O início de cada ano costuma trazer consigo um sentimento coletivo de recomeço. Empresas revisam metas, ajustam orçamentos, reorganizam prioridades e reforçam discursos sobre controle, previsibilidade e eficiência. O jurídico, cada vez mais pressionado a atuar de forma estratégica, participa ativamente desse movimento.
Tenho visto esse movimento se repetir ano após ano, inclusive em organizações maduras, bem assessoradas e com discursos sofisticados sobre governança.
O problema é que, na prática, o planejamento jurídico muitas vezes se transforma em um ritual formal, mais preocupado em projetar o futuro do que em diagnosticar o presente. Discute-se o que será feito, mas pouco se examina o que já está em curso. Define-se prioridade sem compreender plenamente o terreno onde essas prioridades irão operar.
Na prática, planeja-se muito para o futuro sem encarar o presente que já está contratualmente comprometido.
Essa distorção não é trivial. Ela compromete a capacidade do jurídico de antecipar riscos, orientar decisões e, principalmente, sustentar a promessa de previsibilidade que costuma acompanhar os planos anuais.
O passado contratual que insiste em operar
Contratos assinados em anos anteriores continuam produzindo efeitos jurídicos, financeiros e operacionais. Eles não desaparecem com a virada do calendário. Pelo contrário: seguem vivos, vinculando obrigações, gerando direitos, criando riscos e condicionando decisões. O contrato continua ali, operando silenciosamente, mesmo quando ninguém mais lembra que ele existe.
Ainda assim, esses contratos raramente entram no planejamento jurídico como objeto central de análise. Não aparecem como “projetos estratégicos”, não recebem status de prioridade e, muitas vezes, sequer são mapeados de forma sistemática.
Renovações automáticas, cláusulas de reajuste, obrigações acessórias, garantias vigentes, multas contratuais e compromissos de longo prazo permanecem operando em segundo plano. Estão lá, mas fora da planilha. E o que não entra na planilha raramente entra na estratégia.
Essa ausência não decorre de negligência consciente. Em geral, é fruto da falta de visibilidade. Os contratos estão espalhados em sistemas distintos, pastas físicas, e-mails antigos ou na memória de profissionais que já não fazem parte da organização. O resultado é um planejamento jurídico que nasce incompleto, ainda que bem-intencionado.
Quando o risco não entra na agenda
O que não é visível não entra na agenda. E o que não entra na agenda dificilmente entra na decisão.
Planejamentos jurídicos costumam se concentrar em iniciativas novas: revisão de políticas internas, adequações regulatórias, projetos de tecnologia e reestruturação de fluxos. Tudo isso é relevante. O problema surge quando essas iniciativas são desenhadas sem consideração adequada ao passivo contratual já existente.
Ao ignorar esse passivo, o planejamento assume uma premissa implícita perigosa: a de que os contratos em vigor não representam risco relevante ou que “estão sob controle”. Na prática, essa suposição raramente se sustenta. Na experiência prática, é justamente nesses contratos ‘sob controle’ que surgem as surpresas mais caras ao longo do ano.
A cobrança inevitável ao longo do ano
Com o passar dos meses, o que ficou fora do planejamento começa a se manifestar. Um contrato estratégico vence sem revisão e limita uma negociação relevante. Um reajuste contratual não aplicado compromete a margem financeira. Uma obrigação esquecida gera penalidade ou conflito com parceiro comercial.
Nesses momentos, o jurídico é acionado de forma emergencial. Não para orientar decisões com antecedência, mas para mitigar danos. O planejamento, que deveria funcionar como bússola, passa a ser consultado apenas para justificar ajustes e exceções. Não por falha de intenção, mas por ausência de leitura prévia do que já estava contratado.
O custo dessa dinâmica não é apenas financeiro. Ela mina a credibilidade do jurídico como área estratégica e reforça a percepção de que o risco jurídico é inevitável, quando, na verdade, muitos desses riscos poderiam ter sido antecipados.
Planejar exige memória institucional
Planejar bem não é apenas olhar para frente. É também reconhecer, organizar e compreender o passado contratual da organização. Isso exige memória institucional, método e disposição para lidar com aquilo que não é novo, mas é estrutural.
Contratos herdados não são um problema menor. São, muitas vezes, o principal vetor de risco jurídico e financeiro das empresas. Ignorá-los no planejamento anual equivale a construir estratégia sobre um terreno que não foi adequadamente analisado. É um erro básico. E exatamente por isso tão recorrente.
Planejamento como instrumento de governo, não de intenção
Um planejamento jurídico robusto não se limita a listar prioridades futuras. Ele incorpora o passivo contratual como elemento central da tomada de decisão. Ele reconhece que o risco não nasce apenas do que será assinado, mas do que já foi acordado.
Quando isso não acontece, o planejamento jurídico se torna um exercício de intenção: elegante no papel, frágil na prática. E o ano segue sendo conduzido por urgências que poderiam ter sido previstas. Quase sempre, elas estavam escritas. Apenas não foram revisitadas.