessoas retraem-se e escolhem o silêncio como forma de autoproteção; outras respondem através da resistência ou da retaliação. Ambas as respostas enfraquecem a confiança e reduzem a capacidade da organização para aprender com o desacordo.⁴

Talvez por isso a pergunta certa já não seja apenas que tipo de conflito existe - de tarefa, de processo ou de relacionamento - mas o que acontece ao conflito depois de surgir.⁵ Duas organizações podem enfrentar o mesmo desacordo e chegar a resultados opostos: numa, o conflito fortalece a qualidade das decisões; noutra, transforma-se em desconfiança e falar deixa de parecer seguro. A diferença raramente está no conflito em si - está na forma como é gerido.⁶

Olhado desta forma, o conflito deixa de ser apenas algo a resolver e passa a ser um instrumento de diagnóstico. Revela:

• Onde a confiança começa a fragilizar-se;
• Onde as regras deixam de ser claras;
• Onde a liderança é verdadeiramente posta à prova.

As organizações não demonstram a qualidade da sua cultura quando tudo corre bem - demonstram-na quando alguém faz uma pergunta difícil ou um erro é reconhecido. É nesses momentos que percebemos se há espaço para o diálogo ou se o silêncio começou, discretamente, a substituir o desacordo.

A questão não é saber se existe conflito - existirá sempre. A questão é saber se a organização cria condições para que esse conflito seja expresso antes de dar lugar ao silêncio. Porque uma organização não se torna mais forte por eliminar o conflito. Torna-se mais forte quando ninguém deixa de falar por medo das consequências.

Foi desta reflexão que nasceu o estudo⁷ promovido pelo Fórum de Ética da Católica Porto Business School, em parceria com o ICFML - Instituto de Certificação e Formação de Mediadores Lusófonos. O objetivo é compreender como a segurança psicológica, a liderança e a cultura organizacional influenciam a capacidade das pessoas para discordar de forma construtiva e participar na construção de melhores decisões.

Mais do que medir a existência de conflitos, o estudo procura compreender as condições que permitem transformar o desacordo numa fonte de aprendizagem e confiança, em vez de o deixar evoluir para o silêncio ou a deterioração das relações de trabalho.

Convidamos, por isso, profissionais, gestores, advogados, mediadores e organizações a participar. Quanto maior a diversidade de experiências recolhidas, mais sólido será o conhecimento produzido - e mais útil poderá ser para construir culturas organizacionais onde o conflito continue a ser espaço de diálogo, e não o início do silêncio.

Porque, no final, talvez a pergunta mais importante seja afinal a mais simples.

Será que as pessoas continuam a sentir-se suficientemente seguras para dizer: “Não concordo”?

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1. Jehn, K. A. (1995). A Multimethod Examination of the Benefits and Detriments of Intragroup Conflict. Administrative Science Quarterly, 40, 256-282.

2. Edmondson, A. C. (1999). Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350-383;

3. Morrison, E. W., & Milliken, F. J. (2000). Organizational Silence: A Barrier to Change and Development in a Pluralistic World. Academy of Management Review, 25(4), 706–725.

4. Skarlicki, D. P., & Folger, R. (1997). Retaliation in the Workplace: The Roles of Distributive, Procedural and Interactional Justice. Journal of Applied Psychology, 82(3), 434–443.

5. DeChurch, L. A., Mesmer-Magnus, J. R., & Doty, D. (2013). Moving Beyond Relationship and Task Conflict: Toward a Process-State Perspective. Journal of Applied Psychology, 98(4), 559–578.

6. Behfar, K. J., Peterson, R. S., Mannix, E. A., & Trochim, W. M. (2008). The Critical Role of Conflict Resolution in Teams. Journal of Applied Psychology, 93(1), 170–188.

7. Participe no estudo internacional sobre conflito, segurança psicológica e cultura organizacional. A participação é gratuita, o questionário é anónimo e demora cerca de 10 minutos a responder. Até 30 de setembro 2026.

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Aceda ao questionário aqui.

As organizações que pretendam envolver as suas equipas poderão solicitar uma versão personalizada e totalmente anónima do questionário, recebendo posteriormente um relatório individual comparado com os resultados globais do estudo, sem qualquer custo.