Dois conflitos empresariais relevantes, completamente diferentes, nos levaram à mesma conclusão: a posição dos clientes poderia ser melhor se o conflito tivesse sido tratado estrategicamente desde os primeiros sinais de problema.
Isso não significa que o litígio necessariamente teria sido evitado. Há conflitos que, pela sua natureza ou pela postura das partes, acabam no Judiciário ou em arbitragem. A questão que pretendemos abordar é outra: quando a disputa se torna inevitável, importa muito como se chegou até ela.
Muitas vezes, quando surgem os primeiros sinais de conflito, a empresa ainda não enxerga a situação como um “caso jurídico”. A área de negócios tenta resolver de imediato, reuniões são realizadas a toque de caixa, e-mails e mensagens são espontaneamente trocados, concessões são feitas na tentativa, absolutamente legítima, de preservar a relação comercial. O advogado especializado em contencioso costuma entrar depois, quando chega a notificação, a arbitragem é instaurada ou o processo é ajuizado. E, nesse momento, boa parte da história já foi escrita.
Em artigo anterior desta coluna, “Gestão jurídica de riscos: o ponto de partida para prevenir litígios”, tratamos da importância da identificação e gestão antecipada dos riscos, pensando nas fases de negociação e elaboração do contrato.
Há, porém, uma segunda dimensão da prevenção: o quebramomento no qual surgem os primeiros sinais concretos de deterioração de uma relação empresarial, ainda que não exista uma controvérsia formalmente instaurada. Pode ser o descumprimento de uma obrigação contratual, uma divergência sobre responsabilidades, uma mudança na postura da contraparte ou uma comunicação que sinalize o agravamento da relação. Esses são alguns eventos que representam o que chamamos de marco zero do conflito.
O marco zero representa, portanto, o momento em que a empresa deve deixar de tratar cada ocorrência isoladamente e passar a considerar seus possíveis desdobramentos jurídicos, financeiros e comerciais, assumindo uma postura estratégica antes que as alternativas se estreitem.
Ainda não há processo, talvez nem exista uma ameaça expressa de processo, mas já há sinais suficientes de que aquela relação pode evoluir rapidamente para um conflito relevante. É justamente nesse intervalo que muitas decisões aparentemente corriqueiras passam a ter enorme importância futura e, portanto, demandam uma visão estratégica.
Gestão estratégica de conflitos não significa evitar o litígio a qualquer custo, fazer acordos a qualquer custo, nem transformar toda divergência empresarial em uma questão jurídica. Gestão estratégica de conflitos significa reduzir a exposição da empresa e também se preparar bem para o litígio, caso ele venha.
Em alguns casos, a melhor solução será negociar. Em outros, preservar a relação comercial. E haverá situações em que litigar será inevitável.
A vantagem de agir cedo é preservar alternativas e manter o controle sobre a narrativa e sobre a forma como o conflito se desenvolve. Na nossa experiência, quanto mais cedo a empresa assume essa gestão, maiores são as possibilidades de controlar riscos, organizar sua posição e tomar decisões considerando não apenas o problema imediato, mas também seus possíveis desdobramentos.
É necessário, portanto, rever a própria ideia de quando começa um litígio. Tradicionalmente, pensamos nele a partir de um marco formal: a notificação, o ajuizamento da ação ou a instauração da arbitragem. Entretanto, o conflito empresarial invariavelmente começa muito antes.
A partir dos primeiros sinais de um problema, existem basicamente dois caminhos a serem trilhados. No primeiro, cada episódio é tratado isoladamente: diferentes áreas respondem conforme as questões aparecem, comunicações são feitas e decisões são tomadas para resolver a questão mais urgente, sem uma visão completa do conflito. Se houver judicialização, o advogado recebe depois esse histórico (quebra-cabeça) e passa a trabalhar com os fatos, documentos e comunicações que já existem e que nem sempre se complementam. No segundo, o conflito passa a ser gerido como um projeto, em que uma atuação puramente reativa é substituída por uma gestão racional e técnica que, desde o início, reúne visão de negócio e estratégia jurídica.
O advogado deixa de ser apenas aquele que será chamado para conduzir o processo judicial ou o procedimento arbitral e passa a atuar também como um gestor estratégico do conflito, coordenando os aspectos jurídicos sem perder de vista os objetivos empresariais.
E se o processo vier? É aqui, talvez, que esteja o maior ganho.
A gestão estratégica não perde seu valor quando o litígio não pode ser evitado. Muito pelo contrário! Se houve, desde os primeiros sinais, atenção às comunicações, aos documentos, às obrigações contratuais e às consequências jurídicas das decisões tomadas, a empresa chegará ao processo em uma posição muito diferente: e-mails relevantes não terão sido enviados sem considerar seus possíveis efeitos, nem terão sido perdidos, decisões importantes estarão documentadas e a posição da empresa terá sido construída de forma coerente ao longo do tempo.
Em outras palavras, a estratégia processual não precisará ser construída para contornar o passado, mas poderá ser construída sobre ele.
Por isso, prevenção não deve ser medida apenas pelos processos que se conseguiu evitar. Existe outro resultado, menos visível, mas igualmente relevante: fazer com que os processos que não puderam ser evitados cheguem ao contencioso em condições muito melhores.
Como identificar esses primeiros sinais, avaliar os riscos envolvidos e estruturar uma atuação coordenada desde o marco zero? A elaboração de uma matriz de riscos, capaz de reunir as diferentes dimensões do conflito e orientar as decisões da empresa, é um dos instrumentos para responder a essas questões, mas esse assunto merece um outro artigo.
Por ora, fica uma ideia simples: entre o problema e o processo existe um espaço importante para atuação. E a forma como esse período é conduzido pode ser determinante tanto para evitar o litígio quanto para estar mais bem preparado caso ele seja inevitável.