O artigo anterior abordou como o Business Development, quando compreendido como método de crescimento, permite aos escritórios de advocacia sair de iniciativas dispersas e individuais e avançar para uma atuação mais estruturada e institucional. Esse deslocamento, em termos práticos, afasta o crescimento da dependência exclusiva de atuações de poucos e da força isolada da reputação e dos relacionamentos. Mas essa evolução, embora relevante e necessária, não é suficiente em tempos de mercados jurídicos complexos e de clientes empresariais cada vez mais informados e exigentes.
Nesse contexto, a discussão precisa ser ampliada e levar outros fatores em consideração para que o crescimento se sustente ao longo do tempo. Neste último artigo da trilogia, veremos como a eficiência operacional, a governança de dados e o preparo necessário à adoção eficaz da inteligência artificial, deixam de ser temas periféricos e passam a ocupar posição central na agenda estratégica dos escritórios. Fato é que, esses temas já estão na agenda estratégica dos clientes empresariais.
Desafios do mercado nos mostram que não basta o escritório apoiar sua diferenciação na narrativa de entregas pautadas pela qualidade e pela excelência técnica. Clientes empresariais demandam clareza, previsibilidade, agilidade na comunicação, acuracidade das informações, uniformidade na execução e experiências positivas. Em contratações com maior nível de riscos para o negócio, o cliente não avalia apenas a demonstração do conhecimento jurídico e a reputação dos envolvidos capazes de fazer uma entrega excepcional. Avalia, cada vez mais, a forma como o escritório organiza sua atuação e demonstra seus diferenciais ao longo de toda a jornada de prestação do serviço jurídico.
Essa mudança desloca o papel da eficiência operacional dos escritórios. Durante muito tempo, eficiência foi tema associado à produtividade, controle de fluxos internos, organização do trabalho e redução de custos. Tudo isso continua relevante, mas já não é suficiente diante dos novos desafios e expectativas apresentados pelos clientes. Operar de forma eficiente passa a ter conotação estratégica e precisa ser evidenciada durante as tratativas com o cliente. A eficiência passa, igualmente a ser tratada como diferencial de contratação.
Isso se torna ainda mais evidente à medida que o Business Development ganha relevância na geração de receita. Quando as iniciativas de BD saem da esfera estritamente relacional e passam a: 1) orientar táticas de crescimento; 2) direcionar a liderança na definição de prioridades; 3) fortalecer a comunicação dos diferenciais em apresentações e propostas; 4) fundamentar a precificação com base no valor entregue; 5) elevar a conversão de propostas e, 6) fomentar a colaboração entre áreas, o sucesso dessas iniciativas passa a depender da existência de uma estrutura operacional que permita a todos trabalhar de forma eficiente.
Uma coisa é certa, os clientes sabem diferenciar a atuação eficiente da ineficiente.
Na prática, isso significa que, o Business Development, para ser feito de maneira estruturada exige: 1) melhor organização das informações internas; 2) melhor comunicação entre as áreas; 3) sistemas alimentados de forma constante e com dados corretos; 4) informações disponíveis para embasar a precificação; 5) padronização da elaboração de propostas, e 6) formação das equipes com o perfil adequado para atender o cliente, apenas para citar alguns exemplos. Sem esse olhar integrado para os impactos da eficiência operacional, o crescimento do escritório até pode ocorrer, mas tende a vir baseado em tensões internas, retrabalhos desnecessários, cortes infindáveis de horas, descontos injustificados, profissionais desmotivados e, acima de tudo, clientes insatisfeitos, apesar da entrega final tenha sido de altíssima qualidade e com rigor técnico imbatível.
Ainda que essas ineficiências operacionais acima citadas não comprometam de imediato a qualidade técnica da entrega, elas afetam a confiança do cliente na capacidade do escritório de executar os trabalhos com previsibilidade, consistência e sem fricções que poderiam e deveriam ser evitadas.
Por isso, eficiência operacional não deve ser confundida com mera agilidade. Seu núcleo está menos em fazer mais rápido e mais em reduzir atritos, aumentar a acuracidade das entregas e conferir previsibilidade e transparência à condução dos trabalhos. Para que isso ocorra na prática, a eficiência operacional dos escritórios depende, em larga medida, da qualidade de sua base informacional.
Assim, a governança de dados deixa de ser tema periférico e passa a integrar a própria infraestrutura do crescimento. Governança de dados não significa apenas armazenar informações, escrever políticas e manuais ou adotar novas ferramentas tecnológicas. Significa estabelecer critérios e padrões para registrar, organizar, recuperar, compartilhar e utilizar conhecimento de maneira útil à operação, à gestão e à confiabilidade das informações fornecidas aos clientes. Quando bem estruturados, os dados deixam de ser um acervo disperso e se transformam em conhecimento institucional para a tomada de decisões estratégicas.
A expansão da inteligência artificial no setor jurídico torna essa discussão ainda mais urgente. A IA desperta interesse legítimo porque promete ganhos relevantes de produtividade, velocidade e escala. Mas seu potencial depende de uma condição anterior: A qualidade da base informacional do escritório. A inteligência artificial não corrige, por si só, desorganizações estruturais. Ao contrário, tende a reproduzir e ampliar, em escala, tanto a qualidade quanto as fragilidades e ineficiências existentes.
Quando os dados são inconsistentes, dispersos ou mal governados, a adoção tecnológica tende a gerar baixo impacto e alta fricção na operação. Quando a base informacional é sólida, porém, a IA pode atuar como multiplicadora de capacidade institucional, favorecendo maior agilidade, melhor aproveitamento do conhecimento acumulado e respostas mais consistentes às demandas dos clientes. A questão, portanto, não é sobre divulgar aos quatro cantos do mundo que o escritório utiliza ou pretende utilizar IA. A questão mais profunda é: Demonstrar que existe estrutura organizacional para que a tecnologia produza os efeitos esperados para os clientes internos e externos.
Nesse contexto, pode-se dizer que, Business Development, eficiência operacional, governança de dados e adoção de IA deixaram de pertencer a compartimentos estanques. Vale dizer, cada vez mais são partes interdependentes de uma mesma equação do crescimento estruturado dos escritórios.
O BD organiza as ações táticas do crescimento. A eficiência operacional reduz atritos e evidencia uma execução diferenciada dos serviços prestados. A governança de dados transforma informação dispersa em inteligência institucional. E a IA, quando ancorada em informações bem organizadas e devidamente compartilhadas, amplia o potencial do escritório de se posicionar com maior relevância perante os clientes e concorrentes.
No fundo, o que está em curso é a urgência de uma reavaliação do próprio modelo operacional dos escritórios. Ainda mais com os desafios trazidos pela IA, que podem potencializar barreiras internas e dificultar o crescimento dos escritórios.
Crescer já não depende mais de reputação, presença em grandes mercados e bons relacionamentos, embora tudo isso continue relevante como parte da estratégia. Nos tempos atuais, crescer de forma estruturada demanda maior capacidade de organizar o bom funcionamento do escritório e desenvolver as pessoas para atuar e performar nesse novo contexto de uma ordem jurídica complexa e dinâmica.
Por fim, vale recapitular que, no primeiro artigo, a reflexão incidiu sobre o conceito de “máquina de vendas” e a efetividade de sua adoção em situações onde a contratação é de alta complexidade e a confiança é fator indispensável. No segundo artigo, abordou-se a evolução do Business Development como método de gestão do crescimento. Neste terceiro, o ponto central foi o de mostrar que o crescimento estruturado não depende apenas de iniciativas isoladas de BD. Exige igualmente, eficiência operacional, governança de dados e gestão informacional para alavancar o uso de IA, como diferenciais que impulsionam a contratação e influenciam a experiência oferecida, ao cliente interno e externo, ao longo da prestação do serviço jurídico.
Implementar ações de Business Development significa impulsionar o crescimento. Mas é a combinação da eficiência operacional, governança de dados e a capacidade de executar de forma consistente e sem fricção, que determinam se o crescimento do seu escritório será apenas circunstancial ou verdadeiramente sustentável.