Quem está conduzindo sua carreira? O risco de delegar o próprio crescimento profissional

Existe uma expectativa silenciosa que acompanha muitos profissionais ao longo de suas trajetórias: a de que o trabalho bem executado será naturalmente reconhecido e, em algum momento, recompensado. A lógica parece quase incontestável. Quanto maior a dedicação, melhores os resultados; quanto melhores os resultados, maiores deveriam ser as oportunidades de crescimento. Na advocacia, essa percepção encontra terreno especialmente fértil. Desde a formação acadêmica, somos estimulados a investir em conhecimento técnico, capacidade argumentativa, especialização e excelência das entregas. Aprendemos a estudar mais, trabalhar mais, resolver problemas, assumir responsabilidades e demonstrar nossa competência principalmente por aquilo que conseguimos entregar. Há mérito evidente nisso. Mas existe uma pergunta que raramente acompanha essa formação: quem está, efetivamente, conduzindo a nossa carreira?

A resposta pode revelar uma realidade desconfortável. Muitos profissionais dedicam anos à construção de uma trajetória sólida e, ao mesmo tempo, deixam as decisões sobre seu crescimento quase exclusivamente nas mãos das organizações, dos superiores hierárquicos ou das oportunidades que eventualmente aparecem. Trabalham esperando ser percebidos. Entregam esperando ser reconhecidos. Assumem novas responsabilidades esperando que alguém conclua, a partir disso, que estão prontos para um próximo movimento. E, enquanto aguardam esse reconhecimento, continuam fazendo exatamente aquilo que aprenderam a fazer muito bem: trabalhar. O risco é perceber, alguns anos depois, que se tornou excelente em cumprir as demandas da posição que ocupa, mas dedicou pouco tempo a pensar estrategicamente sobre a posição que gostaria de ocupar.

Essa discussão não é apenas intuitiva. A literatura sobre desenvolvimento de carreira tem estudado há anos o que se convencionou chamar de comportamentos proativos de carreira ou career self-management: ações deliberadas pelas quais o profissional participa ativamente da condução de sua trajetória. Elas incluem estabelecer objetivos, buscar informações sobre possibilidades de desenvolvimento, construir redes de relacionamento, desenvolver novas competências, comunicar aspirações e realizar movimentos profissionais intencionais. Em estudo publicado no Journal of Organizational Behavior, que analisou 11.892 profissionais de 22 países, comportamentos proativos de carreira associaram-se positivamente ao sucesso financeiro percebido, mas não ao equilíbrio entre vida e trabalho (SMALE et al., 2019). A pesquisa examinou ainda o papel moderador da cultura nacional. O dado é relevante porque desloca a discussão de uma visão segundo a qual a carreira simplesmente “acontece” para outra em que o indivíduo também exerce agência sobre sua trajetória. Ainda que, evidentemente, dentro de contextos organizacionais, econômicos e sociais que não controla integralmente.

Quando trabalhar bem deixa de ser suficiente

É comum encontrar profissionais que, ao longo dos anos, assumem responsabilidades progressivamente maiores sem que isso seja acompanhado por evolução equivalente em posição, remuneração, autonomia ou participação nos espaços de decisão. São profissionais comprometidos, tecnicamente preparados e frequentemente reconhecidos pela capacidade de resolver problemas. Quando surge uma demanda complexa, são lembrados. Quando a equipe precisa de apoio, são acionados. Quando existe uma crise, seus nomes aparecem rapidamente. Tornam-se pessoas de confiança dentro da organização. Mas existe uma diferença importante entre ser indispensável para resolver os problemas de hoje e ser percebido como alguém que deve ocupar um espaço diferente amanhã.

O problema não está na excelência técnica, na disponibilidade ou na dedicação. Todas essas características continuam fundamentais. A questão surge quando acreditamos que os resultados, por si só, serão suficientes para determinar nossos próximos passos. Uma organização pode valorizar profundamente determinado profissional exatamente pela função que ele desempenha e, justamente por isso, continuar recorrendo a ele naquele mesmo lugar. A excelência na execução pode aumentar o volume e a complexidade das responsabilidades sem necessariamente alterar a natureza da participação daquele profissional dentro da organização. Mais trabalho não significa, automaticamente, mais carreira. Mais responsabilidade não significa, necessariamente, mais influência. E ser constantemente procurado para resolver problemas não significa que seu nome esteja sendo considerado quando as decisões sobre novos espaços estão sendo tomadas.

Esse ponto se torna ainda mais interessante quando observado a partir das pesquisas sobre autogestão de carreira. Em estudo longitudinal com recém-formados belgas, o planejamento de carreira relacionou-se ao networking e este, por sua vez, à satisfação com a carreira; a relação com o salário apareceu em apenas uma das duas amostras (DE VOS; DE CLIPPELEER; DEWILDE, 2009). Os autores observaram ainda que as relações entre os comportamentos ao longo do tempo só se sustentaram com intervalo curto, e sugerem que, com o avanço da carreira, o apoio organizacional ganha peso. A conclusão não é que relacionamentos substituam competência, nem que exista uma fórmula automática para crescimento. O que esses achados sugerem é algo mais sofisticado: trajetórias profissionais parecem ser influenciadas não apenas pelo que uma pessoa entrega, mas também pelos movimentos que realiza em torno daquilo que pretende construir.

A diferença entre trabalhar e construir uma carreira

Trabalhar e construir uma carreira são atividades relacionadas, mas não são sinônimos. Trabalhar está ligado às responsabilidades do presente: entregar projetos, atender clientes, cumprir prazos, gerir equipes, resolver problemas e alcançar resultados. Construir uma carreira exige acrescentar outra camada de reflexão. Significa compreender para onde se deseja ir, quais competências precisam ser fortalecidas, como o valor produzido está sendo percebido, quais relações profissionais precisam ser desenvolvidas e quais experiências aproximam o profissional do lugar que pretende ocupar. Essa reflexão parece simples, mas frequentemente é adiada exatamente pelos profissionais mais comprometidos com suas entregas: há sempre um prazo mais urgente, um cliente mais importante, uma reunião, uma crise ou um novo problema para solucionar.

Por isso, não é raro encontrar profissionais altamente experientes que sabem detalhadamente o que a empresa espera deles no próximo trimestre, mas não conseguem responder com a mesma precisão o que esperam da própria carreira nos próximos três anos. Conhecem as metas da organização, mas não estabeleceram as suas. Sabem quais indicadores precisam entregar para a empresa, mas não criaram indicadores para avaliar o próprio desenvolvimento. Conseguem identificar rapidamente os riscos de um negócio, de um processo ou de uma operação, mas dedicam muito menos tempo a analisar os riscos da própria trajetória profissional.

Uma pesquisa de Robert Lent e outros autores, baseada no modelo social-cognitivo de autogestão de carreira, tratou justamente dessa dimensão de agência profissional. Em levantamento online com 511 trabalhadores em início e meio de carreira nos Estados Unidos, os pesquisadores analisaram comportamentos proativos, autoeficácia, expectativas de resultado, apoio do supervisor e três desfechos: sucesso de carreira percebido, crescimento das recompensas no trabalho e empregabilidade percebida (LENT et al., 2022). O modelo tem bom ajuste, mas, por se tratar de um levantamento, indica associações, não uma sequência causal. Não se trata de afirmar que o indivíduo controla todos os resultados de sua carreira, mas de reconhecer que existe diferença entre participar ativamente desse processo e simplesmente responder às oportunidades que aparecem.

O valor que você entrega é o mesmo valor que as pessoas percebem?

Outro ponto essencial nessa discussão é a diferença entre valor entregue e valor percebido. Na advocacia, somos particularmente treinados para descrever atividades. Conduzimos processos, elaboramos pareceres, participamos de audiências, lideramos equipes, negociamos acordos, administramos carteiras e desenvolvemos teses jurídicas. Tudo isso demonstra o que fazemos, mas nem sempre evidencia o que muda porque fazemos. E essa segunda pergunta pode ser muito mais relevante para a construção da carreira.

Um advogado responsável por uma carteira de processos, por exemplo, pode descrever sua atuação pela quantidade de demandas administradas, pelas manifestações apresentadas ou pelos prazos cumpridos. Mas sua contribuição também pode ser traduzida pela redução de determinado passivo, pelo aumento da previsibilidade financeira, pela identificação de padrões de litigiosidade, pela construção de uma estratégia preventiva ou pela melhoria de uma operação. Da mesma forma, uma líder pode dizer que coordena determinada equipe ou pode demonstrar que estruturou processos que aumentaram produtividade, formou novas lideranças, reduziu retrabalho ou aproximou o jurídico das decisões de negócio. A atividade é a mesma; a compreensão do impacto é completamente diferente.

Comunicar valor não significa transformar cada interação profissional em autopromoção. Significa compreender que resultados que permanecem invisíveis ou mal traduzidos podem não participar das decisões nas quais gostaríamos que fossem considerados. Há profissionais excelentes que acreditam que mencionar resultados diminui a elegância da própria atuação, como se o trabalho devesse falar sozinho. Mas trabalhos não falam. Pessoas interpretam resultados, constroem percepções e tomam decisões a partir das informações que possuem. Aprender a organizar evidências da própria contribuição, portanto, não é incompatível com competência ou discrição; é parte da maturidade profissional.

Relacionamentos também constroem carreira

Poucas questões provocam tanta resistência entre profissionais muito orientados à competência quanto a importância das relações. Existe a expectativa de que a qualidade técnica deveria ser suficiente e de que networking, posicionamento ou influência seriam elementos secundários ou até incompatíveis com uma trajetória baseada no mérito. O problema dessa visão é que organizações são sistemas sociais. Projetos são confiados por pessoas, promoções são discutidas por pessoas, convites surgem a partir de relações de confiança e oportunidades muitas vezes dependem de alguém conhecer não apenas seu trabalho atual, mas também sua capacidade para assumir desafios diferentes.

Isso não significa defender relações utilitárias ou favorecimentos pessoais. Uma rede profissional consistente é construída com credibilidade, reciprocidade, entrega e confiança ao longo do tempo. Também é importante distinguir diferentes tipos de relações. Há pessoas que nos aconselham e funcionam como mentores. Há pares e aliados que compartilham conhecimento, informações e oportunidades. E há profissionais com poder institucional suficiente para defender nosso nome em ambientes dos quais não participamos. Essa última dimensão é discutida na literatura sobre sponsorship. Herminia Ibarra, professora de comportamento organizacional, chama atenção para o fato de que mentoria e patrocínio profissional não são a mesma coisa: enquanto mentores aconselham, sponsors utilizam sua própria influência para apoiar oportunidades concretas, inclusive atribuições de maior visibilidade e responsabilidade (IBARRA, 2019). Em artigo voltado especialmente às dificuldades enfrentadas por mulheres para chegar às posições de liderança, a autora sustenta que o acesso a experiências estratégicas e a pessoas dispostas a defender determinado profissional pode ter impacto relevante na progressão.

Esse é um aspecto que merece reflexão porque muitas pessoas passam anos construindo uma excelente reputação entre aqueles que trabalham diretamente com elas, mas são praticamente desconhecidas fora desse círculo. São valorizadas pela equipe, pelo gestor imediato ou pelos clientes que atendem, porém possuem pouca exposição aos demais ambientes nos quais decisões de carreira são tomadas. Isso não exige artificialidade. Exige consciência. Se as pessoas que poderiam considerar seu nome para determinado projeto, posição ou oportunidade não conhecem sua atuação, sua experiência ou mesmo seu interesse, a competência permanece existente, mas a possibilidade de ser considerada é menor.

Protagonismo não significa responsabilizar o profissional por tudo

É importante estabelecer um limite nessa discussão. Defender uma postura ativa diante da carreira não significa transferir integralmente para o indivíduo a responsabilidade pelo próprio crescimento. As organizações têm responsabilidade decisiva na construção de ambientes profissionais capazes de reconhecer e desenvolver pessoas. Critérios transparentes de promoção, avaliações consistentes, oportunidades de desenvolvimento, políticas de remuneração equilibradas, formação de lideranças e acesso justo a projetos estratégicos influenciam diretamente as possibilidades de progressão. Barreiras estruturais, preconceitos, relações de poder e desigualdades também interferem concretamente nas trajetórias e não desaparecem simplesmente porque alguém decidiu ser mais proativo.

A própria literatura sobre carreira reconhece que comportamento individual e contexto organizacional interagem. Pesquisa publicada em 2024, com 228 funcionários de uma empresa chinesa, encontrou que comportamentos proativos de carreira previam maior sucesso subjetivo e empregabilidade percebida por meio do thriving no trabalho, e que a percepção de liderança humilde reforçava o efeito indireto sobre a empregabilidade (JIANG et al., 2024). Trata-se de um único estudo, em contexto específico, mas ele ilustra que o ambiente pode condicionar o retorno da proatividade. Portanto, protagonismo profissional não pode ser confundido com a ideia simplista de que “basta querer” ou de que todo insucesso decorre de insuficiente iniciativa individual.

Existe, contudo, uma parte da carreira que dificilmente pode ser delegada: a definição do que cada profissional deseja construir. A organização pode oferecer oportunidades, mas não pode definir o significado de sucesso para cada pessoa. O gestor pode reconhecer competências, mas não necessariamente conhecer todas as aspirações de quem trabalha com ele. A empresa pode desenhar trilhas de desenvolvimento, mas essas trilhas nem sempre coincidirão com a direção que determinada pessoa deseja seguir. É nesse espaço que entra a responsabilidade individual: compreender objetivos, reconhecer valores, identificar limites e tomar decisões.

O risco de esperar ser escolhido

Um dos maiores riscos profissionais é passar tempo demais esperando ser escolhido. Escolhido para uma promoção, para um projeto, para uma liderança, para representar a empresa, para participar de determinada reunião, para receber uma oportunidade. É evidente que boa parte da vida profissional envolve decisões tomadas por outras pessoas e que ninguém controla integralmente essas escolhas. Mas existe diferença entre não controlar o resultado e não participar da construção das condições que podem levar a ele.

Participar significa tornar objetivos claros, buscar experiências coerentes com eles, desenvolver competências, construir relações, comunicar resultados, fazer perguntas e iniciar conversas que ninguém inicie espontaneamente. Em alguns momentos, significa pedir espaço. Em outros, propor projetos. Em outros, reconhecer que determinado ambiente já não oferece possibilidade compatível com o caminho desejado e avaliar movimentos externos. Nem todo movimento produzirá o resultado esperado, mas permanecer indefinidamente aguardando que alguém interprete nossos desejos também é uma escolha, ainda que raramente seja percebida dessa forma.

Essa distinção é a mais importante entre ter uma trajetória e construir uma carreira. Uma trajetória é formada pela sequência das experiências que vivemos. Uma carreira construída com intencionalidade acrescenta a essas experiências direção, consciência e movimento. Não elimina imprevistos, não garante promoções e não neutraliza fatores externos. Apenas impede que todas as decisões relevantes sejam tomadas por outras pessoas.

Depois de muitos anos trabalhando com profissionais altamente competentes, tenho cada vez mais convicção de que uma das perguntas mais importantes sobre carreira não é apenas “o que você está fazendo para crescer?”, porque ela facilmente nos conduz à velha resposta de trabalhar mais, estudar mais e entregar mais. A pergunta pode ser outra: o que você está fazendo de diferente para construir o lugar que deseja ocupar?

Porque é perfeitamente possível passar anos evoluindo tecnicamente, acumulando experiências, assumindo responsabilidades e se tornando cada vez melhor naquilo que faz sem necessariamente se aproximar do lugar que gostaria de ocupar.

E justamente por isso que, de tempos em tempos, precisamos enfrentar uma pergunta simples e incômoda: você está construindo a carreira que deseja ou apenas desempenhando, cada vez melhor, o papel que esperam de você?

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DE VOS, Ans; DE CLIPPELEER, Inge; DEWILDE, Thomas. Proactive career behaviours and career success during the early career. Journal of Occupational and Organizational Psychology, v. 82, n. 4, p. 761-777, 2009. DOI: 10.1348/096317909X471013. Disponível em: https://doi.org/10.1348/096317909X471013. Acesso em: 21 set. 2026.

IBARRA, Herminia. A lack of sponsorship is keeping women from advancing into leadership. Harvard Business Review, 19 ago. 2019. Disponível em: https://hbr.org/2019/08/a-lack-of-sponsorship-is-keeping-women-from-advancing-into-leadership. Acesso em: 21 set. 2026.

JIANG, Xinling; QU, Jinzhao; LEI, Meng; ZHOU, Wenxia. How do proactive career behaviors translate into subjective career success and perceived employability? The role of thriving at work and humble leadership. Journal of Management & Organization, v. 30, n. 6, p. 2088-2104, 2024. DOI: 10.1017/jmo.2023.67. Disponível em: https://doi.org/10.1017/jmo.2023.67. Acesso em: 21 set. 2026.

LENT, Robert W. et al. Test of a social cognitive model of proactive career behavior. Journal of Career Assessment, v. 30, n. 4, p. 756-775, 2022. DOI: 10.1177/10690727221080948. Disponível em: https://doi.org/10.1177/10690727221080948. Acesso em: 21 set. 2026.

SMALE, Adam et al. Proactive career behaviors and subjective career success: the moderating role of national culture. Journal of Organizational Behavior, v. 40, n. 1, p. 105-122, 2019. DOI: 10.1002/job.2316. Disponível em: https://doi.org/10.1002/job.2316. Acesso em: 21 set. 2026.