Do risco à evidência: Três métricas para tornar o jurídico mensurável

Introdução

Em artigo anterior, sustentamos que a agenda ESG deixou de ser apenas tema de comunicação e passou a integrar o mapa de riscos jurídicos das empresas. Também defendemos que o legal operations oferece os processos, os dados e a governança necessários para organizar essa atuação.1 A questão seguinte é mais difícil: como demonstrar, de modo verificável, o valor que o jurídico protege e os impactos que ajuda a prevenir?

O problema não é a inexistência de números. Muitos departamentos já contam processos, contratos revisados, horas trabalhadas e gastos com escritórios. O problema é que volume de atividade não equivale a desempenho. Em 2025, 73% dos departamentos jurídicos pesquisados pela Thomson Reuters declararam intenção de usar tecnologia avançada para automatizar tarefas e reduzir custos, enquanto 45% classificaram como lento o avanço tecnológico de suas próprias áreas.2 O contraste sugere que a transformação depende menos da simples aquisição de ferramentas do que da capacidade de formular perguntas gerenciais e produzir dados comparáveis.

O cenário regulatório brasileiro também mudou desde o artigo anterior. A resolução CVM 244/26 afastou a adoção obrigatória dos padrões CBPS/ISSB prevista na redação original da resolução CVM 193/23 e instituiu, para as companhias que não os adotarem, um modelo de comunicação ao mercado baseado em “pratique ou explique”.3 A mudança reduz a imposição normativa direta, mas não elimina a necessidade de informação confiável: torna ainda mais importante que a administração saiba quais riscos, resultados e impactos consegue sustentar por evidências.

1. Medir não é contar: da atividade à decisão

Os modelos da CLOC e da ACC - Association of Corporate Counsel tratam inteligência de dados, gestão financeira, processos, tecnologia e planejamento como componentes da maturidade operacional do jurídico.4, 5 Esses referenciais ajudam a organizar capacidades, mas não dispensam uma escolha anterior: o que a organização pretende decidir a partir de cada indicador?

Uma métrica é apenas uma medida. Ela se torna KPI quando está vinculada a um objetivo, possui definição estável, fonte conhecida, periodicidade, responsável e critério de interpretação. “Número de contratos revisados”, por exemplo, descreve carga de trabalho. Para orientar uma decisão, precisa ser relacionado à complexidade, ao tempo sob responsabilidade do jurídico, ao retrabalho, ao valor do negócio e aos riscos que o contrato deveria controlar.

Há ainda um problema de atribuição. O jurídico participa de decisões produzidas por várias áreas e raramente controla sozinho o resultado final. Uma demora contratual pode decorrer de fila interna, documentação incompleta, negociação com a contraparte ou aprovação da área demandante. Um aumento do contencioso pode revelar falha preventiva, mas também alteração legislativa, mudança de estratégia processual ou crescimento da operação. Indicadores responsáveis não prometem causalidade onde há apenas correlação; tornam visíveis as variáveis que precisam ser investigadas.

Síntese do conceito: Todo KPI jurídico deve indicar a decisão que pretende apoiar, a fórmula utilizada, a população analisada, as exclusões, a fonte dos dados e as limitações de interpretação.

2. Três planos de leitura para métricas jurídicas

Os ESRS - European Sustainability Reporting Standards distinguem materialidade financeira - riscos e oportunidades capazes de afetar as perspectivas da empresa - e materialidade de impacto - efeitos reais ou potenciais da organização sobre pessoas e meio ambiente.6 O IFRS S1, por sua vez, concentra-se nas informações sobre riscos e oportunidades de sustentabilidade que possam afetar fluxos de caixa, acesso a financiamento ou custo de capital.7

A característica aqui é analógica e gerencial. Não se importam obrigações dos ESRS para departamentos ou empresas fora de seu âmbito de aplicação, nem se cria uma categoria normativa de “tripla materialidade”. Preserva-se a distinção técnica entre as duas materialidades e acrescenta-se, como camada autônoma, a eficiência operacional do serviço jurídico.

O quadro a seguir desenha os planos de leitura em sua essência:

Quadro 1 - Três planos de leitura para métricas jurídicas. Elaboração dos autores.

Essa arquitetura também evita dois erros frequentes. O primeiro é tratar rapidez e redução de custo como sinônimos de qualidade. O segundo é chamar de “impacto” qualquer efeito financeiro sofrido pela própria empresa. Eficiência responde pela entrega do jurídico; repercussão econômico-jurídica responde pelo efeito sobre a organização; impacto responde pelo efeito da decisão juridicamente mediada sobre terceiros e sobre o meio ambiente.

3. Três indicadores de entrada

Os indicadores descritos nesta seção foram escolhidos porque podem ser implantados com dados acessíveis, permitem identificar falhas de processo e, quando acompanhados das variáveis corretas, conectam operação, risco e impacto. Apresentam-se como exemplos, mas sem esgotar a gestão jurídica.

3.1. Custo por matter ajustado a complexidade, exposição e resultado

O gasto jurídico agregado informa quanto a empresa desembolsou, mas pouco diz sobre alocação, proporcionalidade ou resultado. A unidade de análise mais útil é o matter: uma demanda individualizada, classificada por natureza, unidade de negócio, responsável e período. O custo pode ser observado por demanda ou por grupos comparáveis, sempre separando gasto previsto, gasto efetivo e variação.

A comparação exige critérios homogêneos. Litígios repetitivos de baixa complexidade não devem ser avaliados pela mesma régua de uma investigação regulatória ou de uma operação societária. Também é inadequado comparar apenas médias, pois poucos casos extremos podem distorcer o resultado. Mediana, faixas de complexidade e dispersão dos gastos oferecem leitura mais fiel.

No plano operacional, o indicador mostra consumo de recursos, desvios orçamentários e concentração de gastos. Na repercussão econômico-jurídica, deve ser relacionado à exposição estimada, ao resultado, ao valor preservado e à importância estratégica da demanda. No plano de impacto, o dado financeiro precisa ser acompanhado por categoria de direito ou parte interessada afetada: trabalhadores, consumidores, titulares de dados, fornecedores, comunidades ou meio ambiente. O montante gasto não mede a gravidade do impacto; apenas ajuda a localizar onde a organização está mobilizando recursos e onde precisa aprofundar a análise.

Para companhias abertas, um mapa consistente de demandas e contingências também pode melhorar a qualidade dos insumos utilizados na prestação de informações exigida pela resolução CVM 80/22. A norma não exige “custo por matter”; a relação é instrumental, e não uma obrigação específica.8

Métrica recomendada: Custo real por matter e por categoria, segmentado por complexidade, unidade, responsável, exposição e resultado; reportar mediana, variação orçamentária e casos extremos.

3.2. Nível de serviço contratual: tempo sem sacrificar qualidade

A World Commerce & Contracting estima em 8,6% a erosão média do valor esperado dos contratos, associada a deficiências mais amplas de contratação e gestão contratual.9 O dado não pode ser atribuído exclusivamente à demora do jurídico. Ainda assim, evidencia que processos contratuais mal desenhados produzem perda mensurável e que o tempo de análise precisa ser observado em conjunto com qualidade, governança e execução.

Um SLA responsável separa três tempos: ciclo total, tempo efetivamente sob responsabilidade do jurídico e tempo de espera por informações, aprovações ou contraparte. Também distingue classes de complexidade e urgências justificadas. Para evitar que poucos casos muito longos distorçam o diagnóstico, convém reportar mediana e percentis, além do percentual de demandas concluídas dentro do prazo pactuado.

No plano operacional, medem-se tempo, fila, retrabalho e previsibilidade. Na repercussão econômico-jurídica, relacionam-se os atrasos ao valor do negócio, à receita postergada, à exposição a multas ou à perda de oportunidade. No plano de impacto, a pergunta não é apenas se o contrato saiu rápido, mas se os controles materiais foram preservados: due diligence proporcional ao risco, cláusulas críticas, mecanismos de auditoria, remediação e consequências por descumprimento.

Por isso, reduzir o prazo médio sem observar exceções, retrabalho e qualidade pode criar um incentivo perverso. O objetivo do SLA não é premiar velocidade a qualquer custo, mas tornar o fluxo previsível e revelar em que ponto o ciclo contratual perde tempo ou controle.

Métrica recomendada: mediana do tempo jurídico e do ciclo total, percentis 75 e 90, percentual dentro do SLA, taxa de retrabalho e percentual de contratos de risco elevado com controles obrigatórios verificados.

3.3. Recorrência por causa-raiz: medir aprendizado, não apenas repetição

A repetição de demandas semelhantes pode revelar que o conhecimento produzido em um caso não foi convertido em política, treinamento, cláusula-padrão ou mudança de processo. Mas a recorrência não prova, sozinha, falha do jurídico. O fenômeno pode decorrer de causas externas, crescimento de volume, decisões comerciais conscientes ou deficiência em outra área. A métrica deve funcionar como sinal para investigação, não como sentença sobre desempenho.

Recorrência, aqui, é sinal de gestão - não se confunde com a reincidência sancionatória do decreto 11.129/22, que trata da repetição de atos lesivos tipificados pela lei 12.846/13 dentro de prazo determinado e funciona como fator de majoração da multa administrativa.10 A aproximação entre os dois conceitos vale como analogia, pois ambos penalizam, em sentidos distintos, a falha em aprender com o que já aconteceu. Isso, contudo, não é identidade normativa; de igual modo, a repetição de reclamações trabalhistas, dúvidas contratuais ou demandas semelhantes não se caracterizam como reincidência para fins da leianticorrupção.

A unidade de análise é a causa-raiz, e não apenas o assunto. Dez reclamações trabalhistas classificadas como “horas extras” podem decorrer de falhas distintas: registro de jornada, dimensionamento de equipe, orientação de liderança ou desenho de remuneração. Sem taxonomia consistente, a recorrência apenas reproduz o rótulo do processo e não gera aprendizado.

No plano operacional, observa-se a proporção de demandas repetidas e o tempo consumido por elas. Na repercussão econômico-jurídica, somam-se exposição, custo de defesa, acordos e probabilidade de continuidade. No plano de impacto, acrescentam-se número de pessoas afetadas, gravidade, duração, possibilidade de reversão e tempo de remediação. A queda do volume só representa melhoria quando não decorre de subnotificação ou barreira de acesso ao canal adequado.

Cada causa priorizada deve gerar um plano de ação com responsável, prazo e indicador de eficácia. Treinamento, revisão de política, automação de controles e alteração de cláusulas são meios; o resultado esperado é a redução sustentável da causa ou de sua gravidade.

Métrica recomendada: taxa de recorrência por causa-raiz e categoria, acompanhada de exposição, pessoas afetadas, gravidade, plano de ação e verificação posterior de eficácia.

4. Como começar sem transformar o dashboard em fim

A implantação pode ser mínima, desde que disciplinada. Primeiro, escolhe-se um fluxo relevante - contratos de uma área, contencioso repetitivo ou gastos externos - e constrói-se uma taxonomia curta. Em seguida, registra-se um período-base de 3 a 6 meses, sem metas prematuras, para conhecer distribuição, exceções e qualidade dos dados.

O passo seguinte é formalizar um dicionário: nome do indicador, finalidade, fórmula, fonte, frequência, responsável, exclusões e limitações. Só depois da linha de base devem ser definidas metas. Benchmarks externos podem orientar perguntas, mas não substituem a realidade do setor, do porte, do apetite a risco e do modelo operacional da empresa.

Por fim, o painel precisa estar ligado a uma rotina de governança. Indicador sem fórum decisório vira decoração. A reunião periódica deve registrar o que mudou, por que mudou, qual decisão foi tomada e quando sua eficácia será reavaliada. Essa disciplina está alinhada à ideia de governança como sistema de direção, monitoramento e prestação de contas, e não como produção isolada de relatórios.

Sequência mínima: taxonomia - linha de base - dicionário do indicador - meta - decisão - plano de ação - verificação de eficácia.

Considerações finais

Enquanto no artigo anterior mostrou-se o deslocamento do ESG da comunicação para o risco jurídico, o presente texto avança um passo: desloca a gestão jurídica do relato de atividades para a produção de evidências. A continuidade entre os dois textos está justamente aí. Legal operations não é apenas a estrutura que organiza a agenda; é também o método que permite demonstrar como o jurídico contribui para eficiência, proteção de valor e prevenção de impactos.

A proposta dos três planos não cria uma nova norma de materialidade. Trata-se de uma arquitetura gerencial: eficiência operacional como base; repercussão econômico-jurídica sobre a organização; e impacto sobre pessoas e meio ambiente. O cuidado conceitual impede que toda consequência seja chamada de “impacto” e que toda redução de prazo seja confundida com valor.

Custo por matter, nível de serviço contratual e recorrência por causa-raiz são pontos de entrada, não respostas completas. Seu valor depende de definições estáveis, segmentação adequada, variáveis de contexto e uso em decisões reais. O jurídico se torna mensurável não quando produz mais números, mas quando consegue explicar o que eles mostram, o que não mostram e qual decisão justificam.

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Referências

1 MENEZES, Líssia Queiroz de; TAVARES, Werbster Campos. ESG como risco jurídico: Legal Operations e governança sustentável. Migalhas, 19 jun. 2026. Disponível em: https://www.migalhas.com.br/depeso/457885/esg-como-risco-juridico-legal-operations-e-governanca-sustentavel. Acesso em: 20 ago. 2026.

2 THOMSON REUTERS INSTITUTE. 2025 Legal Department Operations Index. 2025. Disponível em: https://legal.thomsonreuters.com/en/insights/reports/legal-department-operations-index/form. Acesso em: 20 ago. 2026.

3 BRASIL. Comissão de Valores Mobiliários. Resoluções CVM nº 193, de 20 de outubro de 2023, e nº 244, de 29 de maio de 2026.

4 CLOC - Corporate Legal Operations Consortium. Core 12. Disponível em: https://cloc.org/cloc-core-12/. Acesso em: 20 ago. 2026.

5 ASSOCIATION OF CORPORATE COUNSEL. Maturity Model for the Operations of a Legal Department. Disponível em: https://www.acc.com/resource-library/maturity-model-operations-legal-department. Acesso em: 20 ago. 2026.

6 EFRAG. ESRS 1 - General Requirements; IG 1 - Materiality Assessment Implementation Guidance. 2023-2024.

7 IFRS FOUNDATION. IFRS S1 - General Requirements for Disclosure of Sustainability-related Financial Information. 2023.

8 BRASIL. Comissão de Valores Mobiliários. Resolução CVM nº 80, de 29 de março de 2022, e alterações.

9 WORLD COMMERCE & CONTRACTING. Contract Management: the evidence - how contracting fails to deliver. 2025. Disponível em: https://info.worldcc.com/contract-management-aug-2025. Acesso em: 20 ago. 2026.

10 BRASIL. Decreto nº 11.129, de 11 de julho de 2022. Regulamenta a Lei nº 12.846, de 1º de agosto de 2013 (Lei Anticorrupção).