Bons números podem esconder uma operação em risco

Um escritório acompanha rigorosamente seus números todos os meses.

Foram 150 demandas concluídas em julho. Em agosto, 167. O volume de entregas aumentou, os prazos foram cumpridos e, olhando para o relatório, a conclusão parece evidente: a operação está funcionando bem.

Mas, no mesmo período, uma demanda permaneceu parada por meses sem próxima ação registrada. Algumas intimações demoraram a ser incorporadas ao sistema. Parte dos prazos foi concluída muito próxima do vencimento e determinadas atividades críticas continuaram concentradas em uma única pessoa.

Nenhum dos números anteriores estava errado.

Eles apenas não mostravam tudo.

Esse é um dos riscos de uma gestão orientada por indicadores: acompanhar aquilo que é fácil de contar e deixar de medir aquilo que realmente revela como a operação está funcionando.

Produzir muito não significa operar com segurança

Quantidade de tarefas concluídas, peças protocoladas, processos encerrados e novas contratações são indicadores importantes.

Eles mostram volume, capacidade de entrega e crescimento.

Mas existe uma diferença entre medir produção e medir segurança operacional.

Um escritório pode concluir 200 tarefas em um mês e, ainda assim, trabalhar constantemente no limite.

Pode cumprir todos os prazos, mas concentrar grande parte dos protocolos nos últimos dias. Pode aumentar o número de entregas enquanto também aumenta o retrabalho. Pode possuir centenas de processos cadastrados, mas manter demandas sem responsável ou próxima ação definida.

A produtividade existe.

A questão é saber como ela está sendo sustentada.

Por isso, o problema não está em acompanhar indicadores de volume. Está em utilizá-los isoladamente como evidência de que a operação é saudável.

O número precisa mostrar mais do que a entrega final

Quando olhamos apenas para o resultado final, perdemos parte do que aconteceu entre a entrada da demanda e sua conclusão.

É justamente nesse intervalo que muitos riscos operacionais aparecem.

Um relatório pode mostrar que todos os prazos foram cumpridos, mas não revelar quantos foram concluídos no limite. Pode mostrar quantas tarefas foram encerradas, mas não quantas precisaram ser reabertas. Pode informar o número de processos ativos sem revelar quantos estão sem próxima ação definida.

Por isso, um indicador de resultado pode ser útil e, ainda assim, insuficiente quando analisado sozinho.

A gestão começa a ganhar profundidade quando deixa de perguntar apenas “quanto fizemos?” e passa a observar também como o trabalho percorreu a operação até chegar ao resultado.

Para isso, três dimensões merecem atenção: fluxo, margem de segurança e recorrência de falhas.

Fluxo: A demanda está realmente andando?

Uma demanda cadastrada não significa necessariamente uma demanda acompanhada.

É preciso saber se existe responsável definido, próxima ação registrada e acompanhamento das pendências.

O mesmo vale para novas contratações.

Entre o fechamento comercial e o início efetivo do trabalho jurídico existe um intervalo operacional: cadastro, análise, solicitação de documentos, distribuição e definição das primeiras providências.

Quanto maior esse intervalo, maior a possibilidade de existirem demandas comercialmente ativas, mas ainda não incorporadas de forma adequada à operação.

Também é necessário observar as pendências.

Não basta saber quantos casos aguardam documentos. É preciso identificar se existe uma próxima data de acompanhamento definida.

Uma pendência sem nova ação programada depende da memória de alguém para voltar ao fluxo.

E dependência de memória é um risco que dificilmente aparece em um relatório tradicional de produtividade.

O mesmo raciocínio pode ser aplicado às intimações.

Não basta saber quantas foram recebidas. É importante observar quanto tempo o escritório leva para transformar uma publicação em uma providência clara, com responsável e prazo definidos.

A velocidade dessa passagem interfere diretamente no tempo disponível para executar as etapas seguintes.

Margem de segurança: Estamos entregando ou trabalhando no limite?

Cumprir 100% dos prazos é um resultado positivo.

Mas esse percentual, sozinho, não revela se a operação trabalhou com antecedência ou permaneceu constantemente próxima do vencimento.

Imagine dois escritórios que cumpriram todos os prazos do mês.

No primeiro, a maior parte das peças foi concluída dentro dos prazos internos, permitindo revisão e protocolo com antecedência.

No segundo, a maior parte foi finalizada nos últimos dias, exigindo cobranças, reorganização de prioridades e deixando pouca margem para imprevistos.

O indicador de cumprimento seria igual.

O risco operacional, não.

É por isso que, além do vencimento judicial, faz sentido acompanhar o cumprimento dos prazos internos definidos pelo próprio escritório.

A pergunta deixa de ser apenas: “cumprimos?”

E passa a ser: “com qual margem conseguimos cumprir?”

Essa diferença é importante porque uma operação pode passar meses sem perder formalmente nenhum prazo e, ainda assim, funcionar de maneira vulnerável.

Se qualquer ausência, instabilidade de sistema, aumento inesperado de volume ou necessidade de correção é suficiente para comprometer uma entrega, a margem operacional está reduzida.

O indicador precisa ser capaz de tornar isso visível antes que o problema aconteça.

Recorrência: Estamos corrigindo problemas ou apenas repetindo correções?

Retrabalho, tarefas reabertas, peças devolvidas e inconsistências encontradas em auditoria também produzem informações importantes.

Uma falha isolada pode exigir apenas uma correção pontual.

Quando a mesma falha começa a aparecer repetidamente, a informação muda.

Se documentos são frequentemente anexados de maneira incorreta, pode existir um problema de orientação ou padronização.

Se tarefas são reiteradamente concluídas sem evidência no sistema, talvez o procedimento de encerramento precise ser revisto.

Se a auditoria encontra repetidamente demandas sem próxima ação, o problema pode estar no próprio desenho do fluxo.

Por isso, não basta contar quantas inconsistências foram encontradas.

É necessário observar onde acontecem, com que frequência se repetem e quanto tempo levam para ser corrigidas.

Esse indicador também exige cuidado na interpretação.

Um aumento inicial no número de inconsistências identificadas não significa necessariamente que a operação piorou.

Pode significar que a capacidade de enxergar o problema aumentou.

Da mesma forma, uma redução no número de falhas encontradas pode representar melhoria do fluxo - ou simplesmente uma auditoria menos rigorosa.

Nem todo número alto é ruim - e nem todo número baixo é bom

Indicadores não devem ser analisados automaticamente.

Um profissional com menor volume de entregas pode estar com baixa produtividade. Mas também pode estar concentrado em demandas mais complexas, revisões ou atividades que exigem maior tempo de execução.

Um aumento no tempo médio de conclusão pode revelar um gargalo. Ou pode decorrer de uma mudança no perfil das demandas recebidas naquele período.

Até mesmo a concentração de atividades precisa ser contextualizada.

Determinado profissional pode naturalmente possuir atribuições específicas. O risco surge quando a operação passa a depender de conhecimentos, acessos ou atividades críticas que ninguém mais consegue assumir em sua ausência.

O indicador mostra onde olhar. Ele não entrega, sozinho, o diagnóstico.

É a análise conjunta dos dados, do histórico e do contexto da operação que permite compreender o que realmente está acontecendo.

Indicador sem decisão é apenas informação

Existe uma pergunta simples que ajuda a separar aquilo que realmente merece espaço em um dashboard: “o que faremos se esse número mudar?”

Se o tempo entre publicação e triagem aumentou, qual investigação será realizada?

Se os prazos estão sendo concluídos cada vez mais próximos do vencimento, o que precisa ser revisto?

Se o retrabalho aumentou, será necessário analisar treinamento, distribuição, orientação ou procedimento?

Se as mesmas inconsistências continuam aparecendo nas auditorias, qual etapa do fluxo precisa ser corrigida?

Todo indicador relevante deve estar conectado a uma pergunta de gestão e a uma possível decisão.

Antes de acompanhar um número, vale definir:

• O que ele pretende demonstrar;
• De onde a informação será extraída;
• Com qual frequência será analisado;
• Quem será responsável pelo acompanhamento;
• Qual variação merece atenção;
• E qual decisão poderá decorrer daquele resultado.

Se o indicador muda todos os meses, mas nada é analisado ou decidido a partir dele, existe uma boa chance de estarmos apenas acumulando informação.

Como começar sem criar um dashboard com 30 indicadores

Um escritório não precisa começar acompanhando dezenas de métricas.

Na prática, é mais útil escolher poucos indicadores ligados aos principais riscos da operação e construir uma rotina consistente de análise.

Um ponto de partida pode ser selecionar um indicador para cada uma das três dimensões.

Para fluxo, por exemplo, pode-se acompanhar o percentual de demandas ativas sem próxima ação definida.

Para margem de segurança, o percentual de prazos cumpridos dentro do prazo interno estabelecido pelo escritório.

Para recorrência, a quantidade de inconsistências que voltaram a aparecer após uma primeira identificação e correção.

Esses são apenas exemplos. Os indicadores adequados dependem do fluxo, do volume, das prioridades e dos riscos de cada operação.

O mais importante é que, para cada indicador escolhido, existam quatro definições mínimas: fonte do dado, periodicidade de análise, responsável pelo acompanhamento e providência esperada diante de um desvio.

Não é necessário começar com uma ferramenta complexa.

A estrutura de gestão deve vir antes da ferramenta utilizada para registrá-la.

É melhor acompanhar três indicadores que geram decisões do que trinta números que apenas ocupam espaço no dashboard.

Um bom dashboard não é o que possui mais números

A maturidade da gestão não está na quantidade de gráficos exibidos em uma reunião.

Também não está em produzir relatórios cada vez mais extensos.

Está em escolher dados capazes de tornar visíveis os pontos que exigem atenção.

Indicadores de produtividade ajudam a responder: “quanto produzimos?”

Indicadores operacionais precisam ampliar essa análise:

• “Como estamos produzindo?”
• “Com qual margem de segurança?”
• “Onde o fluxo está parando?”
• “Quais problemas estão se repetindo?”
• “Onde existe concentração de risco?”

Quando essas perguntas entram na análise, os números deixam de servir apenas para demonstrar desempenho passado.

Passam a ajudar a identificar tendências, localizar fragilidades e orientar decisões antes que pequenos desvios se transformem em problemas maiores.

E essa talvez seja uma das funções mais importantes de um indicador na gestão jurídica não apenas mostrar o que o escritório fez, mas revelar onde ele precisa agir antes que o risco se transforme em prejuízo.