No artigo anterior, discutimos a adequação da estratégia da “máquina de vendas” nos escritórios. Quando o trabalho jurídico é padronizável e o ciclo de contratação se apoia em critérios mais objetivos, processos, cadências e disciplina comercial ajudam a movimentar o funil de oportunidades (pipeline) com consistência. Mas, à medida que os desafios aumentam e os serviços se tornam mais complexos e estratégicos, a decisão de contratar deixa de responder apenas a volume, rotina e velocidade. O cliente ou prospect passa a avaliar, entre outros fatores, o nível de risco do seu negócio a ser mitigado com a contratação.
Nesses casos, pode-se afirmar que o risco não se mitiga apenas com automação. Informações organizadas e fluxos bem estabelecidos reduzem atrito e aumentam a consistência da atuação comercial, mas, nas contratações estratégicas, um dos fatores determinantes é a confiança. É aqui que muitos escritórios começam a perceber os limites da automação: oportunidades existem, o pipeline se movimenta e, ainda assim, a conversão permanece aquém do esperado.
A pergunta, então, é direta: por que tantos escritórios têm dificuldade em crescer de forma estruturada, mesmo tendo relevância no mercado, reputação consolidada e acesso a bons contatos?
Na maioria dos casos, a resposta não está apenas em gerar movimento no pipeline. Está no nível de maturidade com que o escritório estrutura sua estratégia de crescimento. Por isso, Business Development não pode ser tratado apenas como um conjunto de técnicas de “vendas” ou como a busca por um “perfil ideal” para gerar negócios. Neste artigo, BD é tratado como gestão das iniciativas que direcionam o crescimento estratégico e que evoluem conforme a maturidade comercial do escritório.
A seguir, estão os quatro estágios que refletem o nível de maturidade das iniciativas de BD nos escritórios.
1. BD como atividade individual
Neste estágio inicial, BD é percebido como habilidade individual. Prevalecem relacionamentos estratégicos, networking, visibilidade e relevância profissional. Via de regra, o crescimento depende de um número reduzido de sócios e sócias que captam as oportunidades, conhecidos como rainmakers, no jargão de negócios.
Esse estágio é indispensável. É nele que se formam relacionamentos relevantes, se fortalece a autoridade profissional e, acima de tudo, se transmite a confiança como ativo central na prestação de serviços jurídicos.
O desafio é que os resultados permanecem excessivamente dependentes de sócios e sócias mais experientes e de suas redes de relacionamentos construídas ao longo dos anos. Há esforço e iniciativa, mas ainda não há método. É o BD como atividade individual.
2. BD como processo
À medida que o escritório cresce, fica evidente que habilidade individual, por si só, não sustenta crescimento com consistência. É nesse ponto que BD começa a sair do âmbito das iniciativas dispersas e entrar em um campo de maior estruturação.
O escritório passa a definir etapas, organizar responsabilidades, registrar informações, acompanhar oportunidades, criar critérios mínimos de qualificação e estabelecer rotinas. O objetivo é reduzir a dependência do que está na memória dos “guardiões do legado” do escritório, de atividades aleatórias ou da disponibilidade e interesse dos rainmakers.
Nesse estágio, BD deixa de ser apenas prática relacional e passa a ser tratado como um conjunto de iniciativas que, para ter resultado prático, precisam de método. Sente-se a necessidade de mais visibilidade sobre as oportunidades (pipeline) e de mais alinhamento e acompanhamento das ações de BD definidas pela liderança do escritório. A definição de fluxos e processos de trabalho reduz improvisos, melhora a coordenação de iniciativas e permite repetir boas práticas com maior frequência e consistência.
Ainda assim, esse estágio tem limitações. Ter processos estabelecidos não significa, por si só, ter direcionamento. Muitos escritórios organizam o fluxo de oportunidades e permanecem sem clareza sobre onde concentrar esforços, quais clientes priorizar, de que forma prospectar e como transformar dados internos em decisões de negócio.
Existe processo, mas ainda falta governança das escolhas.
3. BD como gestão do crescimento
É aqui que acontece uma virada qualitativa.
No estágio anterior, o escritório deu os primeiros passos para organizar atividades de BD. Nesta terceira etapa, porém, o foco deixa de ser apenas gerar e acompanhar oportunidades e passa a ser decidir onde concentrar recursos e energia para desenvolver negócios.
BD começa a governar escolhas rumo ao crescimento. Para o escritório, isso significa decidir com mais informações disponíveis, identificar quais oportunidades merecem investimento e mobilização de pessoas; quais iniciativas devem ser interrompidas; onde há aderência estratégica; e como alocar o tempo de sócios e sócias em agendas com maior potencial de contratação.
BD passa a operar com foco na gestão do crescimento, conectado à estratégia do escritório.
Na prática, isso se traduz em:
- Prioridades definidas pela liderança;
- Critérios de validação de oportunidades alinhados ao perfil do cliente ideal;
- Iniciativas de go-to-market planejadas;
- Papéis claros entre sócios, liderança, time de BD e áreas de apoio;
- Governança voltada à tomada de decisão;
- CRM utilizado como instrumento de gestão de oportunidades e não apenas como controle de movimentação e atualização de contatos.
É também nesse estágio que a eficiência operacional do escritório começa a aparecer como diferencial percebido por quem contrata. Nota-se mais agilidade para obter e consolidar informações, maior colaboração entre áreas de prática, mais qualidade na comunicação interna e externa e mais consistência nas entregas. Se, por um lado, clientes exigem mais assertividade, por outro, o escritório passa a responder às demandas com menos fricções e retrabalhos desnecessários. Soma-se a isso economia de tempo, redução do corte de horas trabalhadas e, acima de tudo, a melhoria da experiência dada ao cliente ao longo de toda a jornada de atuação do escritório.
4. BD como indutor de eficiência operacional
Se o estágio anterior direciona decisões de crescimento estabelecidas pela liderança, o quarto estágio amplia a capacidade do escritório de executá-las com assertividade, agilidade e consistência.
Em estruturas em que a prática de BD se apresenta mais consolidada, o diferencial está em transformar estratégia de crescimento em execução sem fricção para os clientes externos e internos. Eficiência operacional e BD deixam de ser tratados como iniciativas independentes. Tornam-se parte da mesma equação, que viabiliza e impulsiona o crescimento não apenas pela captação, mas também pela fidelização.
Nesse estágio, o desempenho eficiente das iniciativas de BD proporciona, entre outros benefícios:
- Acuracidade e compartilhamento de informações internas;
- Colaboração efetiva entre áreas (menos fricção, mais coordenação);
- Agilidade para estruturar propostas;
- Interoperabilidade de sistemas para levantar informações relevantes;
- Assertividade na precificação;
- Acompanhamento da execução do trabalho dentro do orçamento proposto;
- Redução de atritos ao longo da prestação do trabalho;
- Análises da composição de times;
- Medição de resultados;
- Melhoria da comunicação e satisfação do cliente.
Além disso, o processo comercial passa a retroalimentar escolhas estratégicas sobre prioridades, alocação de recursos, investimento em pessoas, desenvolvimento de novos serviços, expansão em novos mercados, modelos de precificação e critérios de captação e fidelização de clientes.
O escritório deixa de “gerar negócios”, por si só, e passa a entender, com precisão, onde consegue criar valor, onde perde margem e o que sustenta um crescimento alinhado às expectativas dos clientes. O crescimento deixa de ser individual e passa a ser institucional.
Por fim
Tratar Business Development como método é reconhecer que o crescimento dos escritórios não depende apenas da iniciativa de um ou de alguns, mas da evolução dos estágios que impulsionam geração de negócios de forma eficiente e com menos fricções.
Ao longo dessa evolução, BD deixa de ser atividade isolada e passa a operar como sistema de gestão do crescimento: mais critério para decidir, mais coordenação para executar e mais consistência para transformar confiança em contratação e contratação em receita rentável. E, acima de tudo, em contribuir não apenas para o sucesso do escritório, mas sobretudo para o do cliente.