Meio de campo

No futebol do Chile, o Colo-Colo é referência não só dentro de campo, mas fora dele também. Maior vencedor de toda a história do Campeonato Chileno e o 7º da América Latina em número de participações na Copa Libertadores, a equipe de Santiago alia suas conquistas futebolísticas a um modelo de gestão embasado em conceitos modernos. Em 2005, o Club Social y Deportivo Colo-Colo - figura jurídica equiparável às associações, sem fins lucrativos, sob as quais se organizam os clubes brasileiros - celebrou um contrato de concessão com a Blanco y Negro S.A. ("BYN"), por meio do qual transferiu à BYN a incumbência de gerir os seus ativos, especialmente os relacionados à atividade futebolística, incluindo, por exemplo, marcas, contratos, direitos de transmissão, licenciamentos, e direitos econômicos e federativos de jogadores. A BYN foi constituída especificamente para o fim de desempenhar a gestão dos ativos do Colo-Colo. O seu objeto social consiste na organização, produção, comercialização e participação em espetáculos e atividades profissionais de entretenimento e recreação de caráter desportivo e recreacional, bem como em outras atividades relacionadas ou derivadas, além de atividades educacionais. Em 2007, a BYN abriu seu capital na bolsa de valores de Santiago. Esses movimentos refletem bem a necessidade de buscar o desenvolvimento, o crescimento e o aumento de receitas do "negócio futebol". Ressalte-se que o contexto em que o Colo-Colo estava inserido à época da celebração do contrato de concessão, e que o levou à adoção dessa medida, era bastante similar ao vivenciado, hoje, pelo futebol brasileiro: clubes afundados em dívidas impagáveis, geração de caixa insuficiente, incapacidade de captação de recursos, violência nos estádios, má organização dos campeonatos e calendários, emigração constante e progressiva dos atletas mais talentosos e crise econômica do país, entre outras razões, todas listadas no preâmbulo do próprio Contrato de Concessão. O colocolino, então, encontrou na formatação que envolve a BYN a oportunidade de obter uma melhor exploração de seus ativos, com vistas a, principalmente, conseguir reverter a sua péssima situação financeira. Sem dúvidas, tratou-se de uma decisão carregada de emoção, especialmente em razão do pesadelo experimentado pelo Colo-Colo em 2002, quando teve a sua falência decretada pela justiça chilena. Contudo, não foi mal pensada, nem mal executada, pois, pelo menos no papel, apresenta elementos que fazem sentido do ponto de vista organizativo. O Club Social y Deportivo Colo Colo, por exemplo, é o único acionista da BYN titular de ação de tipo especial ("Serie A"), que lhe confere o direito de eleger 2 dos 9 membros do Directorio da BYN. E esse privilégio, que é exclusivo da associação, será mantido pelo prazo de 35 anos contados da constituição da BYN, em 2005. Além disso, deve ser ressaltado que o clube não perdeu a titularidade dos seus ativos: apenas delegou a gestão destes a uma sociedade empresária, com fins lucrativos e maior capacidade de captar recursos e empregar técnicas de gestão compatíveis com as demandas do mercado. A BYN conta com 7.268 acionistas. O maior deles é a Larrain Vial S.A., uma das maiores corretoras do Chile, especializada em serviços financeiros e com atuação internacional, que é titular de ações representativas de pouco mais de 50% do capital. O segundo maior acionista é o BTG Pactual Chile S.A., titular de 9,5% das ações de emissão da BYN. Apesar da titularidade de ação Serie A, o Club Social y Deportivo Colo-Colo detém participação minoritária na companhia. A administração da BYN é desempenhada por um Directorio (Conselho), composto de 9 membros, dentre os quais 1 Presidente, 1 Vice-Presidente e os demais sem designação específica. Abaixo do Directorio, e sob sua égide, destacam-se 4 principais executivos: 1 Gerente Geral e de Administração e Finanças, 1 Diretor Desportivo, 1 Diretor Desportivo de Futebol Jovem e 1 Gerente Comercial. Por se tratar de uma companhia aberta, o nível de transparência da BYN é elevado. São divulgados, periodicamente, fatos relevantes ao mercado, além dos relatórios anuais da administração, contendo os pareceres dos auditores independentes e as demonstrações financeiras consolidadas, validadas pela auditoria externa. Além de conduzir, diretamente, a atividade futebolística do Colo-Colo, a BYN possui uma subsidiária, a Comercial Blanco y Negro Ltda., da qual é titular de 99,99% do capital social, que foi constituída em 2007 para operar os projetos comerciais da BYN. A gestão do Estádio do Colo-Colo também é desempenhada pela BYN, mas, em razão de outro contrato de concessão celebrado com o Club Social y Deportivo Colo-Colo, por meio do qual a BYN "controla" a Inmobiliaria Estadio Colo-Colo S.A. O comportamento do valor das ações da BYN apresenta oscilações relevantes desde a abertura de seu capital, em 2007, ao preço de emissão de cerca de 200 pesos chilenos. Em 2014, atingiu o pico de quase 400 pesos chilenos, até regredir aos atuais 176 pesos chilenos por ação. Algumas conclusões podem ser extraídas desse caso, sendo a principal o fato de a arquitetura societária ter resgatado o Colo-Colo da bancarrota e ter-lhe possibilitado o ressurgimento, por meio, principalmente, da organização e estabilização de suas finanças. De 2005 para cá, a ameaça de extinção do Colo-Colo foi afastada, e 8 títulos nacionais (5 Torneios Clausura e 3 Torneios Apertura) acrescidos à coleção. O Colo-Colo é um exemplo que deve servir, se não de inspiração, pelo menos de comparação para os clubes brasileiros, que continuam estagnados, correndo o risco de se sufocarem no próprio amadorismo e na falta de criatividade.

Em pouco menos de 1 mês, a tragédia com a equipe da Chapecoense completará 1 ano; 1 ano desde que vidas e histórias foram interrompidas abruptamente e que o sentimento de comoção uniu o mundo. Aos familiares e amigos dos que se foram, restaram a dor e a árdua missão de seguir em frente. E às pessoas que conduzem, hoje, a instituição, a responsabilidade de honrar a memória dos seus atletas e colaboradores vitimados, e, ademais, de criar um ambiente transformador do futebol brasileiro. Não se trata de exigir o impossível; apenas de apontar as funções que deveriam - e devem - cumprir. Esse curto texto, a princípio, se destinava à análise do Estatuto Social do clube catarinense. Mas, por dois motivos, tomou-se outro rumo. Primeiro, por que nada pode ser tão frio, em se tratando da Chapecoense; nada pode passar ao largo, por exemplo, da emoção que emana da Arena Condá ao 26º minuto do segundo tempo de cada jogo do time como mandante. Manifestações como essa não podem ser ignoradas, nunca. Afinal, não é só futebol. Mais do que isso: como disse Nelson Rodrigues, "o pior cego é aquele que só vê a bola". O segundo motivo, mais banal, revela, aparentemente, o caminho errático que se vem tomando: não se teve acesso aos documentos estatutários da Chapecoense, pois, até onde vai a capacidade investigativa internética do autor, eles não estão disponíveis em domínio público. Isso evidencia, por um lado, a opção pela clausura, pela falta de comprometimento com práticas informacionais e de transparência que se esperavam de um time que teve o apoio planetário. E, de outro lado, a miopia em relação à oportunidade que, dramaticamente, se abriu. A Chapecoense deixou de ser, ao menos por alguns momentos, um pequeno time, de uma pequena cidade, com pouca tradição e poucos anos de vida. Tornou-se uma marca global, com uma narrativa improvável e exposta a críticas condescendentes. O ambiente estava montado, infelizmente, para que, a partir da catástrofe, se agigantasse. O caminho era - e é -, o seguinte: (i) definição de um plano de gestão do futebol separado das políticas clubísticas, com a transformação do clube em sociedade empresária ou mediante a constituição de sociedade empresária com ativos do futebol; (ii) instituição de um modelo de governação compatível com o projeto globalizante; (iii) implementação de técnicas de controle e de divulgação de informações; (iv) preparação de ambiente para captação de recursos; (v) atração de eventuais investidores e financiadores da empresa do futebol, por meio de sofisticados instrumentos de colocação de valores mobiliários (p.ex., debêntures); (vi) investimento na marca e na sua história de luta e superação; (vii) instituição de programa de formação e educação de jovens jogadores; e (viii) formação de um fundo para reparação das vítimas. Esse caminho, que não se percorreria sem algum - ou muito - esforço, levaria a Chapecoense ao patamar que nenhum time brasileiro atingiu: ao patamar das empresas que acessam recursos para financiamento relativamente barato de suas atividades, permitindo a montagem de grandes times, com grandes jogadores, e, assim, cultivando uma torcida que não teria limites territoriais. Simultaneamente, viriam os patrocinadores, aumento de cotas de transmissão, novos produtos, etc. O destino da Chapecoense deveria ser, a médio prazo, a abertura de seu capital, talvez não no Brasil, mas, quem, sabe, em Londres ou Nova York. Com recursos, a briga passaria a ser por títulos, e não para permanecer na divisão principal de um campeonato combalido e sem qualquer relevância internacional. Porém, parece que o sonho que se quer sonhar, ali, é pequeno, tão pequeno que se transformará em pesadelo.

Rodrigo R. Monteiro de Castro e Leonardo Barros C. Araújo O futebol (também) é negócio. Essa premissa, que vem sendo utilizada mundo afora, foi objeto de análise em diversas oportunidades nesta coluna. É uma ideia cujo processo de consolidação já se encontra em estágio avançado em muitos países, e, noutros, ainda em amadurecimento. Mas, sem dúvidas, representa uma tendência mundial. E, independentemente das sutis diferenças com base nas quais cada canto do mundo trata e organiza o seu próprio futebol, toda e qualquer inovação deve ser reconhecida e analisada. Dessa vez, o exemplo vem dos Estados Unidos. Por muitos considerado o país dos esportes, em que as indústrias do basketball, football e baseball movimentam bilhões anualmente, os EUA têm no futebol (ou soccer) uma "nova" obsessão. Nova, entre aspas, porque desde 1994, pelo menos, quando sediaram a Copa do Mundo, os estadunidenses já davam pistas de que apostariam nessa modalidade esportiva. De lá para cá, apesar do fiasco nas eliminatórias para o mundial de 2018 na Rússia, é inegável a evolução do futebol no país. O crescimento das ligas nacionais (Major League Soccer - MLS e North American Soccer League - NASL, por exemplo) e o aumento de torcedores e do volume de investimentos no esporte comprovam o movimento de ascensão. Mas, a maior economia do mundo também é referência em inovação. Eventualmente, esses dois vieses, que costumam andar lado a lado, iriam convergir. Ao que parece, esse momento chegou; e não poderia ter sido em lugar mais coerente, senão o Vale do Silício, berço de instigantes projetos de inovação em tecnologia. Idealizado por um grupo de investidores com passagens em grandes empresas, como Apple, Google e Facebook, o San Francisco Deltas ("SF Deltas")1, fundado em São Francisco, Califórnia, é, talvez, o primeiro time de futebol profissional inspirado na lógica de uma startup. Startup é um negócio embrionário, que, em síntese, propõe uma nova solução para problemas ou mercados já existentes, ou, até mesmo, cria novos mercados. Pode ser um produto ou serviço nunca antes visto, ou uma forma diferente de oferecer, conduzir ou vender algo que já é conhecido. E por que o SF Deltas se diz um time de futebol com filosofia de startup? Reflexo, talvez, da experiência no Vale do Silício, as cabeças por detrás do projeto não só procuraram validar, previamente, o modelo e o próprio negócio em que iriam investir, consultando potenciais torcedores e estudando a fundo o mercado e seu potencial, como também pretendem, de acordo com suas declarações, aplicar no SF Deltas conceitos e tecnologias inovadores, tanto na gestão do time, quanto na própria atividade futebolística - isto é, dentro de campo. Curiosamente, o SF Deltas já tinha torcedores antes mesmo de ser inaugurado, resultado desse processo de validação prévia da ideia, conduzido pelos investidores, que atraiu e cativou a população local. E só recentemente passou a "ter" um estádio: recebeu, da prefeitura de São Francisco, autorização para mandar seus jogos no estádio municipal, não muito antes do início da NASL, uma das ligas de futebol profissional dos Estados Unidos, que, no passado, foi palco de estrelas lendárias como Pelé, Franz Beckenbauer, George Best e Gerd Muller, e, atualmente, busca sua recuperação. Nesse processo de análise acerca da autorização, pela prefeitura, inclusive, os torcedores representaram papel fundamental: compareceram em audiência pública para apoiar a ideia; ressalte-se, antes mesmo de, efetivamente, existir o time. Aliás, a escolha pela NASL, ao invés da MLS - a mais famosa competição futebolística estadunidense na atualidade -, já representa a ideologia disruptiva, defendida pelo SF Deltas. Apesar de ser considerada uma liga secundária - e não subordinada, pois, diferentemente do Brasil, onde o campeonato nacional é fracionado em divisões e conduzido sob a lógica de acessos e rebaixamentos de uma divisão à outra, as competições nos EUA correm paralelamente, sem relação hierárquica entre elas - a NASL tem um custo de entrada bastante inferior ao da MSL e confere aos times maior flexibilidade, principalmente no que toca ao direcionamento dos seus investimentos, à escolha de parcerias, entre outras decisões; flexibilidade essa, aliás, compatível com as premissas do projeto. Não há muitas informações públicas sobre o SF Deltas, no entanto, pode-se extrair que inovação, transparência e comunidade são os 3 princípios norteadores do novo time californiano. A sistemática de flexible seatings, por meio da qual os torcedores podem escolher seus assentos nas partidas de acordo com as pessoas que estarão nos assentos vizinhos, e a aplicação de realidade virtual como ferramenta de treinamentos e de entretenimento para seus adeptos, por exemplo, evidenciam a preocupação com a inovação. No âmbito da transparência, destaca-se a valorização da participação dos torcedores em escolhas como o padrão nº 1 do time, o mascote e quais food trucks estarão presentes no estádio. E quanto à comunidade, destacam-se os programas de ingressos gratuitos e o apoio a causas locais. No Conselho Consultivo, há nomes de peso, como o CEO do Super Bowl 50 e o CPO do GoDaddy. A administração, por sua vez, é dividida funcionalmente, e há vários cargos: diretorias de comunicação, de experiência de torcedores, de parcerias, de gestão de produtos, de relações com a comunidade, entre outras, além da presidência. Se esse modelo do SF Deltas dará certo, naturalmente, não se sabe. Ademais, há questões jurídicas, por exemplo, que, por falta de informações, não puderam ser analisadas. Mas, independentemente dessas variáveis, existem preocupações legítimas e muita experiência em gestão, por parte da administração do SF Deltas. O que é aplaudível, sem dúvidas. A mentalidade de conduzir, de forma diferente, uma atividade esportiva - o futebol - que já se provou rentável, para se tornar referência e, talvez, precursora de uma nova tendência, merece atenção. __________ 1 V., a propósito, Futebol no Vale do Silício: como o San Francisco Deltas tem criado uma nova torcida, de Rodrigo Capelo.

Rodrigo R. Monteiro de Castro e Leonardo Barros C. Araújo A Roma é um tradicional time da Itália, sediado na cidade que lhe dá nome. Apesar das referências históricas que naturalmente remetem à antiguidade, a Roma é um time, do ponto de vista estrutural, (bastante) moderno. Tire-se, como exemplo, o fato de ser um dos poucos times geridos por uma companhia aberta, com ações listadas em bolsa (a Borsa Italiana, no caso): em 2000, em consequência da realização de seu IPO1, levantou cerca de US$ 63,9 milhões. Aliás, 2 outros times italianos também são geridos por companhias abertas: a Lazio, rival histórica da Roma, e a Juventus, a maior entidade futebolística do país. A Roma é organizada sob a forma de uma società per azioni (S.p.A.), denominada AS Roma S.p.A. ("Roma S.p.A."), tipo societário que pode ser equiparado à sociedade anônima brasileira. O seu objeto social consiste na gestão do futebol profissional, bem como na exploração dos seus direitos de marca e imagem, administração dos contratos de patrocínio, além do licenciamento dos direitos de mídia, especialmente os televisivos. Com base nas informações divulgadas em seu relatório oficial, relativo ao último exercício social, encerrado em 30 de junho de 2017, a Roma S.p.A é controlada diretamente por uma holding italiana, a NEEP Roma Holding SpA ("NEEP"), titular de 79,044% das ações da Roma S.p.A. Por sua vez, todas as ações da NEEP são detidas por apenas uma sociedade: a AS Roma SPV LLC, sociedade estadunidense de responsabilidade limitada, sediada em Delaware, que, além de controlar indiretamente a Roma S.p.A., possui, de forma direta, 3,125% de suas ações. Confira-se, a propósito, o organograma abaixo: A explicação para esse vínculo com os Estados Unidos é simples: em 2011, um grupo de investidores estadunidense, liderado por Thomas DiBenedetto e James Pallotta (atual presidente do Conselho de Administração da Roma), adquiriu participação majoritária na Roma S.p.A, aliando-se ao Unicredit, banco italiano que havia comprado ações do clube à família Sensi, antiga controladora do time romano. A organização funcional da Roma S.p.A. é bem pensada e reflete preocupações legítimas com a boa governança: há (i) um Conselho de Administração, composto por um Presidente (James Pallotta), um CEO e, atualmente, 12 Conselheiros, (ii) 3 Comitês especiais, quais sejam, Comitê Executivo, Comitê de Remuneração e Comitê de Controle Interno e Gestão de Riscos, (iii) um Conselho Fiscal (Collegio Sindacale), composto por um Presidente, 2 membros efetivos e 2 suplentes, (iv) uma espécie de órgão supervisor (Organismo di Vigilanza), (v) um Diretor Executivo ou Gerente Geral (Direttore Generale), (vi) um gerente responsável pela elaboração de documentos contábeis corporativos e (vii) uma empresa de auditoria externa. Quanto à gestão de ativos específicos, a Roma S.p.A. possui 2 subsidiárias, ambas organizadas sob a forma de società a responsabilità limitata, equiparável à sociedade limitada brasileira: i) a Soccer S.a.s. di Brand Management Srl ("Soccer SAS"); e ii) a ASR Media and Sponsorship Srl ("ASR Media"). A Soccer SAS foi constituída em 2007 em decorrência da segregação, pela Roma S.p.A., de seu segmento dedicado ao merchandising, marketing e patrocínio esportivo, pelo qual passou a ser responsável a Soccer SAS. Ela é controlada pela Roma S.p.A., que possui 99,98% de participação societária na referida subsidiária. A ASR Media foi constituída em 2014, e tem a finalidade de explorar e gerir as marcas da Roma, bem como as atividades de mídia, especialmente o licenciamento de direitos televisivos e os veículos de comunicação próprios do time: a Roma TV e a Roma Rádio. 88,66% do capital social da ASR Media é detido pela Soccer SAS, enquanto o restante, 11,34%, é de titularidade da Roma S.p.A. Para concluir, a Roma anuncia um novo e ambicioso projeto: a construção de seu estádio próprio (ou arena), que pode tornar-se realidade sobretudo após a recente sinalização favorável da prefeitura da capital italiana. Esse movimento talvez dê origem a uma nova sociedade empresária, que será constituída com o propósito exclusivo de construir e gerir a arena, e, assim, tornar-se viável economicamente, sem depender das demais empresas integrantes da estrutura societária grupal. __________1 Termo em inglês que significa Initial Public Offering. Em português, Oferta Pública Inicial, que simboliza o momento em que uma companhia passa a negociar suas ações no mercado de capitais.

Na introdução à edição de 1989 da obra História Social do Jazz, Eric Hobsbawm apresenta os fatores que transformaram a indústria musical, a partir da década de 1950, com consequências relevantes para o estilo que se difundiu sobretudo dos ambientes frequentados pelos negros norte-americanos: o jazz. O principal desses fatores foi o surgimento do rock-and-roll ("rock"). Apesar da influência que o jazz exerceu sobre o próprio estilo nascente, assim como sobre uma vertente embalada para atrair o interesse da classe média formada pela população branca - o rhythm-and-blues -, o movimento antropofágico, segundo o autor, se revela pelo crescimento da venda de discos, que alcançou, de 1955 a 1959, a impressionante taxa de 36% ao ano. O novo estilo atingiu crianças e adolescentes em cheio, tornando-se, assim, a música de uma geração, ou melhor, de uma faixa etária, e não de uma minoria, confinada em guetos ou formada por apreciadores que creditavam ao gosto musical uma superioridade estética - ou ética. A vitalidade do rock - associada às suas performances mais e mais teatrais e às novas tecnologias, que transformaram aparições pseudo-artísticas em grandes espetáculos de entretenimento - distanciou o público do jazz. Assim, se, por um lado, os músicos de jazz foram levados a buscar novas fontes para resgate e afirmação histórica de um estilo que, mais do que tudo, anunciava posições políticas - a exemplo das aproximações com a música latina e africana -, de outro a industrialização em larga escala, formadora de uma "arte de amadores e pessoas musicalmente ou até mesmo formalmente analfabetas", que transformou "técnicos de som e profissionais de estúdio [em] parceiros em termos equalitários na criação de um número musical, principalmente porque a incompetência dos artistas de rock era geralmente de tamanhas proporções que não se poderiam produzir gravações ou mesmo apresentações de outra maneira", encurralou a produção jazzística. Daí a busca pela aceitação, ou por estilos que incorporassem elementos da música globalizada. A fusão, sob a batuta de Miles Davis, expressa essa aproximação. No final da década de 1970 se caminhava, portanto, à morte do jazz - como, aliás, também se decretava, em outro segmento, a morte de secular manifestação artística que não fizera concessões aos movimentos vanguardistas: a pintura. Paradoxalmente, o rock, segundo Eric Hobsbawm, começou, nesse período, a dar sinais de esgotamento, contribuindo para o retorno do jazz como afirmação musical e cultural. Este retorno, no entanto, não se dá sobre as mesmas bases históricas. O jazz deixara de ser a música de classe, dos guetos, posição que passa a ser ocupada por manifestações menos preocupadas com sua função social e política; em seu lugar se constrói uma narrativa alienada e alienante, porém nada suave, que arrebata crianças e adolescentes sob as batidas do rap. O jazz, por outro lado, ascende "tanto econômica quanto intelectualmente no mercado, à medida que seu público tornou-se mais velho [ ...] e encaminhou-se para um tipo de experiência mais consciente e, certamente, mais cara". O futebol brasileiro pode ser analisado pelas lentes históricas do jazz: apequenado pela evolução dos mercados europeus - que oferece um atrativo maior ao público jovem, seduzido pelas novidades do entretenimento futebolístico -, tenta, sem sucesso, copiá-lo, pelo que havia - ou há - de menos apropriável: a forma dura e burocrática do jogo do velho continente, transformando a poesia local, como a ela se referiu Pier Paolo Pasolini, em dura e fria prosa. O insucesso dessa tentativa revela um problema estrutural: a ausência de meios de concorrer com o produto menos qualificado e generoso do ponto de vista criativo, mas que, unido a técnicos e técnicas exteriores, e meios de financiamento da empresa futebolística, transformam o futebol em um grande show. Com isso se atinge o ápice do futebol-espetáculo (protagonizado dentro e fora de campo, como expectativa, como experiência). O modelo local que se vem praticando está equivocado. Além da submissão à forma do jogo, as iniciativas, quando executadas, mostram-se insensíveis à realidade: tenta-se provocar uma transformação da economia futebolística, tornando-a, como o jazz, uma experiência elitista. Rompe-se, assim, com as suas origens, com a sua feição mulata, pobre, espontânea e criativa. Aí está o equívoco. Não deveria haver, no processo, excluídos; apenas inclusão. O futebol deve ser o local onde as diferenças - apesar de notáveis, sobretudo pela existência, justificável, de setores elitizados pelo preço - se atenuam e as cores do time aproximam os desiguais. Uma experiência democrática e humanista, portanto. O resgate e a afirmação do futebol brasileiro, como bem cultural de referência, de influência e de projeção, dependem da aceitação de sua natureza. E essa natureza somente se preservará e projetará se, num ambiente competitivo e hostil, levantarem-se recursos, realmente vultosos, para sua proteção. Aí se revela a função de (e do) Estado; aliás, mais do que função, um dever: de prover o ambiente regulatório para que uma atividade indissociável da história de seu povo, se afirme, de um lado, como bem cultural do brasileiro e, de outro, como empresa econômica, atrativa e rentável, para cumprir suas funções econômicas e sociais. Ou se verá, como na evolução do jazz, a transposição afetiva para novas referências, que substituirão - como já substituem - os vínculos locais.

Rodrigo R. Monteiro de Castro e José Francisco C. Manssur Em 2006 foi promulgada a LC  123/2006, que instituiu o Estatuto Nacional da Microempresa e da Empresa de Pequeno Porte. Seu propósito era - e é - oferecer aos empreendedores de menor porte uma via de acesso à formalidade jurídica. Daí a instituição de um regime tributário especial: o Simples Nacional. São elegíveis ao Simples Nacional as sociedades empresárias, as sociedades simples, as empresas individuais de responsabilidade limitada e os empresários individuais que apurem receita bruta por ano-calendário, (i) no caso da microempresa, igual ou inferior a R$ 360.000,00, e (ii) no caso da empresa de pequeno porte, superior a R$ 360.000,00 e igual ou inferior a R$ 4.800.000,00. Recentemente, a Câmara dos Deputados instalou uma Comissão Especial para revisar a LC 123/2006, e foi designado, como relator, o deputado Otávio Leite (PSDB/RJ). O deputado Otávio Leite destaca-se no cenário legislativo nacional pela sua atuação - e luta - em prol da melhoria do ambiente jurídico do futebol: são exemplos dessa atuação a relatoria do Profut e a autoria do projeto de lei da Sociedade Anônima do Futebol - SAF (PL 5.082/16). Surge, assim, a oportunidade de plantar na LC 123/2006 um estímulo à pequena empresa futebolística, atribuindo-lhe tratamento tributário compatível com aquele oferecido às demais empresas econômicas. Antes, porém, deve-se estimular, ou melhor, condicionar esse tratamento a uma revisão dos modelos de propriedade e de governança das entidades que se dedicam ao futebol. E isso se justifica pelo anacronismo da forma organizacional preponderante e pela sua inadequação com um sistema tributário voltado ao incentivo do empreendedorismo. Aliás, o futebol é, sim, uma atividade econômica, que se desenvolve em distintos planos, do micro ao macro, passando, portanto, pelos pequenos clubes regionais às grandes empresas futebolísticas que, paradoxalmente, continuam a operar sob a forma de associações civis sem fins econômicos. Revela-se, pois, um descompasso entre a nova realidade do esporte, que demanda a aproximação da empresa futebolística do mercado financeiro e de capitais, e a forma secular pela qual ainda se organiza. A reforma da LC 123/2006 pode, assim, contribuir para a mudança organizacional a partir da base piramidal, portanto, a partir dos pequenos clubes. A proposta é a seguinte: acrescentar um parágrafo ao art. 18 da LC 123/2006, para incluir o futebol como atividade elegível ao Simples Nacional, que seria tributada nos termos do Anexo I do Estatuto Nacional da Microempresa e da Empresa de Pequeno Porte: isto é, conforme a sistemática de alíquotas progressivas, as quais aumentam de acordo com a evolução da receita bruta da empresa, observados, porém, tetos, para cada faixa fixada na Lei. Para tanto, a associação civil sem fins lucrativos deverá, antes, (i) transformar-se em sociedade empresária ou (ii) constituir, com ativos do futebol, uma sociedade empresária. Dessa forma, as sociedades empresárias constituídas pela transformação ou com bens ou ativos relacionados ao futebol poderiam optar pelo Simples Nacional. Trata-se de uma proposta em harmonia com o PL 5.082/16, de autoria do próprio Deputado Otavio Leite, que propõe a criação da SAF, no qual está previsto um regime tributário especial transitório para os clubes de futebol que optarem pela adoção do modelo da SAF ("Re-Fut"). Isso porque o Re-Fut, que dirige suas preocupações aos tributos federais, i) estaria disponível a todas as entidades futebolísticas que adotassem o modelo da SAF, independentemente do volume de receitas geradas (ou seja, não tem aplicação limitada aos micro e pequenos empresários futebolísticos), e ii) tanto o Re-Fut, quanto o Simples Nacional, são eletivos, logo, poder-se-ia abandonar um para optar pelo outro, se se mostrasse mais vantajoso do ponto de vista econômico. O Estatuto Nacional da Microempresa e da Empresa de Pequeno Porte tem um objetivo muito claro: desenvolver e fortalecer a economia brasileira, a partir de sua base. Partindo da premissa de que o futebol é uma atividade econômica e que há vários pequenos clubes que poderiam optar pelo regime do Simples Nacional, a inclusão do futebol nesse sistema resgata uma oportunidade perdida e pode, ainda, estimular a economia futebolística. Essa é, para concluir, uma medida benéfica a todos: (i) à Administração Pública, pois facilita os processos fiscalizatórios e arrecadatórios e tem o poder de aumentar o volume de tributos recolhidos aos cofres do Estado, ao incentivar a transformação organizacional dos clubes; e (ii) aos próprios clubes, diante dos incentivos de cunho fiscal promovidos pelo regime de tributação mais favorecido.

Rodrigo R. Monteiro de Castro e Leonardo Barros C. de Araújo Portugal não é uma potência futebolística, é verdade. Apesar do inesperado título da Eurocopa em 2016, conquistado pela seleção nacional, e das taças da Liga dos Campeões (2003/2004) e da Liga Europa (2002/2003) levantadas pelo Futebol Clube do Porto, o país - ao contrário da vizinha, Espanha - (ainda) se encontra no segundo escalão do futebol mundial. As economias de ambos, no espectro global, não são fortes e sofrem com o mesmo problema de restrição territorial; no entanto, Barcelona e Real Madrid são 2 dos maiores times do planeta, a liga espanhola é uma das mais valiosas - enquanto a portuguesa sequer figura no top 101 - e a seleção nacional se sagrou campeã da Copa do Mundo em 2010, quebrando um jejum que Portugal ainda experimenta. Contudo, do ponto de vista organizacional, os modelos rivalizam. Aliás, Portugal se inspirou no espanhol para construir uma nova história, que o coloca, nesse quesito, adiante de países como o Brasil, cujos atletas possuem o dom inato da arte de jogar futebol, mas, cujos clubes ainda não perceberam a transformação que vem sendo operada no âmbito futebolístico. O Benfica é um bom exemplo. O clube de Lisboa possui um sistema de governação e um modelo de propriedade diferenciados. Não à toa, conquistou, na última temporada, o tetracampeonato da liga nacional e figura como a 23ª equipe mais valiosa da Europa, segundo dados da KPMG2. No ano 2000, o clube Benfica segregou a gestão da atividade de futebol profissional e a "personificou": constituiu uma sociedade anônima desportiva (SAD), a Sport Lisboa e Benfica - Futebol, SAD ("Benfica SAD"), cujo objeto social é "a participação em competições profissionais de futebol, a promoção e organização de espetáculos desportivos e o fomento ou desenvolvimento de atividades relacionadas com a prática desportiva profissionalizada da modalidade de futebol". A Benfica SAD não só se destina ao gerenciamento do futebol profissional, como também possui participação acionária em sociedades empresárias especificamente constituídas para a gestão de ativos importantes e correlatos ao futebol, como a Benfica Estádio, SA e a Benfica TV, SA, subsidiárias integrais da referida SAD. O seu capital social é detido, majoritariamente, pelo próprio clube Benfica - denominado Sport Lisboa e Benfica -, que detém, diretamente, 40% das ações da Benfica SAD, e, indiretamente, por meio de uma holding - a Sport Lisboa e Benfica, SGPS, SA ("Benfica SGPS") -, 23,65% das ações. As ações de titularidade do clube Benfica são as únicas da categoria "A", o que confere ao próprio clube, ao qual estão associados os seus torcedores, os direitos de (i) veto em deliberações sobre fusão, cisão ou dissolução da Benfica SAD, mudança da sede, dos símbolos do Benfica, bem como de (ii) designação de pelo menos um dos membros do Conselho de Administração da Benfica SAD. O restante do capital social é todo formado por ações de categoria "B", as quais não possuem direitos especiais. Elas estão dispersadas entre pessoas físicas e outras pessoas jurídicas, mas, nenhum desses acionistas, até o final de 2016, possuía, sozinho, mais que 10% do capital total. A Benfica SAD, além de ter uma Assembleia Geral, órgão político, é dotada de um modelo de governo que reparte poderes entre um Conselho de Administração, incumbido da gestão dos negócios, e um Conselho Fiscal e um Revisor Oficial de Contas, estes últimos responsáveis pela fiscalização da sociedade. Merece atenção especial o organograma funcional da SAD, relativo à repartição de competências e ao processo decisório, que, apesar de escalonar atribuições, destaca o papel do Conselho de Administração como principal peça na fixação das diretrizes: Vale ressaltar: a Benfica SAD é uma companhia de capital aberto, com ações admitidas à negociação na bolsa de valores portuguesa, e, por isso, mantém políticas de transparência e de prestação de contas, incluindo obrigações de divulgação de demonstrações financeiras e de realização de auditorias externas. Ademais, ela segue as regras do IFRS e divulga trimestralmente seus relatórios. Há, também, políticas específicas de gestão de riscos, cujo controle é de responsabilidade do Conselho de Administração. Tais políticas foram criadas com a finalidade de mapear e analisar todos os riscos aos quais está submetida a Benfica SAD, que são de natureza esportiva, regulatória (fair play financeiro), operacional, de mercado, de crédito, de liquidez e de refinanciamento. Além disso, existe clara preocupação com as transações eventualmente celebradas com partes relacionadas, as quais devem seguir, sempre, condições equitativas de mercado. Percebe-se, portanto, que o Benfica, ao concentrar a gestão da atividade de futebol profissional e ativos correlatos em uma sociedade constituída especificamente para essa finalidade, desenvolveu um modelo organizacional e criou estruturas de controle concatenados com as melhores práticas observadas no mercado. É verdade que os resultados dentro de campo não dependem apenas da boa administração; há vários outros importantes fatores envolvidos. Mas, sem dúvidas, aperfeiçoar o sistema de governação do clube é um passo rumo à preservação e ao desenvolvimento sustentável da entidade futebolística. Afinal, a desorganização carrega custos potenciais altíssimos, e pode levar a derrocadas irreversíveis, como já se pôde observar - e ainda se observa - no Brasil. __________ 1 Os 15 campeonatos de futebol mais valiosos do mundo. 2 The European Elite 2017.

O Estado brasileiro possui um histórico de leniência em relação ao futebol: nunca se exigiu que os clubes andassem com as próprias pernas. Isenções tributárias, parcelamentos de débitos fiscais, baixa fiscalização do cumprimento das obrigações legais e injeção de capital por meio de patrocínios - apenas em 2017 foram R$ 153,3 milhões destinados pela Caixa Econômica Federal1 - são exemplos do tratamento diferenciado e privilegiado que é dispensado ao futebol no Brasil. Daí a afirmação de que o Estado subsidia a empresa futebolística. Permissivo e condescendente, o Estado contribuiu para a construção de um ambiente em que os clubes e os seus dirigentes se sentem, de certa forma, protegidos pelo poder público. Isso conduziu (i) à estagnação do desenvolvimento organizacional, caracterizado por um modelo de propriedade colonialista; (ii) à ausência de um modelo de governação adequado; e (iii) à recorrência de práticas indesejadas, como atrasos de salários, descumprimento de obrigações tributárias e falta de transparência informacional. É natural que o futebol não seja equiparado, sem distinções, a qualquer outra atividade econômica. Futebol envolve paixão. Além disso, faz parte da cultura brasileira e do patrimônio nacional. Mas, há limite para o privilégio. Afinal, trata-se, também, de uma empresa econômica. Aliás, mesmo quando o Estado pretende criar regras e mecanismos para, formalmente, endireitar (ou salvar) os clubes - e, consequentemente, preservar o futebol -, o faz de modo errático, com base em uma lógica punitiva. O Profut é o mais recente exemplo disto: a imposição de uma série de obrigações, sem o oferecimento dos meios que os clubes precisam para se desenvolverem e, assim, cumprirem com essas mesmas obrigações, é contraproducente. Beira, até, a inocência acreditar que o mero estabelecimento de (novas) exigências mudaria as práticas internas dos clubes. O problema do futebol brasileiro é, portanto, mais profundo, e tem origem na sua anacrônica estrutura. Essa proposição se confirma com o teste empírico do modelo que se tentou impor: diversos clubes não conseguem, não querem ou não se organizaram para cumprir as obrigações impostas pela lei - apesar da adesão voluntaria ao Profut - e, mais uma vez, recorrem à condescendência estatal. Anteontem (18/9/2017), foram premiados com liminar, concedida pelo Supremo Tribunal Federal - STF, que suspendeu a eficácia de certas normas introduzidas pelo Profut. A decisão proferida pelo ministro Alexandre de Moraes, em Ação Direta de Inconstitucionalidade movida pelo Partido Humanista da Solidariedade (PHS) e pelo Sindicato Nacional das Associações de Futebol Profissional e suas Entidades Estaduais de Administração e Ligas, traduz bem a relação entre o futebol e o Estado brasileiro. Desta vez, a leniência emanou do Judiciário; entretanto, se dela não viesse, o Legislativo ou o Executivo se encarregaria de livrar os clubes das consequências decorrentes do descumprimento do Profut. Aí está a real crônica de uma morte anunciada: todo mundo sabia o desfecho da estória e já contava com o fim das punições. Faltava apenas o argumento. E não se pretende, aqui, discutir o mérito dos argumentos admitidos pelo STF; mas são notícias como essa que atestam que sempre haverá uma solução estatal para o problema estrutural do futebol. Com isso, os clubes que não aderiram ou Profut ou que, tendo aderido, se mantiveram na linha, receberão um tratamento desigual e, de certo modo, ingrato (ou injusto). Do ponto de vista prático, são penalizados por cumprirem a lei. Ao contrário do que se prega no meio, a recente decisão do STF não salva o futebol; ao contrário, o empurra ao desgoverno, à certeza de que sempre haverá uma mão visível para produzir o salvamento institucional. Por tudo isso, o Estado e a sociedade precisam despertar para um problema de dimensões continentais, com reflexos sociais e econômicos realmente importantes. Está na hora de se empreender uma profunda e estruturada revisão dos modelos de propriedade e de governação da empresa futebolística. Sem esse encaminhamento, os Poderes continuarão a praticar o revezamento intervencionista que vem destruindo o maior bem do brasileiro: o futebol. __________ 1 Caixa reduz proposta ao Corinthians e "democratiza" patrocínios no futebol em 2017 - Revista Época.

Rodrigo R. Monteiro de Castro e Leonardo Barros C. de Araújo Aparentemente, a aproximação do futebol ao modelo empresarial é uma obsessão no Figueirense. No passado, já se ensaiou tentativa. Cite-se a constituição, anos atrás, da Figueirense Participações e Gestão Desportiva S.A. ("Figueirense Participações"), empresa para a qual o clube "terceirizou" a gestão do futebol. À época, o clube transferiu à Figueirense Participações a incumbência de conduzir as atividades futebolísticas, incluindo a administração da marca, dos contratos e demais ativos relacionados, os quais, antes, eram exclusivamente de competência do clube e de seu departamento de futebol. O negócio envolveu, portanto, a segregação do gerenciamento do time, que se concentrou em uma sociedade anônima de capital fechado, controlada por membros do conselho de gestão do clube. Por outro lado, a concepção organizacional do clube Figueirense não foi modificada naquele momento; manteve-se como associação sem fins lucrativos, e assim permanece até hoje. No início de 2010 o negócio terminou e a condução do futebol resgatada pelo clube. Restou, no entanto, a promessa: um comitê de transição seria criado para estudar um novo modelo de gestão das atividades futebolísticas. Parece que essa promessa se cumpriu. Em agosto deste ano (2017), anunciou-se a celebração de parceria com um fundo de investimento internacional, que assumiu a gestão do futebol pelos próximos 20 (vinte) anos. Pouco se sabe sobre essa parceria, mas, as (escassas) informações divulgadas dão conta de que uma sociedade empresária fora constituído para ser o veículo pelo qual o fundo desempenhará suas atividades. Ao que parece, o investidor assumirá todas as dívidas do Figueirense (beirando, hoje, os R$ 80 milhões) e passará a controlar os ativos relacionados ao futebol, a exemplo dos contratos, direitos federativos dos atletas e estrutura física, incluindo o estádio Orlando Scarpelli. Como condições impostas ao fundo de investimento, existem, aparentemente, cláusulas de desempenho, prevendo, por exemplo, (i) a manutenção do Figueirense na Série A do Campeonato Brasileiro durante, pelo menos, 75% (setenta e cinco por cento) do prazo de vigência da parceria, e (ii) a possibilidade de rescisão, por parte do clube, se o time for rebaixado à Série C da liga nacional. Caso a intenção de rescisão, no entanto, parta do fundo de investimento, a gestão do futebol deverá ser devolvida ao clube nas mesmas condições atuais. As promessas saltaram aos olhos: injeção de R$ 10 a R$ 15 milhões já neste ano de 2017, contratação imediata de jogadores e indicação de técnico de confiança do investidor (Milton Cruz, com curtas passagens interinas como técnico do São Paulo), investimentos nas categorias de base, construção de uma arena, participação na Copa Libertadores da América em 5 (cinco) anos e na Copa Sul-Americana, pelo menos por 6 (seis) vezes, nos próximos 20 (vinte) anos, e conquista de títulos nacionais. É um discurso ambicioso e bastante atrativo, sem dúvida. Portanto, a aparente vontade do Figueirense de se desenvolver e se consolidar como uma potência no futebol nacional é legítima. Contudo, há diversos pontos de interrogação e aspectos, eventualmente, problemáticos no modelo escolhido - escolha essa que, ao que parece, foi fortemente influenciada pelo péssimo momento vivenciado pelo time no primeiro turno da Série B do Campeonato Brasileiro de 2017. O mais relevante deles diz respeito à similitude que essa parceria parece ter com os tantos outros projetos malsucedidos, que foram desenvolvidos logo após o advento da Lei Pelé (lei 9.615/1998). Investimentos com essas características, envoltos em mistério e sigilo, não se mostraram, até hoje, um modelo organizacional capaz de (i) desenvolver, de forma sustentável, a empresa futebolística e (ii) gerar uma relação profícua entre investidores e investido. Além disso, vão na contramão de recentes movimentos internacionais. Alguns casos são emblemáticos. O PSG é time de dono. Todos o conhecem. Sabem quais são seus planos e os riscos envolvidos. Esse estado de coisas não afastou a torcida do estádio; ao contrário. O Bayern também atua sob a forma de uma companhia, controlada pelo Clube Bayern, mas que tem, como acionistas, Adidas, Audi e Allianz. Esse modelo também não repeliu sua torcida. Já o Porto, igualmente uma companhia, tem suas ações admitidas à negociação em bolsa de valores. Esses processos são irreversíveis. O Brasil está muito atrasado e caminha para tornar-se um mero formador de commodity. Por isso, o surgimento de investidores interessados em resgatar a potencialidade de times locais deveria ser comemorado. A comemoração, no entanto, ocorrerá se, e apenas se, se tiver visibilidade absoluta a respeito das pretensões e dos interesses envolvidos. Novamente, a decisão da administração do Figueirense pode, eventualmente, mostrar-se, no futuro, acertada, ou não. Acertar ou errar faz parte da função do administrador. O problema é a escuridão. Por estes motivos que a proposta de criação da Sociedade Anônima do Futebol - SAF faz sentido, pois oferece aos clubes a oportunidade de se adequarem aos conceitos modernos de gestão e governança corporativa, indispensáveis à atração de bons financiadores, mitigando riscos em benefício da preservação do próprio futebol, como elemento cultural arraigado na sociedade brasileira. Enquanto não se refundar a estrutura do futebol brasileiro, as iniciativas - mesmo que, na essência, bem intencionadas - isoladas e pouco transparentes continuarão a estimular a sensação - ou a certeza - de que se mantém o aviltamento do patrimônio futebolístico nacional. Torçamos, entretanto, para que, um dia, não se perceba, subitamente, que a festa [ou o jogo] acabou, a luz apagou, o [investidor ou a torcida] sumiu.

O mundo inteiro já percebeu o potencial econômico do futebol. São bilhões de dólares movimentados anualmente com patrocínios, direitos de transmissão e de jogadores, produtos licenciados, ingressos, dentre outras várias fontes de receitas. O reflexo disso pode ser facilmente identificado não só pela inflação das cifras nas últimas transferências de atletas - como no caso da negociação de Neymar com o Paris Saint Germain -, mas, também, pela entrada massiva, nos clubes transformados em empresas, de agentes do mercado financeiro, especialmente fundos de investimento, e pelo crescimento de ligas periféricas, a exemplo das asiáticas. A China ilustra essas proposições. Donos da segunda maior economia mundial, os chineses voltaram seus olhos de vez para o futebol. A sua liga vem recebendo investimentos vultosos e importantes atletas internacionais foram contratados. A evolução é nítida. Alguns anos atrás, seria impossível imaginar que estrelas como Carlitos Tévez, Jackson Martínez e Hulk trocariam clubes europeus, e até mesmo sul-americanos, para disputar o campeonato chinês. E não há qualquer segredo no discurso: a China quer se tornar, até 2050, uma potência mundial, iniciando com a meta de classificar a seleção nacional para a Copa do Mundo de 2022, a ser disputada no Catar. Com esse objetivo lançou, aliás, um plano ousado, cujas bases estão fincadas no fomento à criação da cultura do futebol e no desenvolvimento dos atletas locais. Apesar do crescente sucesso da liga, com a valorização dos direitos de transmissão televisiva das partidas - muito em razão da presença de atletas internacionais -, os chineses perceberam que o modelo pautado na importação não se adequava aos objetivos do país no longo-prazo. O emprego de recursos em contratação midiática não formaria, como de fato não formará, uma base local sólida e competitiva. Ademais, esse movimento passou a ser visto como espécie de "evasão de divisas", gerando riqueza direta e imediata apenas aos times vendedores, geralmente alocados no estrangeiro. Afinal, os montantes gastos com as transferências internacionais poderiam ser aplicados dentro do país, em escolas, profissionais e infraestrutura voltados à prática do futebol pelos próprios chineses, o que serviria melhor ao propósito de transformação da China em uma potência mundial. Partindo dessa premissa, a Associação Chinesa de Futebol (Chinese Football Association - CFA) instituiu a cobrança de uma espécie de "taxa", com alíquota de 100% (cem por cento), sobre as contratações de jogadores estrangeiros. Assim, caso um clube chinês da primeira divisão que estiver em déficit - e, aparentemente, este é o caso de quase todos eles - contrate um atleta estrangeiro, deverá depositar em um fundo governamental o mesmo valor pago ao clube vendedor pela transferência, o que dobra o custo da contratação de jogadores de outras nacionalidades. Designado especificamente para o desenvolvimento do futebol local, e gerido pelo governo nacional, o fundo terá a missão de formar novos atletas chineses e promover o esporte no país. Os efeitos dessa nova medida já foram sentidos: na última janela de transferências, a maior contratação de estrangeiro por um clube chinês movimentou 5,7 milhões de euros, em uma negociação envolvendo o empréstimo do atacante Anthony Modeste, pelo Colônia, clube alemão, ao Tianjin Quanjian, onde joga o brasileiro Alexandre Pato. Criou-se uma nova "Muralha da China". E sob o mesmo pretexto: proteger o país da invasão estrangeira. Naturalmente, as semelhanças entre a regra instituída pela CFA e a estratégia militar, adotada há mais de 2 mil anos, param por aí. Mas, é curioso notar os traços dessa tendência protecionista, justificada pelo desejo de fortalecer o meio local, aprioristicamente, para, em seguida, galgar uma posição de hegemonia em escala mundial. Caso totalmente diferente do brasileiro: o país é o maior exportador de jogadores do mundo. Enquanto do outro lado do planeta estão "fechando os mercados", preocupados com o desenvolvimento dos atletas nacionais e a criação um "DNA futebolístico", os jogadores nacionais já nascem praticamente prontos, de berço, com o futebol correndo em suas veias. Apesar da abundância em matéria-prima, esses meninos não recebem a formação adequada para tornarem-se profissionais e competir em ambientes hostis e altamente competitivos. Poucos resistem e se destacam. O Brasil dispõe de todos os elementos que comporiam um ecossistema sustentável e inimitável: jogadores, times, campeonatos, seleção e torcida local, e que poderia se expandir, atraindo, especialmente, torcedores mundiais. O problema está posto: enquanto não se transformar a forma de gestão do futebol brasileiro e enquanto não for criado um ambiente propício ao desenvolvimento da atividade futebolística do país, inserindo os times em um contexto de mercado, disponibilizando instrumentos e mecanismos de controle e captação de recursos, inclusive e especialmente para educação, formação e manutenção voluntária de jogadores, o país se posicionará no terceiro ou quarto escalão das ligas nacionais, atrás, eventualmente, de liga que, em seu país, ainda concorre com o ... ping pong (ou melhor, tênis de mesa). O Brasil não construiu uma muralha, como a chinesa, mas cria obstáculos ao desenvolvimento do seu futebol que se mostram mais eficientes (e implacáveis) do que qualquer obra protecionista.

Rodrigo R. Monteiro de Castro e Leonardo Barros C. de Araújo Há pouco menos de 1 ano, previmos que o Programa de Modernização da Gestão e de Responsabilidade Fiscal do Futebol Brasileiro - PROFUT ("Profut" ou "Programa") não salvaria ou resgataria o futebol brasileiro1. O tom da projeção não foi profético, mas ela, de fato, se concretizou: atualmente, os clubes discutem formas de flexibilizar regras contidas no Programa, como a manutenção da regularidade de suas obrigações trabalhistas e tributárias federais correntes, pois se viram incapazes de cumpri-las2. Prever o insucesso do Profut não foi tão difícil assim, infelizmente. E nem causa satisfação. Apesar dos méritos e avanços, o Programa foi construído sobre uma base punitiva - o que tem algum sentido, sem dúvida, diante do histórico de inadimplência e de apropriação indevida das riquezas dos clubes -, que o afasta, porém, do seu verdadeiro propósito: a recuperação. Alguns aspectos eram evidentes. O Profut estabeleceu, por exemplo, tipo de parcelamento especial, que permitiu a redução do passivo e o escalonamento do pagamento das dívidas, com a finalidade de aliviar a situação financeira e o fluxo de caixa dos clubes aderentes. Em contrapartida, exigiu o atendimento de determinados critérios, sob pena de rescisão do parcelamento, dentre eles, a mencionada regularidade das obrigações trabalhistas e tributárias federais, bem como a publicação de demonstrações contábeis auditadas, a limitação de gastos com atletas profissionais de futebol em, no máximo, 80% da receita bruta anual com tal atividade, entre outros. São medidas necessárias, é verdade, e que poderiam ter contribuído para a obtenção de melhorias. Mas não foram e não são suficientes, pois se prestam, na prática, a trazer algum alento para um modelo esgotado e irreversivelmente falido. Para tentar ilustrar, seria mais ou menos como jogar água mineral no Rio Tietê, com o propósito de purificá-lo. Assim, apesar de a lei 13.155/2015, criadora do Profut, ter formulado reformas importantes, não produzirá, sem a concepção de outros mecanismos menos defensivos, os efeitos pretendidos. A salvação exigirá, como no caso do maltratado rio, uma mudança comportamental e estrutural. Portanto, não basta dar a oportunidade de parcelar dívidas e exigir, como contrapartida, algumas poucas medidas de cunho intervencionista, mantendo-se, no entanto, o modelo secular associativo, que já foi abandonado em praticamente todos os centros relevantes de prática do futebol. A reforma deve ser mais ampla e estrutural. Deve envolver e transformar os modelos de governança e de propriedade. Deve permitir o financiamento da empresa futebolística. Deve, ainda, criar os meios para que os clubes em dificuldade encontrem saídas fora do paternalismo estatal e do sistema de subsídios. Enquanto não for proporcionado esse ambiente, leis como a do Profut servirão para resolver apenas problemas imediatos; e esses problemas voltam, a exemplo do que se verifica atualmente com os clubes aderentes, que estão com dificuldades para cumprir com as obrigações do Programa. Pode-se argumentar, até, que o insucesso decorre da resistência em relação à mudança. É verdade, para alguns. No entanto, há, sim, os que desejam melhorar, porém não conseguem, ante à inexistência de uma saída viável. O Profut precisa de socorro. Mas, o socorro não virá do Profut ou de sua revisão casuística e oportunista. Virá de outras iniciativas - como o projeto de lei 5.082/16, da Sociedade Anônima do Futebol, ou de uma nova proposta de recuperação judicial da atividade futebolística - que busquem criar o ecossistema propício ao desenvolvimento e ao financiamento do futebol brasileiro, e, assim, permitir que se gerem receitas e riquezas para o cumprimento dos propósitos pretendidos no Profut. Enquanto não se pensar e oferecer uma solução sistêmica, o país continuará a produzir um ciclo vicioso de medidas ineficazes. __________ 1 Profut: uma iniciativa paliativa. 2 Clubes não cumprem exigência do Profut e podem desfalcar Estaduais.

O jornalista Juca Kfouri1 declarou, em sua coluna na Folha de São Paulo2, que o saudosismo não o pega. Justifica-se apontando que, embora tenha visto o que de melhor já aconteceu, continua se divertindo com o futebol. Acho, sinceramente, que ele economizou no verbo. Divertimento é pouco, tenho certeza. O futebol continua a encantá-lo. Assim como encanta uns 150 milhões de brasileiros, talvez mais. Apesar do afastamento (e, em certos casos, desaparecimento) de ídolos históricos, que forjaram uma quase mitologia futebolística - Garrincha, Telê, Pelé, Rivelino, Zico, Falcão, Careca, Sócrates, Raí, Romário, Ronaldo ... -, nunca houve uma interrupção no processo de identificação e apropriação do futebol como elemento da cultura brasileira. A produção espontânea de novos jogadores não se interrompeu; ao contrário, o Brasil é o maior exportador do planeta. E aí está, paradoxalmente, o sintoma de uma crise estrutural que turva o sentimento individual e coletivo: a falta de identificação e de pertencimento. Os times brasileiros se tornaram, para os jogadores mais qualificados, meros veículos de passagem. A permanência se resume, assim, ao acaso. O objetivo é tomar o avião, mesmo que leve ao quase nada, isto é, a um país periférico, porém europeu, sem tradição, ou a um time irrelevante de país expressivo. Os jogadores menos talentosos seguem caminho ainda mais inóspito: vão para qualquer lugar, realmente qualquer lugar, ludibriados pelo sonho do estrelato. Esse estado de coisas causa a perplexidade exposta pelo jornalista: afinal, mal o país se encanta com um jovem talento, ele já decola para sua prematura aventura alienígena. O processo de amadurecimento, quando o caso, é acompanhado de longe, pelas projeções televisivas ou pelos consoles de games, e a eventual idolatria a um ou a outro jogador costuma ser fruto de um processo marqueteiro que se esforça para humanizar e criar vínculos nacionalistas. "O Brasil precisa retomar o Brasil", conclui Juca Kfouri, em tom não se sabe ao certo se esperançoso ou resignado. A verdade é que, se, de um lado, Pelé não voltará aos campos, de outro, o período romântico também se tornou parte da história, exceto pela resistência quixotesca de certas organizações varzeanas. O futebol mudou. É um dado da realidade. Mas ainda diverte. Ou melhor, encanta. Nesse novo cenário, não se compete apenas no plano interno; a competição extrapola fronteiras. A preferência infantil pelos times internacionais é o principal (e sintomático) exemplo. Aliás, a adulta também: pessoas formadas e outrora fanáticas se convertem e passam a acompanhar prioritariamente campeonatos estrangeiros. O grande problema ainda está por se anunciar, afinal, se a produção futebolística atual é incapaz de fidelizar novos torcedores, o que será dos torcedores do futuro, que não terão, em seus pais ou amigos, inspiração ou modelos de referência. O esvaziamento dos estádios locais é um fenômeno, portanto, que não se resume à violência envolvendo torcidas, que já foi, aliás, muito maior. O problema é estrutural. Sem reforço, a estrutura ruirá, de modo irreversível. Não, o futebol não desaparecerá neste país, mas caminha para sua consolidação como atividade marginal. A marginalização não implica, e aí está a dramaticidade da situação, o enfraquecimento da seleção. O país sempre produzirá duas dúzias de jogadores, produtos de exportação, que formarão um time competitivo que, eventualmente, se sagrará campeão olímpico ou mundial. Porém, as duas dúzias, isoladas, apequenam o futebol do país, e o título, que deveria ser a consequência, se converte em motivo. A inversão de valores é irrefutável. A sociedade demanda um projeto organizacional sustentável, que passa pelo reconhecimento de que futebol, no Brasil, é tema de Estado. Estado que deve prover o ambiente regulatório adequado para que o futebol cumpra suas funções econômicas e sociais, atraindo investimentos para formação e desenvolvimento de pessoas e geração de riquezas. Sem esse projeto, os times não superarão o estado coletivo de crise. E mesmo que um ou outro consiga, heroicamente, se diferenciar, integrará um ecossistema que tende a se autodestruir. A retomada do Brasil pelo Brasil implica, portanto, no plano futebolístico, a projeção de um novo Brasil. __________ 1 A expressão foi extraída de texto publicado pelo Jornalista Juca Kfouri, em sua coluna na Folha de São Paulo. 2 Idem.

O Estatuto do SPFC trouxe uma série de novidades para o mundo do futebol brasileiro. Uma delas foi a concepção de um Conselho Fiscal que se assemelha ao órgão homônimo das companhias abertas. Imagina-se, assim, que, após décadas de convivência com um modelo formalista, o clube passará, em todas as esferas afetadas pela reforma estatutária, por período de transição, até que o funcionamento se coadune com os propósitos que nortearam sua concepção. Essa tolerância não deve ser confundida, no entanto, com inobservância ou desvirtuamento de seus comandos. Ela também não pode ser interpretada como uma autorização para que se deixe de observar e aplicar o Estatuto. Aliás, não existe este tipo de liberalidade. Ao contrário, nele se prevê uma série de medidas punitivas, inclusive a responsabilização civil dos infratores. Nesse cenário, o Conselho Fiscal merece especial atenção. Sua principal função é fiscalizar. Um órgão com esta competência, mesmo que se insira, como de fato se insere, num ambiente político, não pode ser instrumento de pequena ou grande política. A contaminação se presta a reduzir - ou impedir - sua funcionalidade e sua importância. Por esse motivo se estabelece, no art. 88, que o membro do Conselho Fiscal não pode ter ocupado, no mandato anterior, cargo no Conselho de Administração ou na Diretoria. Além disso, proíbe-se a candidatura de associados que integrem o Conselho Deliberativo, o Conselho Consultivo, o Conselho de Administração e a Diretoria (cf. art. 83, §1o). Também se fixa, no art. 95, §1o, que os seus membros deverão exercer suas funções no exclusivo interesse do SPFC. Esta norma autoriza o permanente acompanhamento, pelos órgãos próprios, da atuação de cada conselheiro fiscal e a correspondência com as competências estatutárias. Ou seja, orienta o processo de verificação de condutas e se projeta sobre a atuação individualizada de cada membro. O conselheiro fiscal que atua com o propósito de fazer política, de usar seu poder fiscalizatório para atingir fins que não interessem ao SPFC - mas a pessoas ou grupos específicos -, se incompatibiliza com a função. O conflito é insuperável, pois se perdem os requisitos de autonomia e independência para fiscalizar. Passa o conselheiro a fazer política, a atuar politicamente, sendo o poder fiscalizatório o instrumento ilegítimo desse propósito. O fato de o órgão deliberar por maioria de votos de seus membros, na forma do art. 91, não abala a noção de incompatibilidade. Isto porque, mesmo vencido na formação da vontade, certas atribuições são singulares, podendo servir, assim, para a criação de fatos políticos irreversíveis. Por isso, aliás, que se veda a prática de qualquer ato, pelo Conselho Fiscal, estranho à sua função fiscalizadora, inclusive a interferência em atos de competência do Conselho de Administração e da Diretoria. Fixados, até aqui, os limites de atuação do Conselho Fiscal, passa-se, agora, a investigar, de modo sucinto, o alcance dessa atuação. O poder fiscalizatório não é absoluto. O tempo impõe ao órgão uma restrição, que se relaciona, é bom recordar, com a extensão da responsabilidade de seus membros. O art. 95 equipara a responsabilidade do conselheiro fiscal à dos demais administradores, determinando que respondam pelos danos resultantes de omissão no cumprimento de seus deveres e de atos praticados com culpa ou dolo. Por esse motivo, a função fiscalizatória se inicia no momento da posse e se projeta sobre atos praticados a partir do exercício em relação ao qual cumprirá suas funções. O poder fiscalizatório, assim, não se projeta para trás, especialmente pelo fato de já se ter cumprido o ritual de sujeição ao próprio Conselho Fiscal, que emitiu parecer, e aprovação posterior por órgão colegiado, como o Conselho Deliberativo. Opera-se, portanto, o esgotamento funcional. Admitir a abertura ou revisão de atos pretéritos, ademais, implicaria, para o fiscalizador, a ilimitação de sua responsabilidade, pois dele se poderia cobrar a permanente revisão de negócios concluídos, apreciados, fiscalizados e aprovados, sob pena de imputação de responsabilidade com base em omissão ou culpa. Num ambiente de tamanha incerteza e exposição, a reação à fiscalização tenderia a ser justamente o ataque ao agente fiscalizador. Portanto, o sistema também é arquitetado para proteger o conselheiro fiscal de atos políticos, realizados com o propósito de impedir o cumprimento de sua função fiscalizatória da administração em curso. Por outro lado, seu poder fiscalizatório, que é um poder-dever, não se restringe à verificação numérica ou de demonstrações financeiras. O art. 90, para evitar essa equivocada inferência, estabelece, expressamente, que lhe compete "fiscalizar, por qualquer de seus membros, os atos praticados pelo Conselho de Administração, pela Diretoria Eleita, pela Diretoria Social e pela Diretoria Executiva, e verificar o cumprimento dos seus deveres legais e estatutários". O acesso a documentos que deram origem aos números e a explicação sobre negócios ocorridos no curso do mandato são prerrogativas que não podem ser negadas, inclusive, em princípio, as que se sujeitem a dever de sigilo. Isto porque o Conselho Fiscal é órgão, é, no caso o SPFC, e não pode ser considero um terceiro para efeito da divulgação. Por outro lado, ao acessar documentos e informações, o conselheiro fiscal não pode dar-lhes publicidade, divulgar a terceiros, inclusive a membros de outros órgãos e associados, ou à imprensa, e dar-lhes qualquer finalidade estranha à sua função orgânica. Tal conduta contraria os interesses da instituição. Para concluir, havendo indício de que documento ou informação possa interessar pessoalmente a um conselheiro e dele fazer uso pessoal, ou de que possa gerar uma situação de conflito de interesse, o Presidente do Conselho Fiscal pode negar-lhe acesso, mediante justificativa. Enfim, nesse momento de implementação de uma nova estrutura de controle e fiscalização da administração do SPFC, a adequada atuação do Conselho Fiscal é fundamental para que, de um lado, o órgão não seja esvaziado e, de outro, não invoque poderes que não tem.

A lei 11.101, de 09 de fevereiro de 2005 ("Lei de Recuperação de Empresas"), objeto da coluna da semana passada (2/8/2017), foi concebida para disciplinar a recuperação e a falência do empresário. Considera-se empresário, de acordo com o art. 966 do Código Civil, quem exerce profissionalmente atividade econômica organizada para a produção de bens ou de serviços. O conceito atinge a pessoa física ou a pessoa jurídica que preenche todos os seus requisitos: profissionalismo, organização empresarial e finalidade econômica. A Lei de Recuperação de Empresas não se aplica, no entanto, a todos os empresários. Além daqueles excluídos por sua natureza, como a empresa pública e a sociedade de economia mista, a instituição financeira, a sociedade operadora de plano de assistência à saúde e a sociedade seguradora (art. 2º), também se excluem aqueles que não preenchem determinadas características, listadas no art. 48. Destaca-se, neste sentido, a exclusão do empresário que não exerça regularmente suas atividades empresariais há pelo menos 2 anos. A mencionada lei, ademais, não foi concebida para regular especificamente determinado segmento, aplicando-se, portanto, como regra, a qualquer setor da economia. Esse conjunto normativo impede, assim, a recuperação judicial da empresa futebolística, por alguns motivos. Primeiro porque, apesar de movimentarem volumes expressivos, todos os principais times brasileiros estruturam-se sob a forma de associação civil. A associação civil é uma pessoa jurídica, constituída pela união de pessoas, que se organizam para fins não lucrativos. Pouco importa, neste sentido, que ela opere, com habitualidade e de modo organizado, uma atividade que movimenta, eventualmente, centenas de milhões de reais. Falta-lhe, mesmo assim, um dos requisitos essenciais previstos no art. 966: a finalidade econômica. Por isso se lhe afasta, de maneira inequívoca, o reconhecimento da natureza empresarial e, como consequência, a incidência da Lei de Recuperação de Empresas. Aliás, eventuais excedentes gerados em suas atividades não são distribuídos aos associados, sob a forma de dividendos, e devem, em contrapartida, ser integralmente empregados na execução do objeto social. No caso de dissolução, inclusive, o patrimônio remanescente não se divide entre os associados, destinando-se à entidade de fins não econômicos designada no estatuto, ou, se omisso, à instituição municipal, estadual ou federal, que tenha finalidade idêntica ou semelhante. Segundo, um clube que eventualmente adote a forma de empresa, por meio da transformação, que é a operação pela qual, independentemente de dissolução e liquidação, passa-se de um tipo para outro, não poderá atrair, igualmente, a incidência da Lei de Recuperação de Empresas, pela ausência do requisito temporal. Ou seja, enquanto não operar o prazo de 2 anos no exercício da atividade empresarial, não poderá o empresário, que adquire esta característica pela transformação, requer recuperação judicial. A mesma solução se aplica à constituição, pela associação, de nova sociedade empresária com ativos do futebol. Esta sociedade, que será empresária, também se afastará do procedimento recuperacional enquanto o mencionado prazo, que se conta do ato constitutivo, não se produzir. Terceiro, e não menos relevante, a Lei de Recuperação de Empresas não foi concebida - e nem poderia - para solucionar problemas individuais ou setoriais, fixando conteúdo geral e abstrato. Assim, a atividade do futebol, que não é exercida por empresário, não foi objeto de preocupação do legislador. Curiosamente, trata-se, talvez, da única atividade relevante que - com exceção daquelas impedidas pela Lei de Recuperação de Empresas - carece de uma via jurídica que propicie a recuperação econômica. Essa realidade motiva o surgimento de planos de salvação, que focam em determinadas matérias, sobretudo tributárias. O Profut, que foi, sem dúvida, um avanço, tem, no entanto, em sua origem, um vício insanável: não cria um novo ambiente do futebol e não oferece meios de recuperação. Sua lógica é, involuntariamente, perversa, pois, se, de um lado, oferece benefícios para que os times parcelem suas dívidas tributárias e, assim, mantenham-se sob a forma da associação civil - sem criar, contudo, um novo ambiente propício ao financiamento do futebol e ao seu desenvolvimento econômico e financeiro -, de outro lado impõe determinadas sanções que, se aplicadas, intensificarão o estado de crise e afundarão os inadimplentes em situação irreversível. A inviabilidade do modelo se torna evidente com a proposta de reforma da mencionada Lei do Profut, defendida por dirigentes e congressistas. Caso venha a ocorrer, se estará, porém, simplesmente fugindo ao enfrentamento do problema, que não é de conjuntura, mas, sim, de estrutura. Portanto, o futebol brasileiro não voltará a ser grande com essa medida. Ela é paliativa e oportunista. Ele precisa, com urgência, de um marco regulatório que lhe confira a possibilidade de se financiar, de se desenvolver e cumprir suas funções social e econômica (na forma do Projeto de Lei n. 5.082/16, que cria a Sociedade Anônima do Futebol - SAF, de autoria do Deputado Federal Otavio Leite) e, paralelamente, de uma Lei de Recuperação Judicial da Atividade Futebolística, que estabeleça mecanismos para recuperar as empresas do futebol que, apesar de viáveis, encontrem-se em crise e dela não consigam sair apenas com a passagem para o modelo da SAF.

Em 09 de fevereiro de 2005 foi sancionada a lei 11.101 ("Lei de Recuperação de Empresas"), que ofereceu aos empresários brasileiros a oportunidade de, por via judicial ou extra-judicial, adotar procedimentos para iniciar a reversão do estado de crise e recuperar as condições de competição e de geração de riquezas. Além do próprio conjunto normativo, arquitetado para permitir a efetiva recuperação da atividade produtiva, a legislação inaugurou uma nova fase de aceitação, pela sociedade civil, da dificuldade alheia, especialmente do empresário. A crise empresarial pode decorrer de diversos fatores, internos ou externos à empresa: no primeiro grupo listam-se, como exemplos, os abalos econômicos, conjunturais ou estruturais, e políticos1. No segundo grupo se inserem as ações que aqui se dividem em maliciosas ou operativas. As primeiras envolvem a malversação da empresa e a apropriação, pelo sócio ou administrador, dos meios de produção e de suas riquezas; as demais, são consequenciais, isto é, decorrem (i) de decisões tomadas no âmbito das legítimas atribuições da administração (business judgement rule), (ii) de orientações equivocadas dos sócios, apuradas em reuniões ou assembleias legalmente convocadas, instaladas e realizadas, ou, por fim, (iii) da incapacidade de superação das situações econômicas ou políticas catalogadas no primeiro grupo, apesar da adoção de medidas antecipatórias ou reativas. O estado de crise não configura crime - exceto se a empresa tiver sido utilizada como meio para prática de condutas delituosas -, e não deve, por si só, justificar a condenação pública e o ostracismo social de pessoas afetadas. A Lei de Recuperação de Empresas operou, assim, o processo de ruptura com antigos dogmas, que cravavam, na antiga concordata, uma espécie de moléstia social. A aceitação da recuperação da empresa em crise é, portanto, sintoma de evolução da sociedade, caracterizada pelo abandono da apriorística certeza de incorreção dos atos do empresário. Com isso se incentiva a "superação da situação de crise econômico-financeira do devedor, a fim de permitir a manutenção da fonte produtora, do emprego dos trabalhadores e dos interesses dos credores promovendo, assim, a preservação da empresa, sua função social e o estímulo à atividade econômica" (art. 47). Nem toda empresa em crise, porém, merece a compreensão social. O custo do processo de recuperação é, inevitavelmente, socializado, distribuindo-se as perdas entre os agentes que estabelecem alguma forma de relação com a empresa. Por isso que o desaparecimento de empresas inviáveis do ponto de vista econômico e o combate àquelas que fazem da corrupção sua forma de agir também coincidem com os interesses da sociedade. Não foi para elas que se arquitetou o sistema da recuperação. Fixam-se, então, as seguintes premissas: (i) a recuperação da empresa é benfazeja à sociedade, mas (ii) a empresa que não cumpre sua função social, deixe de reverberar os valores da sociedade ou lhe imponha, com a sua preservação, um custo maior do que a extinção, não merece a complacência social. Por três motivos, essa estrutura não se aplica, sem retoques, ao futebol. Primeiro porque, apesar de sua relevância econômica, vem sendo subsidiado e encastelado, há mais de século, pelo Estado. Segundo porque a natureza de todos os principais times brasileiros não é empresária, sujeitando-se, assim, a um regramento jurídico distinto daquele arquitetado às empresas. Terceiro, e não menos relevante, a atividade futebolística, no Brasil, não pode ser equiparada a qualquer outra atividade econômica. Não se trata, aqui, de levantar uma bandeira ufanista, de cores verde e amarela. Ao contrário, o que se pretende, simplesmente, é um chamamento ao puro pragmatismo: a formação de um mercado do futebol, que atrairá investimentos significativos e terá impacto social de dimensão nacional. A ruptura com o atual estado de coisas, responsável pela crise moral, esportiva e econômica dos clubes, depende de algumas medidas que tragam transparência, confiança e controle. A sociedade anônima do futebol - SAF, criada pelo PL 5.082/16, de autoria do Deputado Federal Otavio Leite, se revela, neste sentido, como o instrumento mais adequado para implementação do novo modelo. Muitos dos principais times, porém, poderão encontrar dificuldades para atrair investidores por conta de suas situações financeiras. Veja-se, aliás, o endividamento de 24 deles2: Qualquer agente de mercado ficaria tentado a defender a quebra da empresa ineficiente. No caso do futebol, essa máxima somente teria validade após a passagem por um processo de inserção e adaptação. Afinal, os associados de um clube, cuja natureza associativa protege-lhe da quebra, jamais votarão favoravelmente à constituição de uma sociedade empresária com ativos do futebol se houver risco de, na sequência, credores do próprio clube requerem a falência da nova sociedade. Da mesma forma, essa sociedade não atrairá investimentos sustentáveis se puder ser chamada a responder pelas obrigações do clube. Por isso tudo, além da instituição da SAF, chegou a hora de se conceber um verdadeiro plano nacional de recuperação judicial da atividade futebolística, que rompa com o secular protecionismo estatal e reforce as bases da criação do novo ambiente do futebol brasileiro. __________ 1 Aliás, o empresário brasileiro vem enfrentando, nos últimos 5 anos, um constante aguçamento dessas variáveis, que afetam brutalmente a tentativa de planificação e realização de cálculos empresariais. 2 Época.

Rodrigo R. Monteiro de Castro e Leonardo Barros C. de Araújo O Brasil é um país de dimensões e desigualdades continentais. Das 5 regiões brasileiras, 2 delas, Sul e Sudeste, concentram a maior parte do PIB nacional. Os reflexos dessa desproporção são sentidos em praticamente todos os setores, inclusive no futebol - e de forma significativa: a partir de 2003, quando o modelo de disputa por pontos corridos foi implementado, até hoje, nenhum clube de fora do Eixo Sul/Sudeste se sagrou campeão da Primeira Divisão do Campeonato Brasileiro de Futebol. Aliás, nesses 14 anos, somente em 2 oportunidades times de outras regiões conseguiram alcançar um lugar entre os 5 primeiros colocados: Goiás/GO em 2005 (3ª posição) e Vitória/BA em 2013 (5ª posição). Não bastasse a desigualdade imposta pela concentração econômica, o modelo de distribuição de cotas televisivas intensifica o distanciamento entre os times brasileiros. Por isso, os times que não se beneficiam pelo critério geográfico e pela renda de televisão deveriam se antecipar aos concorrentes e implementar novas técnicas organizacionais que os tornem mais atrativos aos olhos de torcedores, jogadores, imprensa e, por que não, investidores. O Sport Club do Recife ("Sport"), time sediado na capital pernambucana, poderia, nesse cenário, tornar-se uma potência nacional ou, num projeto mais ambicioso, sul-americana. Seu modelo de governação - assim como o da maioria dos clubes brasileiros - não se coaduna, no entanto, com a realidade da empresa futebolística e o distancia desse ambicioso projeto. Eis, então, o caminho para que sua grandeza potencial se transforme em grandeza material, em realidade: um novo modelo de governação e de propriedade. Hoje, o Sport é uma associação civil sem fins lucrativos, que adota em sua administração os princípios do sistema presidencialista, conforme disposto em seu Estatuto Social, e tem os seus poderes divididos entre os seguintes órgãos: i) Assembleia Geral; ii) Conselho Deliberativo; iii) Diretoria Executiva; iv) Conselho Fiscal. A Assembleia Geral é órgão soberano, constituído por sócios do clube. Compete a ela, privativamente: (i) a eleição do Presidente Executivo, do Vice-Presidente Executivo, dos integrantes do Conselho Deliberativo, Titulares e Suplentes, (ii) a dissolução do Sport, (iii) sua fusão com outra entidade, (iv) a alienação de bem cujo valor seja superior a 10% do patrimônio, (v) a destituição, com fundamento em descumprimento estatutário, daqueles que exercerem mandato por eleição, e (vi) a alteração do Estatuto. Já o Conselho Deliberativo representa permanentemente o corpo social, sendo, ao mesmo tempo, o seu órgão legislativo. É composto por 150 membros Titulares - todos sócios maiores de 21 anos -, dentre os quais, necessariamente, os Conselheiros Natos (Ex-Presidentes Executivos e Ex-Presidentes do Conselho Deliberativo). Sua eleição se dá a cada biênio, permitidas reeleições, oportunidade em que também são eleitos 50 Suplentes de Conselheiros. O Conselho Deliberativo é orientado por um Regimento Interno próprio, além do Estatuto Social do clube, com base nos quais são atribuídas ao órgão algumas competências específicas, como: i) dispor sobre organização, estrutura, disciplina, gestão e demais matérias de interesse do clube; ii) apreciar as prestações de contas e relatórios da Diretoria Executiva, mediante prévio parecer do Conselho Fiscal, e de auditoria externa independente; iii) aprovar as propostas orçamentária anual, do plano de obras e de outras matérias de relevância apresentadas pela Diretoria Executiva; iv) decidir sobre operações que possam direta ou indiretamente comprometer o patrimônio do clube; v) apreciar a abertura de créditos suplementares e extraordinários e a execução de obras de grande vulto; vi) resolver os casos de levantamento de empréstimos para o clube; etc. No âmbito do Conselho Deliberativo, foi prevista, ainda, a possibilidade de criação de Comitês especiais, visando o assessoramento do órgão em assuntos que demandem estudos e reflexões mais aprofundadas. Quanto à Diretoria Executiva, ela é exercida pelo presidente Executivo, eleito, juntamente com o Vice-Presidente Executivo, pela Assembleia Geral, para mandato de 2 (dois) anos, permitida apenas uma reeleição consecutiva. Com a competência principal de realizar a administração geral do clube, ele é o único representante do Sport em quaisquer de suas relações. São, ainda, atribuições do Presidente Executivo: i) contratar, demitir, suspender e licenciar funcionários e empregados do Sport, fixando, inclusive, os seus salários; ii) designar os Vice-Presidentes e nomear os Diretores indicados por eles; iii) apresentar ao Conselho Deliberativo, anualmente, o relatório das suas atividades, acompanhado do balanço financeiro e dos pareceres do Conselho Fiscal e de auditoria externa; iv) assinar títulos que envolvam responsabilidade financeira e administrar as finanças dentro dos limites orçamentários, podendo antecipar receitas apenas em casos excepcionais, no limite de 20% do previsto para o ano subsequente, mediante aprovação do Conselho Fiscal e homologação do Conselho Deliberativo; v) apresentar ao Conselho Deliberativo relatórios trimestrais sobre a situação financeira do clube e o desempenho desportivo; etc. Atualmente, o Sport conta com 11 Vice-Presidências (Executiva, Futebol, Social, Engenharia, Marketing, Responsabilidade Social, Esportes Olímpicos e Amadores, Comunicação, Jurídica, Médica e Relações Institucionais) e 8 Diretores subordinados às Vice-Presidências: 4 de Futebol, dos quais um "executivo", 1 Diretor Médico, 2 de Marketing, dos quais uma "executiva", e 1 Diretor Executivo. Dentre outras atribuições, cabem às Vice-Presidências, principalmente, a realização de atividades específicas, abrangidas pelas áreas que lhes dão nomes, e a apresentação ao Presidente Executivo das suas propostas anuais de orçamento e de planos de obras, acompanhadas dos pareceres do Conselho Fiscal. Por fim, há, ainda, o Conselho Fiscal, composto por 3 membros efetivos e igual número de suplentes, eleitos pelo Conselho Deliberativo, com mandato de 2 anos, sendo vedada a eleição de ascendentes, descendentes, cônjuge, irmão, padrasto e enteado do Presidente Executivo. A sua função precípua é fiscalizadora, como o próprio Estatuto reconhece. Ao Conselho Fiscal compete: i) emitir pareceres sobre as demonstrações financeiras do clube, abertura de créditos extraordinários, verbas suplementares, proposta orçamentária anual apresentada pelo Presidente Executivo, e operações de crédito, por antecipação de receita; ii) examinar os livros, documentos e balancetes; iii) apurar responsabilidades da Diretoria Executiva e comunicar suas conclusões ao Conselho Deliberativo; iv) denunciar ao Conselho Deliberativo irregularidades eventualmente verificadas e propor medidas e providências para saneá-las; etc. O Estatuto Social do Sport, além das previsões comentadas acima, dedica parte especial para as receitas, vinculando-as à aplicação integral na manutenção e no desenvolvimento dos objetivos sociais do clube. Destaca-se a formação de um "fundo especial", destinado preferencialmente a investimentos específicos, como feito, por exemplo, até o fim de 2009, no Centro de Treinamento. Essa estrutura, que se repete, com variação, nos demais times brasileiros, não oferece a possibilidade de ampliação de receitas, mediante, por exemplo, (i) emissão de títulos de dívida - como se faz em qualquer companhia - para financiamento do futebol, (ii) atração de investidor qualificado, que poderia contribuir para melhoria dos níveis de controle interno, governaça e compliance ou, no limite, (iii) abertura de capital, com a preservação, pelo clube, do controle societário de empresa que detenha os ativos do futebol e que permita aos seus torcedores tornarem-se acionistas e ganharem, em todos os sentidos, com o time. Os caminhos são vários e não se esgotam nessa curta enumeração. E podem, ademais, ser implementados de modo sucessivo, em função da adaptação às novidades que vierem a se impor, todas visando à criação de uma estrutura que permita transformar o Sport de potência estadual em potência nacional e, depois, internacional. Torcida para isso o time tem. História e tradição, também. Falta-lhe, porém, a proposição de um modelo transformador, que o coloque no radar do futebol mundial, e atraia recursos - que estão realmente disponíveis - para projetos dessa magnitude.

O atual presidente do São Paulo Futebol Clube (SPFC), Leco, comandou, em 2016, a reforma do arcaico estatuto que, com modificações pontuais, regulou, por anos e anos, as relações entre os seus associados. O processo foi longo e envolveu várias etapas, dentre elas, especialmente, a convocação de assembleia geral para aprovar a constituição de uma comissão de associados para formular uma proposta de reforma estatutária, a apresentação e o debate da proposta com associados e conselhos deliberativo e consultivo, e, finalmente, nova convocação de assembleia de associados para votar o texto final. Dentre as novidades, destaca-se uma, que surpreende, aliás, não apenas em relação à história do SPFC, mas à estrutura do futebol brasileiro. Ela está expressa na seção II do capítulo XXI e trata da cisão das atividades futebolísticas da entidade jurídica associativa. De acordo com o art. 170, Leco deverá, "no prazo improrrogável de 12 meses contados da posse dos membros do Conselho de Administração, elaborar, com a assessoria de terceiros especialistas de notável reputação profissional em suas áreas, um estudo de viabilidade visando à separação societária do futebol (profissional e categorias de base), das demais atividades praticadas pelo SPFC". O estudo poderá contemplar qualquer estrutura que viabilize a separação, incluindo a constituição, pelo SPFC, de uma sociedade empresária que detenha os direitos relacionados ao futebol profissional e que opere as suas atividades. O Conselho de Administração, órgão criado com a reforma estatutária, composto de 9 membros, dentre os quais 3 independentes, acompanhará o trabalho, por meio de um Comitê Especial de Acompanhamento do Estudo de Separação, composto de 3 conselheiros. Ademais, o Regimento Interno do SPFC, aprovado pelo Conselho Deliberativo, estabelece, no art. 74, §2º, que o Presidente Eleito (ou seja, Leco) poderá designar assessores especiais, não remunerados, para acompanhamento e participação, como seus representantes, no processo de estudo de viabilidade de separação, previsto neste artigo. Leco nomeou, em 9 de junho, por meio do Ato Administrativo 15/2017, o Conselheiro José Francisco Cimino Manssur, e a mim, para cumprimento da função de assessoria, na forma regimental. Portanto, se dará início imediato aos trabalhos. Aliás, essa determinação estatutária foi concebida, pela Comissão que a redigiu, a partir de estudos realizados justamente pelos indicados de Leco, em dos livros publicados em 2016, intitulados, respectivamente, Futebol, Mercado e Estado - Projeto de Recuperação, Estabilização e Desenvolvimento Sustentável do Futebol Brasileiro: Estrutura, Governo e Financiamento e Sociedade Anônima do Futebol: Exposição e Comentários ao Projeto de Lei 5.082/16. Os estudos se iniciaram, em 2015, coincidentemente, por uma demanda de reforma do próprio estatuto do São Paulo. À época, no entanto, sob a presidência de Carlos Miguel Aidar, se tinha como objetivo apenas a coleta de proposições dos diferentes grupos políticos, e, provavelmente, embromá-las, durante anos. Essa percepção, combinada com a certeza de que um bom estatuto, ou mesmo um excelente estatuto, não teriam utilidade num ambiente coletivo decrépito, motivou a ampliação do projeto inicial para, em dupla, compreender os modelos exitosos na Europa e na América, bem como os acertos e erros de todas as tentativas legislativas de transformação do futebol brasileiro, desde a Constituição de 1988. O resultado dessas preocupações, que são, acima de tudo, ideológicas, talvez possam, com o comando estatutário do SPFC, ser testadas. E, a partir dos resultados empíricos, confirmadas ou negadas as possibilidades de libertação de um sistema secular, quase escravocrata, que impede a evolução social e o desenvolvimento de uma atividade que deveria ser pauta de políticas de Estado. A sociedade - e, como parte dela, a imprensa, que, ao contrário das abelhas, não cumpre, a função de polinizar as ideias dos consumidores do futebol, mas, lamentavelmente, insiste num debate que raramente extrapola dúvidas sobre impedimentos ou cartões amarelos - ainda não percebeu a extensão e a relevância do movimento que pode, eventualmente, ser promovido pelo SPFC. Aliás, os são-paulinos também não. O futebol não é, apenas, neste país, uma forma de alienação ou manipulação das massas; ao contrário. Sua banalização ou futilização é produto do permanente movimento de contenção da cultura popular. Por isso, o insucesso do projeto de isolamento do futebol da dominação cartolarial pode sacramentar a vitória do que esta aí, do que sempre esteve aí e que batalha, cotidianamente, para preservar interesses divorciados das preocupações e das necessidades populares e da nação. Leco tem sido criticado, por parte dos associados, pela forma como vem implementando os comandos do estatuto. Não vou entrar, sobretudo nesse espaço, apesar da tentação, em temas internos do clube. Mas não posso deixar de chamar atenção para a coragem com que ele, até agora, vem manejando o tema da separação do futebol, um tabu que jamais foi enfrentado nesse país. Espero, com o sentimentalismo de um cidadão que deposita no futebol as esperanças de uma sociedade mais justa e democrática, que se ofereçam as condições para que o estudo seja levado realmente a sério. Acredito nisso e, por isso, aceitei a indicação. Assim como, em minha opinião, Manssur, pelo mesmo motivo também nele embarcou. Talvez se plante, enfim, a partir dessa iniciativa, presidida por Leco, a semente para que os times brasileiros passem a disputar a liderança dos rankings mundiais, ou não. E, neste caso, as consequências serão inevitáveis: a consolidação, desafortunadamente, como exportadores de commodities.

Rodrigo R. Monteiro de Castro e Leonardo Barros C. de Araújo No "vale das sombras" em que se encontra, atualmente, o futebol italiano, a Juventus Football Club ("Juventus") desponta como o único time que honra a tradição futebolística de seu país, em relação aos demais times europeus. Após o título da UEFA Champions League conquistado pela Internazionale em 2010, os maiores êxitos foram obtidos apenas e justamente pela Juventus, em 2015 e 2017, em ambas as ocasiões se sagrando vice-campeã europeia. Seu protagonismo regional, confirmado pelos títulos consecutivos de 2012 a 2017 do campeonato italiano, e sua posição de destaque nos cenários europeu e mundial, decorrem, em grande parte, de seu modelo de governação, instituído após a maior crise de sua história. Após o escândalo de manipulação de resultados (Calciopoli) em 2006, que lhe rendeu o descenso à 2ª divisão, a Juventus implementou um projeto com o propósito de reequilibrar as contas e aperfeiçoar o modelo gerencial. Os resultados começaram a aparecer a partir de 20101, quando Andrea Agnelli, atual presidente, assumiu a gestão e provocou significativas mudanças estruturais, a começar pela reorganização do corpo diretivo. A Juventus, atualmente, é organizada sob a forma de sociedade anônima e tem suas ações admitidas à negociação no mercado de capitais italiano, a Borsa Italiana. Representa, portanto, um dos raros casos de clube de futebol com capital aberto2. A Companhia Juventus é controlada pela família do Presidente, a Agnelli, por intermédio da EXOR N.V., companhia com base na Holanda que detém 63,8% do capital social. Do restante das ações, 10% pertencem à Lindsell Train Ltd. e 26,2% são negociadas livremente no mercado. O organograma da Juventus revela uma distribuição de poderes entre a Assembleia de Acionistas, o Board of Directors (um híbrido de conselho de administração e diretoria, do Direito Brasileiro) e um corpo de Auditores Estatutários. No plano administrativo, o Board situa-se no topo de uma pirâmide organizacional, composta por outros órgãos de controle, responsáveis por auxiliá-lo na administração da companhia. Além disso, sem integrar essa pirâmide, foi criado um órgão de supervisão e fiscalização (Supervisory Body) e instituído um sistema de controle externo, por meio de auditores independentes. A estrutura é ilustrada pelo seguinte quadro: O Board é composto por, no mínimo, 3 e, no máximo, 15 membros. A presidência, como já adiantado, foi atribuída a Andrea Agnelli, enquanto a vice-presidência ao ex-jogador Pavel Nedved. Além deles, integram o órgão 10 outros membros: 2 CEOs (Chief Executive Officers), sendo um responsável pela gestão da área de esportes (inclusive o futebol) e outro pelos assuntos financeiros; e 8 Non-Executive Directors (que podem ser equiparados à figura de conselheiro, no Direito Brasileiro), dentre os quais 5 são independentes. De acordo com o Estatuto, o Board é investido de todo e qualquer poder para a gestão ordinária e extraordinária da Companhia. Ele define, aliás, as diretrizes para o sistema interno de controle de riscos (Internal Control and Risk Management System - ICRMS) e determina o nível de risco compatível com os objetivos estratégicos da Juventus. Um dos membros do Board deve ser o responsável pela supervisão do funcionamento do ICRMS: hoje, tal função cabe ao CEO competente para cuidar das questões financeiras. Abaixo da administração, situam-se 2 comitês: o de controle e risco e o de remuneração e compromissos. O primeiro opina em temas relacionados à identificação de riscos e ao funcionamento do ICRMS, reportando-se ao Board; já o segundo faz recomendações aos CEOs acerca dos planos de remuneração, observando as metas de performance, bem como revisa, periodicamente, a adequação e a consistência da política remuneratória da companhia. Na sequência, encontram-se os auditores internos, responsáveis por avaliar a adequação e a eficiência do ICRMS e a confiabilidade dos sistemas, incluindo o contábil. Mais abaixo, e no mesmo plano, estão o (i) Financial Reporting Office, o (ii) Risk Manager e o (iii) Privacy Officer, que cuidam, respectivamente, da (i) implementação de procedimentos administrativos e contábeis, para a elaboração das demonstrações financeiras, (ii) implementação de sistema para a identificação, o monitoramento e a governança dos principais riscos, e (iii) proteção de dados pessoais. O Supervisory Body supervisiona todo o modelo de organização, gestão e controle, além de poder sugerir mudanças no arquétipo do Board of Directors. Quanto aos Auditores Estatutários, eles são responsáveis pelo compliance, pela verificação da observância aos princípios de administração da Juventus e, também, por monitorar a correta implementação das regras de governança corporativa. Trata-se, sem dúvida, de estrutura complexa e minuciosa, composta de vários órgãos de controle com funções bem definidas. A gestão da Juventus é calcada, formalmente, ademais, em certos princípios, que destacam a ética (existindo um Código de Ética), a transparência, a distribuição de responsabilidades e, com maior ênfase, o controle de riscos. Seus números, apesar de não serem desprezíveis, ainda não impressionam, mas, tendem a evoluir, sobretudo com a intensificação do processo de resgate de sua credibilidade: em 2016, a Juventus auferiu 341,1 milhões de Euros, figurando como o 10º time de maior receita no mundo3. Enfim, foi do céu ao inferno, e quase voltou ao céu, não fosse o semideus Cristiano Ronaldo e sua vocação pela conquista. Mas, o que importa, é que a Juventus está de volta ao jogo, mais forte e estruturada no plano organizacional, o que contribuirá para que retome o protagonismo no futebol mundial. __________ 1 Juventus. 2 A KPMG, em seu estudo anual "Football clubs and the Stock Exchange", faz um apurado dos clubes que se aventuram no mercado de capitais e avalia os seus desempenhos. A edição de 2016 está disponível no endereço . 3 Deloitte.

O Real Madrid Club de Fútbol ("Real") foi fundado em março de 1902, com o propósito de dedicar suas atividades e patrimônio a atingir, de modo primário e principal, o fomento do futebol, em suas distintas categorias e idades e, de forma geral, à prática de todos os esportes determinados por seus órgãos administrativos. Também era - e é - seu objetivo, de modo complementar, o desenvolvimento da educação física, moral e intelectual de seus associados, contribuindo para as relações sociais e o espírito de união entre eles. Trata-se, portanto, de entidade que, em sua forma jurídica, se assemelha aos clubes sociais brasileiros, sem fins lucrativos. Sua estrutura administrativa também reflete o histórico modelo clubístico, compondo-se de assembleia geral, presidente e "junta directiva" (aqui denominada conselho administrativo). Assembleia Geral A assembleia é o órgão supremo, composta de todos os associados com direito de voto e (i) dos membros do conselho administrativo, (ii) do presidente, (iii) dos ex-presidentes que tenham exercido o cargo por ao menos 1 ano e mantenham a condição de associado, (iv) dos 5 associados mais antigos de qualquer categoria de sócio honorário e (v) dos 100 associados mais antigos. A participação em assembleia é limitada ao número máximo de 2.000 associados. A definição dos participantes se dá mediante eleição, a cada "millar de sócios (...), de entre ellos, treinta y tres representantes (...)". As matérias de sua competência são desmembradas em ordinárias e extraordinárias. Nas primeiras incluem-se a aprovação anual de relatório da administração, demonstrações financeiras e planejamento do exercício seguinte, elaborado pelo conselho administrativo. Dentre as matérias extraordinárias relacionam-se: reforma do estatuto, aprovação de empréstimo, aprovação de emissão de títulos representativos de dívidas e moção de censura ao presidente ou ao conselho administrativo. Conselho Administrativo O conselho administrativo é o órgão responsável pela administração, governança, gestão e representação do clube. Integram-no pelo menos 5 e, no máximo, 20 membros, dentre eles o presidente. Os próprios integrantes poderão indicar um ou mais vice-presidentes. A eleição do conselho administrativo (e do presidente) se realiza mediante sufrágio pessoal, direto e secreto, de que participam todos os associados com direito a voto. O órgão é competente para praticar todo e qualquer ato, inclusive a celebração de contratos, exceto aqueles que são expressamente atribuídos à assembleia geral ou vedados por lei. Presidente O presidente é o representante legal do Real. Compete-lhe, especificamente, ademais: (i) a presidência e a direção do conselho administrativo e das assembleias gerais; (ii) resolver, em caráter de urgência, os temas de competência do conselho administrativo, informando-o, posteriormente; (iii) zelar e exigir o cumprimento do estatuto; (iv) zelar pelo bom nome da entidade; e (v) qualquer outra matéria que não seja de competência específica de outro órgão. Com esse modelo de governança, altamente politizado, o Real atingiu e se mantém no topo do planeta. Alguns motivos justificam essa posição: um deles, o beneficiamento de um sistema de repartição de direitos de transmissão televisiva que induziu a formação de um certo duopólio, do qual participa o Barcelona. A desigualdade distributiva é responsável, assim, pela formação de um ambiente econômico altamente concentrado, que impede uma concorrência justa e igualitária. O segundo, que está, aliás, atrelado ao anterior, decorre do fato de que Real e Barcelona disputam muito mais do que partidas de futebol; no fundo, o que se joga é um modelo de Espanha, unificada por um governo central, ou desmembrada, com a independência de regiões como a Cataluña. Essa tensão histórica, que possivelmente jamais se arrefecerá, catalisa a concentração econômica do futebol espanhol. Em 2017, por exemplo, de acordo com os dados divulgados pelo estudo "Football Money League", da Deloitte, seu faturamento foi de 620,1 milhões de Euros, o terceiro maior entre todos os times do mundo, atrás apenas do Barcelona, com 620,2 milhões de Euros (este, também uma associação civil), e do Manchester United, uma companhia com ações listadas em bolsa, que faturou 689 milhões de Euros. A pergunta que se faz, diante da magnitude desse cenário, parece evidente: se o Real fosse administrado com uma lógica empresarial, distante da politicagem clubística, seus feitos, futebolísticos, econômicos e sociais, seriam maiores ou menores? Respondo, parte com a experiência de quem atua no mercado, parte com base em pequena experiência nas relações internas de clubes e, grande parte, confiando em anos de estudos acadêmicos: o Real, assim como outros times, inclusive os brasileiros, poderiam ser muito, realmente muito mais exitosos em seus projetos. E, assim, cumprir a verdadeira função do futebol, inclusive da empresa futebolística de natureza lucrativa: o desenvolvimento e a integração dos seres humanos.

O São Paulo Futebol Clube ("SPFC") implementou um novo modelo de governação, que vem sendo apresentado como o mais moderno do Brasil. Uma das principais novidades é o Conselho de Administração. Composto por apenas 9 membros, dos quais 3 independentes, esse órgão tem, na estrutura do clube, funções análogas às dos Conselhos de Administração de companhias abertas. Outro clube brasileiro também instituiu, antes do SPFC, um órgão com a mesma denominação: o Clube de Regatas Flamengo ("Flamengo"). Porém, a composição, as funções e as competências previstas em seu estatuto revelam que o seu Conselho de Administração, em sua essência, se aproxima muito mais dos tradicionais órgãos políticos deliberativos do que dos órgãos de orientação e fiscalização das companhias. Seus integrantes são divididos em um (i) Corpo Permanente, constituído por ex-presidentes dos Poderes Sociais e sócios Grande-Beneméritos, e um (ii) Corpo Transitório, formado por, no mínimo, 48 membros efetivos e 24 suplentes, eleitos entre os sócios das categorias Benemérito, Emérito, Laureado, Remido, Proprietário, Patrimonial e Contribuinte, sendo 50% de Proprietários e a outra metade das demais categorias. O presidente e o vice-presidente do Conselho de Administração são eleitos pelo próprio Conselho. Ou seja, trata-se, primeiro, de órgão formado por número expressivo de associados e, segundo, sem a participação de membros externos e independentes. Dentre as várias atribuições, listam-se, principalmente: i) a votação anual da proposta orçamentária para o exercício seguinte, apresentada pelo Conselho Diretor, subsidiado pelos pareceres técnicos do Conselho Fiscal e da sua Comissão Permanente de Finanças; ii) aprovar a celebração de acordos, contratos, empréstimos e antecipação de receita nos casos em que estiver suspensa a autonomia do Conselho Diretor, como, por exemplo, nas hipóteses de falta de entrega, no prazo, da proposta orçamentária, de atraso na entrega dos balancetes mensais para apreciação do Conselho Fiscal, de inferioridade do superávit ou superioridade do déficit em 3% do faturamento previsto no orçamento aprovado, bem como de violação do limite de despesa total mensal com pessoal; iii) apreciar, anualmente, o Relatório do Presidente do Flamengo; iv) processar e julgar os seus próprios membros, os sócios Grande-Benemérito, Benemérito, Emérito, os membros das Mesas dos Poderes (exceto os do Conselho Fiscal), o Vice-Presidente do Flamengo, bem como revisar as decisões proferidas pelo Conselho de Administração; v) aprovar as alterações de estrutura dos departamentos; vi) votar a proposta de suplementação de verba e de aplicação de recursos disponíveis, em caso de insuficiência de dotação orçamentária; vii) decidir sobre responsabilidades financeiras, que gravem ou onerem o patrimônio do Flamengo; viii) autorizar a realização de obras de construção, reforma ou ampliação de imóveis, assim como assinatura de contratos, exceto os de prestação de serviços de futebol, desde que o valor exceda a duas mil e setecentas vezes e não ultrapasse a quatro mil e quinhentas vezes o valor do Salário Mínimo Nacional; ix) autorizar o Presidente do Flamengo a contrair mútuos e a fazer outras operações de crédito, que independam de garantia real imobiliária, acompanhado o pedido do parecer do Conselho Fiscal e ouvida a sua Comissão Permanente de Finanças; e x) autorizar, em caráter de exceção, a prática dos seguintes atos relacionados à gestão do orçamento, que são vedados ao Conselho Diretor: 1. contratação de crédito com membros dos órgãos sociais do Clube, associados, funcionários, sociedades empresárias das quais estes sejam sócios majoritários ou nelas exerçam cargo de gerência, além de fornecedores e prestadores de serviço; 2. a continuidade de despesa criada ou expandida que não for compensada nos exercícios seguintes; 3. atos que resultem em aumento de despesa com pessoal nos 180 dias anteriores ao final do mandato dos membros do Conselho Diretor, exceto demissões por justa causa; 4. a assunção de obrigações pecuniárias, por parte dos administradores do Flamengo, nos 180 dias anteriores à eleição dos membros do Conselho Diretor, que não possam ser cumpridas integralmente dentro do exercício, ou que tenham parcelas a serem pagas no seguinte, sem que haja suficiente disponibilidade de caixa para esse fim; 5. a assunção de obrigações pecuniárias, pelos administradores do Flamengo, superiores a 10% do valor estabelecido no orçamento de caixa; 6. a contratação de operação de crédito por antecipação de receita, enquanto existir operação anterior da mesma natureza não integralmente resgatada, ou no último ano de mandado eletivo dos membros do Conselho Diretor; e 7. a Concessão, pelo Flamengo, de garantia em operação de crédito, sem o oferecimento de contragarantia pelo cocontratante, em valor igual ou superior ao da garantia a ser concedida. Todas as deliberações do Conselho de Administração são tomadas em reuniões, convocadas pelo Presidente ou substituto, por maioria simples dos votos dos presentes, instalando-se a reunião com a presença de, no mínimo, 40 Conselheiros, em primeira convocação, e, pelo menos, 25 Conselheiros, em segunda convocação. Por sua vez, o regimento interno dos Poderes do Flamengo, além de repetir algumas disposições do estatuto social, define regras mais procedimentais, a exemplo de (i) competências e atribuições do Presidente, Vice-Presidente, Secretários, (ii) funcionamento das reuniões, (iii) forma de deliberação, (iv) questões que precisam ser observadas sobre a reforma do próprio Regimento Interno, bem como (v) a regulação dos processos disciplinares, recursos, revisões, e dos procedimentos eleitorais. Merece destaque, ademais, a previsão de criação das Comissões Permanentes e Provisórias para o assessoramento do Conselho de Administração, sendo permanentes as responsáveis por opinar nas seguintes matérias: Finanças, Assuntos Jurídicos, Eleitoral e Esportes. Como visto, o Conselho de Administração do Flamengo - pelo menos no que se depreende da leitura do seu estatuto - tem, sim, relevância para a evolução da governança do Clube. Mas, o seu formato e a sua composição ainda revelam o apego à estrutura clássica de associações sem fins lucrativos, que se constrói, especialmente, pela política associativa. Aliás, a melhor forma de constar a sua eficácia seria por meio da verificação dos debates e das eventuais dissidências contidas em atas de reuniões do órgão. Em sentido inverso, a inexistência de divergências indicará, intuitivamente, que a sua função se resume a um formalismo validador das decisões diretoriais. Resumindo: apesar da coincidência de nomes, os Conselhos de Administração do SPFC e do Flamengo são, na essência, muito diferentes, e não se prestam ao mesmo fim. Enquanto o do primeiro se aproxima dos modelos das companhias, o do segundo, apesar de revelar um avanço em relação às estruturas tradicionais, estimula a politização.

O objeto da CBF (ou os fins básicos, como previstos no estatuto) é tão amplo que o resumo dos 29 incisos que o compõem tomaria todo o espaço desta coluna. Esses incisos, em sua grande maioria, apresentam descrições abertas, que comportam uma série de atuações em favor e no interesse do futebol, da manutenção da ordem esportiva, de representação nacional e internacional, de combate de substâncias ilícitas, e de promoção da defesa dos interesses e direitos coletivos de seus filiados e das entidades de prática do futebol. Entre seus fins não se inclui a realização de empréstimos. Empréstimos, como regra, são realizados por instituições financeiras. A atuação dessas entidades é regulada pela lei 4.595, de 31 de dezembro de 1964, e demais normas aplicáveis. Consideram-se instituições financeiras, de acordo com o art. 17, "as pessoas jurídicas públicas ou privadas, que tenham como atividade principal ou acessória a coleta, intermediação ou aplicação de recursos financeiros próprios ou de terceiros, em moeda nacional ou estrangeira, e a custódia de valor de propriedade de terceiros". O funcionamento de instituição financeira depende de prévia autorização do Banco Central, quando nacionais, ou de decreto do Poder Executivo, se estrangeiras. A CBF não é, definitivamente, uma instituição financeira; mas tem o hábito de realizar empréstimos aos filiados. As demonstrações financeiras relativas aos exercícios de 2015 e 2016, dela e de determinados clubes, revelam a existência desses negócios. Veja-se, inicialmente, a Nota Explicativa 4, da Administração da CBF: na rubrica "contas a receber", listam-se créditos contra filiados especiais, presumidamente clubes de futebol, no montante de R$ 44.020.000,00. Este valor sofreu uma redução substancial em relação ao exercício de 2015, em que se indicavam contas a receber, também de filiados especiais, de R$ 64.059.000,00. Veja-se, agora, a situação de alguns times, todos do Rio de Janeiro. Flamengo Ao término do exercício de 2015, o clube mantinha um empréstimo com a CBF no montante de R$ 4.323.000,00, contratado mediante o pagamento de uma taxa de juros expressiva, equivalente a 165% do CDI. A conta, em 2016, aparece zerada, de modo que se presume a liquidação da dívida com o credor. Aquele montante não era relevante, é verdade, no âmbito do estoque de empréstimos e financiamentos, que totalizava, em 2015, R$ 161.975.000,00. Como referência, este valor, em 2016, caiu para R$ 111.581.000,00. Vasco Ao cabo do exercício de 2015, a dívida com a CBF era de R$ 16.292.000,00, de um montante de R$ 69.661.058,00, relativo à soma de empréstimos de terceiros. Ao término de 2016, passou a R$ 13.964.000,00, de um montante de R$ 74.303.976,00. Botafogo No exercício de 2015, os empréstimos e financiamentos, obtidos pelo Botafogo, somavam R$ 116.101.000,00, dos quais R$ 11.107.000,00 foram captados junto à CBF. Em 2016, os recursos advindos dessa entidade totalizaram R$ 9.387.000,00, enquanto a dívida total de empréstimos e financiamentos foi reduzida para R$ 114.868.000,00. Fluminense Em 2015, seus empréstimos e financiamentos montavam a R$ 38.379.000,00, sendo que R$ 10.565.000,00 provinham da CBF; ou seja, quase 30% do total dos recursos advindos de terceiros. Como as demonstrações financeiras do clube, relativas ao exercício de 2016, ainda não foram divulgadas oficialmente, pois a votação das contas ocorrerá 25/05/20171, não se pode comentá-las. Resumindo, valores expressivos ou não, pouco importa, não é função da CBF prover recursos para os seus filiados. Esta prática revela, no entanto, um problema estrutural do futebol brasileiro: a ausência de um ambiente organizado, devidamente regulado, para captação de recursos para financiamento da empresa futebolística. Assim, as captações são limitadas, e, quando disponíveis, envolvem agentes que cobram taxas de juros muito elevadas. Enquanto não houver crédito para o futebol, não haverá crescimento; ao menos dos clubes. Pois, neste país que fica cada vez mais difícil de explicar, a CBF não para de crescer. __________ 1 Balanço de 2016 revela aumento de 48% com gastos no futebol e detalha crise financeira do Flu.

O Santos Futebol Clube ("Santos") já deu ao mundo Pelé, Robinho e Neymar, e muitos outros jogadores que maravilharam - e maravilham - multidões. Foi com Pelé e companhia, no entanto, que a mitologia se criou. E ainda resiste às décadas de aposentadoria do maior atleta da história. Jogadores que o sucederam contribuíram para manter a chama acesa, mas não foram - e não são - capazes de perpetuar esse estado de encantamento. O Santos deve reagir e se posicionar. Mostrar sua grandeza. No plano nacional, ele leva vantagens realmente importantes em relação aos demais times grandes: baixa rejeição e simpatia, quando em confronto com rivais de outras torcidas. Ou seja, se corretamente dirigido, poderia se tornar um time de expressão nacional e internacional, membro, talvez, do seleto grupo dos 10 maiores do planeta, inclusive em receitas. Para isso, haveria de imprimir um movimento transformacional e admitir, como muitos times europeus o fizeram, que sua vocação não é apenas local e regional, mas, sim, global. A bela cidade de Santos não o deve limitar, portanto; ao contrário, que sirva como o "porto" de lançamento para uma aventura, planejada, de dominação pelo futebol, pela arte do futebol. Não haveria nada de errado nisso. Assim como não houve com Manchester United, Barcelona, Bayern, PSG, Manchester City e outros que resolveram, em momentos distintos de suas histórias, expandir suas fronteiras. Conseguiram. A conquista, aliás, atinge meninos e meninas santistas, e torcedores de outros times, que, lamentavelmente, preferem acompanhar e torcer por times europeus, pelos conquistadores contemporâneos, em detrimento dos brasileiros. Revendo o estatuto do Santos, percebe-se que, em algum momento, tentou-se, timidamente, ou ao menos de modo formal, dar-se o primeiro passo. O artigo 5o, parágrafo terceiro estabelece que: "É facultado ao Santos, mediante prévia aprovação do Conselho Deliberativo, constituir sociedade, de qualquer tipo, ou deter participação societária em sociedade que tenha como objeto a prática esportiva profissional, e que seja classificada como entidade de prática desportiva participante de competições profissionais, nos termos definidos na lei 9.615/98 e suas alterações, inclusive a lei 10.672/2003, e transferir a ela os bens móveis e direitos relativos à modalidade profissional presente no objeto social da mencionada sociedade, que sejam necessários para o seu desenvolvimento, observando-se a legislação aplicável". O parágrafo quarto fixa as regras que devem ser observadas se o movimento se produzir: "Caso ocorra a transferência de bens e/ou direitos do clube à sociedade mencionada no parágrafo anterior, o Santos deverá deter, no mínimo, 75% das ações ou quotas em que se divide o capital social votante e total da sociedade, e sua participação societária não poderá ser onerada ou transferida, a qualquer título, e para qualquer fim, sem a aprovação do Conselho Deliberativo (...)". Também se impôs um modelo administrativo colegiado, por meio de um comitê de gestão, formado por nove membros. Mas, não se deu o passo rumo à contemporaneidade e se manteve atrelado ao sistema interno da tradicional política, que atrasa o futebol brasileiro. Assim, todos os membros (exceto o presidente e o vice, que são eleitos pela Assembleia) são indicados pelo presidente do Comitê de Gestão dentre os membros eleitos, efetivos e natos do Conselho Deliberativo. Não existe, portanto, uma estrutura de controle e fiscalização dos atos executivos, por órgão superior autônomo, a exemplo do conselho de administração de companhias. Aliás, o Conselho Fiscal, que é, de acordo com o estatuto santista o órgão independente de fiscalização da administração, é composto de cinco membros do Conselho Deliberativo, eleitos pelo próprio Conselho Deliberativo. Este Conselho fornece, assim, os membros do Comitê Gestor e os membros do Conselho Fiscal, que fiscalizam seus pares e colegas. Falta, como se nota, independência, e estimula a ocorrência de situações de conflito de interesses, especialmente no âmbito político. Complementa esse modelo a administração executiva, conduzida por profissionais remunerados, com qualificação comprovada, subordinada às decisões e determinações do Comitê de Gestão. Seus membros são, de fato, conforme se depreende do estatuto, executores, e não administradores, como se esperaria em uma empresa econômica. Resumindo, o potencial planetário do Santos não é aproveitado. Muito pelo contrário: parece que se empreende muito esforço para confiná-lo na bela cidade praiana. Um verdadeiro pecado. Para concluir, a estrutura do Santos, que não mantém equipamento clubístico social, facilita uma série de movimentos transformadores, como, no limite, a passagem do associativismo à forma da sociedade anônima, com a atribuição, a cada associado, de uma ação de nova companhia. Apenas o mundo, e os seus administradores, limitam o Santos.

Iniciou-se uma nova era no São Paulo Futebol Clube (SPFC), que o aproxima, no plano administrativo, das sociedades empresárias. A principal novidade - não a única, aliás - envolve a administração: abandona-se o modelo presidencialista e se inaugura uma estrutura dualista, composta de diretoria e conselho de administração. A administração, portanto, competirá a ambos os órgãos. Explica-se, a seguir, o funcionamento do conselho de administração. Trata-se se de órgão de deliberação colegiada, composto por 9 membros. O diretor presidente e o diretor vice-presidente terão, necessariamente, assentos, e exercerão as funções de presidente e vice-presidente do conselho, respectivamente. Os demais são indicados pelo conselho deliberativo (3), pelo conselho consultivo (1) e pelo diretor presidente (3). As três indicações do diretor presidente devem recair sobre membros independentes. O atual diretor presidente, Leco, eleito pelo conselho deliberativo em abril, indicou Saulo de Castro Abreu Filho, Júlio Conejero e Raí. Todos se enquadram, portanto, na definição de independentes. Saulo ocupou importantes cargos na administração pública. Júlio é um bem sucedido executivo de empresas. Raí, o maior jogador da história do SPFC, vem se preparando, de verdade, não apenas para essa função, mas para desafios maiores na gestão do futebol. Os conselheiros independentes poderão ser remunerados; os demais, não. A remuneração observará parâmetros de mercado, não podendo superar, no mês, 70% do teto do funcionalismo público federal. Qualquer conselheiro, exceto o presidente e o vice, poderá ser destituído pelo voto favorável de pelo menos 6 membros do próprio conselho. O órgão deverá se reunir ordinariamente uma vez por mês e, de modo extraordinário, sempre que convocado por seu presidente ou por pelo menos 5 conselheiros. Compete ao conselho de administração, conforme se extrai do estatuto: a) Fiscalizar a gestão da Diretoria Eleita, da Diretoria Social e da Diretoria Executiva; b) Aprovar a remuneração, se e quando o caso, de membros do Conselho Fiscal, do Conselho de Administração, do Presidente Eleito e/ou da Diretoria Executiva; c) Examinar, mediante solicitação, livros, papeis, contratos e documentos do SPFC, bem como solicitar informações a respeito de contratos em negociação; d) Manifestar-se, emitindo parecer fundamentado, previamente à submissão ao Conselho Deliberativo, sobre as contas e as demonstrações financeiras anuais do SPFC; e) Escolher e destituir os Auditores Independentes; f) Autorizar a prática de atos gratuitos, independentemente da motivação, inclusive a cessão do estádio ou outras dependências sociais, esportivas ou propriedades do SPFC; g) Aprovar a concessão de quaisquer garantias, de qualquer natureza, de qualquer valor, exceto de natureza judicial, cuja competência será exclusiva da Diretoria Eleita; h) Aprovar a proposta orçamentária anual elaborada pela Diretoria Eleita, e submetê-la para aprovação final do Conselho Deliberativo; i) Opinar, previamente à deliberação pelo Conselho Deliberativo, sobre propostas de separação societária do futebol profissional, bem como sobre a constituição de sociedade empresária, para qualquer finalidade; j) Aprovar a celebração de qualquer contrato, provisório ou definitivo, de montante total superior a 1.500 (mil e quinhentas) Contribuições Associativas, exceto relacionado às contratações de atletas e comissão técnica, observado o disposto nos parágrafos 1o e 2o deste artigo 106; k) Aprovar a celebração de qualquer contrato, provisório ou definitivo, cujo prazo seja superior ao prazo remanescente do mandato da Diretoria Eleita, exceto relacionado às contratações de atletas e comissão técnica, observado o disposto nos parágrafos 1o e 2o deste artigo 106; l) Aprovar a celebração de qualquer contrato, de qualquer natureza, de qualquer valor, que implique o pagamento de comissão, gratificação ou qualquer remuneração, a qualquer intermediário, exceto nos casos expressamente previstos nos parágrafos 1o e 2o deste artigo 106; m) Aprovar a celebração de qualquer contrato, de qualquer natureza, de qualquer valor, a ser celebrado com qualquer pessoa que integre o Conselho Deliberativo, o Conselho Consultivo, o Conselho Fiscal, o Conselho de Administração, a Diretoria Eleita, a Diretoria Social ou a Diretoria Executiva, ou que seja um Associado do SPFC; n) Aprovar a celebração de qualquer contrato, de qualquer natureza, de qualquer valor, a ser celebrado com qualquer pessoa que seja cônjuge ou companheira, ou parente em linha reta, colateral ou por afinidade, até o 4o grau, das pessoas mencionadas no inciso anterior; o) Aprovar a celebração de qualquer contrato com sociedade empresária na qual as pessoas indicadas nas alíneas (m) e/ou (n) sejam controladoras; p) Aprovar a proposta de contratação, pela Diretoria Eleita, de qualquer espécie de apólice de seguro ou de garantia, incluindo seguro para exercício dos cargos de Diretoria Eleita ou Executiva, Conselho de Administração e Conselho Fiscal; q) Criar comitês executivos do Conselho de Administração, compostos de até 3 (três) membros, para acompanhar o cumprimento pela Diretoria Eleita de suas atribuições; e r) Aprovar a indicação, pelo Presidente Eleito, dos membros da Diretoria Executiva e suas respectivas atribuições e remunerações, fixas e/ou variáveis. Além de muitas, são matérias realmente relevantes. Antes, é bom recordar, essas matérias se decidiam, historicamente, de acordo com a vontade de uma pessoa; a partir da nova estrutura, passam a depender de dois órgãos: um, ainda individualista - a presidência da diretoria -, outro, colegiado e heterogêneo - o conselho de administração. Inicia-se, pois, assim se espera, uma fase mais democrática, sujeita a negociações saudáveis, ao convencimento pelas ideias, ao implemento de técnicas de planejamento, definição de metas e verificação de resultados, e a um moderno sistema interno de controle e fiscalização dos atos da diretoria. Como se fosse uma companhia. O estatuto do SPFC começa a ser, enfim, testado.

Paulo Francis escreveu que "um dos serviços mais importantes e em muitos casos semi-involuntário (...) que a imprensa presta aos poderes é dignificá-lo (...) porque o simples fato de relatar o que dizem e fazem os políticos (...) dignifica em parágrafos e imagens o que é em geral sandice absoluta". "O jornalista organiza a besteira do político". O autor disse, ainda, que o ataque confere ao atacado personalidade que não tem. E reconheceu, com imodéstia, que sua pena ajudara muita gente a sair da obscuridade. Não sou jornalista e o que escrevo não muda a vida de ninguém. O que me conforta, ao menos em relação ao tema tratado esta semana, é que, quem quer que discorra sobre ele, também não será ouvido por ninguém - mesmo que, formalmente, seja lido. É impossível falar sobre futebol sem, ao menos esporadicamente, abordar a sua organização política. E quando se fala de política do futebol, o grande - e talvez único - agente, responsável por tudo o que está aí, é a CBF. Essa é a deixa para tratar de um importante documento, publicado recentemente: suas demonstrações financeiras. A leitura do relatório da administração, capítulo introdutório do documento, parece querer resgatar aquela afirmação de que a CBF é o Brasil que dá certo. Diz-se, nele, que: "o resultado demonstra de forma clara o esforço continuado da administração da CBF em manter e ampliar os investimentos no futebol brasileiro, mesmo com a crise financeira do Brasil em 2016. A CBF aposta no futebol como um catalisador de investimentos com impactos financeiros e sociais para o país". Como já se podia supor, o efeito Tite é, de modo oblíquo, envolvido no discurso, mesmo que, em sua apresentação, parte dos resultados não tenha se realizado em 2016 - período a que se referem as demonstrações: "o ano de 2016 foi marcante para a história da seleção brasileira. Pela primeira vez, conseguimos a tão almejada medalha de ouro nos Jogos Olímpicos do Rio de Janeiro. Esta conquista é fruto de investimento massivo nas seleções de base, nas novas tecnologias e na preparação para a competição". E aí vem a apropriação de conquista futura, contabilizada nas demonstrações de ano anterior: "a seleção brasileira foi a primeira a se classificar para a Copa do Mundo da FIFA de 2018. A seleção pentacampeã conseguiu a vaga na 14a rodada, sua classificação, com maior antecedência desde a mudança no formato das eliminatórias sul-americanas". A peça também enfatiza os avanços no plano da governação: "nosso compromisso é estabelecer processos e modelos de governança com aderência às melhores práticas do mercado, sendo reconhecidos como uma entidade que adota os procedimentos mais modernos do mundo corporativo e esportivo". E finaliza: "a administração da CBF reitera seu desejo de encarar os desafios de 2017 com serenidade, mantendo e ampliando o debate participativo e democrático e trabalhando cada vez mais para que o Brasil consolide sua posição de destaque no futebol mundial". Relata-se um mundo encantado do futebol brasileiro. Nada mais inverídico, porém. Até a chegada de Tite, a situação da CBF, sob qualquer ângulo, era tenebrosa. Além disso, com poucas exceções, os times brasileiros, de todas as séries, estão atolados em dívidas, não encontram meios de se financiar e se curvam diante de concorrentes organizados e capitalizados, que protagonizam o esporte mundial. Os futebolistas e demais trabalhadores desse esporte enfrentam desemprego, dificuldades para receber seus salários ou se sujeitam a condições muito distantes daquelas oferecidas às poucas estrelas que se destacam em times de elite da série A ou que são exportados para clubes europeus ou chineses. A verdade é que, por um momento, os times brasileiros tiveram uma grande oportunidade, após o fracasso da Copa de 2014 e a multiplicação dos escândalos envolvendo os dirigentes da entidade, de impor - ou exigir - um novo modelo para o futebol brasileiro. Nunca, realmente nunca, na história recente do futebol, as oportunidades de transformação foram tão evidentes. Faltou, talvez, união. Ação coletiva. Abandono de condutas individualistas, em favor de um projeto maior: um projeto de contornos econômicos e sociais magníficos. Ninguém será realmente grande se a grandeza for isolada, não compartilhada e rivalizada. Atualmente, o discurso pseudo-ufanista, quase sem vergonha de acontecimentos que, se o futebol fosse um tema de Estado (ou ao menos de governo), teriam justificado intervenções ou manifestações públicas contundentes, sombreia condutas alcunhadas, pela imprensa, de maquiavélicas (cf. o jornal Lance!, edição eletrônica de 23/3/17). Esconde-se, atrás de suposta habilidade política e criatividade jurídica, o desrespeito ao Estado Democrático de Direito. A zombaria, no caso, atingiu o ápice com a atribuição de voto múltiplo às federações estaduais, para que prevalecessem sobre a somatória dos times de primeira e segunda séries, incluídos no colégio eleitoral por determinação de lei Federal que criou o Profut. Nada mais distante, deve-se registrar, do anunciado processo e modelo de governança com aderência às melhores práticas do mercado. Se esse é o procedimento mais moderno do mundo corporativo e esportivo, como se gaba o relatório da administração, criou-se um mundo próprio, hermético, para justificar todas e quaisquer condutas. Espanta, nesse processo, o silêncio dos clubes, que poderiam, enfim, dominar a entidade e orientá-la em benefício deles próprios, dos jogadores e demais agentes direta ou indiretamente dependentes do futebol. A brutalidade parece que foi aceita pela sociedade. Aliás, nem mesmo é digna de reflexão e contrariedade. No plano da política futebolística, infelizmente, ainda se reflete, com força histórica, o verdadeiro Brasil.

1. Introdução O Borussia Dortmund é um dos times de futebol mais tradicionais da Alemanha. Fundado em 19 de dezembro de 1909, o auri-negro - como é conhecido - soma diversos títulos, dentre os quais 1 troféu da liga dos campeões da UEFA e 8 da Bundesliga, a primeira divisão do campeonato alemão. Apesar da tradição, já passou por momentos de crise intensa. Durante as décadas de 70 e 80, experimentou temporadas na 2ª divisão alemã e jejum de títulos. Na segunda metade da década de 90, porém, resgatou o caminho vencedor. O processo de resgate envolveu a (re)estruturação societária e a implementação de novo modelo de governação, culminando na abertura de capital, no final do ano 2000. 2. Estrutura O Borussia Dortmund foi concebido como uma associação civil, denominada Ballspielverein Borussia 09 e.V. Dortmund. Em deliberações tomadas em 28 de Novembro de 1999 e 26 de fevereiro de 2009, os membros da associação decidiram cindir as operações econômicas do futebol profissional e incorporá-las a uma nova companhia, fundada especificamente para este fim: a Borussia Dortmund GmbH & Co. KGaA. Trata-se de um tipo de sociedade tipicamente alemão, que pode ser entendido como uma sociedade em comandita por ações (KGaA), gerida por um general partner ("sócio geral") que se organiza sob a forma de sociedade limitada (GmbH). No caso do Borussia, o general partner é a Borussia Dortmund Geschäftsführungs-GmbH ("Borussia GmbH"), sociedade limitada cuja única sócia é a BV. Borussia 09 e.V. Dortmund ("Borussia e.V."), associação civil, formada pelos torcedores auri-negros. Ou seja, o controle dos negócios relacionados ao futebol profissional do Borussia está vinculado - ainda que indiretamente - aos torcedores associados. 3. Abertura de Capital A abertura de capital da Borussia Dortmund GmbH & Co. KGaA (ou "companhia") ocorreu em 30 de outubro de 2000. As ações da companhia foram listadas e negociadas na Bolsa de Valores de Frankfurt. O preço inicial de lançamento foi de 11,00 EUR por ação. O capital atual é de 92.000.000,00 EUR, dividido em 92.000.000 de ações sem valor nominal. A maior parte das ações é negociada livremente no mercado ("free float"); por outro lado, menos de 40% das ações se distribuem entre a Borussia e.V. e alguns investidores, como se pode ver no quadro abaixo:  Sócios  % Ações livres para negociação em bolsa ("free float") 60,36% Evonik Industries AG 14,78% Bernd Geseke 8,90% BVB 09 e.V. Dortmund (Associação) 5,53% Signal Iduna  5,43% Puma SE  5,00% Total 100,00% 4. Objeto O objeto social da companhia é continuar e desenvolver as operações comerciais da BV. Borussia 09 e.V. Dortmund (associação desportiva que deu origem ao Borussia Dortmund), sujeitas a tributação, e, em particular, aquelas relacionadas ao futebol, inclusive o futebol profissional, sob a bandeira do Borussia Dortmund ou suas iniciais (BVB), bem como explorar ou utilizar todos os direitos atuais e futuros. A Companhia deverá deter todas as licenças que permitem aos times, em especial os de futebol, a participação em competições nacionais ou internacionais, inclusive as organizadas pela Federação Alemã de Futebol. Ademais, incumbe também à Companhia a aquisição e a administração de seus próprios ativos, em particular estabelecendo e investindo em outras empresas, nacional ou internacionalmente. É vedada, no entanto, a aquisição de participação em outras sociedades licenciadas junto à liga alemã de futebol. 5. Governação A Borussia Dortmund Geschäftsführungs-GmbH é a general partner da Companhia. Ela exerce a função de representante e administradora. O poder de gestão é controlado pelo Conselho, que deve avaliar e consentir a prática de determinados atos, como: (a) compra ou venda de imóveis e direitos equivalentes, caso a o valor individual da transação exceda 40.000.000,00 EUR (quarenta milhões de euros); (b) constituição de empresa ou aquisição de participação societária, caso o valor exceda 40.000.000,00 EUR; e (c) venda parcial de negócios ou de participações em outras empresas. 6. Remuneração O general partner tem direito ao recebimento do reembolso dos seus custos com pessoal e materiais, incorridos na gestão da Companhia, e uma remuneração equivalente a 3% do lucro líquido do exercício. No reembolso estão incluídas as despesas com a remuneração dos membros do Conselho Consultivo ("Advisory Board") indicados pelo general partner, limitadas ao total de 126 mil euros por exercício. 7. Conselho Fiscal O Conselho Fiscal é composto por 9 membros, com mandatos de 4 anos. Exceto nos casos em que a legislação ou o próprio Estatuto determine de forma diversa, as deliberações do Conselho serão tomadas pela maioria dos votos presentes, correspondendo cada membro a um voto. Compete ao Conselho Fiscal, por exemplo, a revisão das demonstrações financeiras e do relatório da administração anuais e a emissão de um relatório com suas conclusões. 8. Remuneração Além do reembolso das despesas suportadas no desempenho das suas funções, cada membro recebe uma remuneração fixa anual no valor de 12.000,00 EUR, paga ao final do exercício social. O Presidente do órgão recebe o dobro e o Vice-Presidente o equivalente a uma vez e meia.

Rodrigo R. Monteiro de Castro e José Francisco C. Manssur A regra conhecida como 50+1, prevista no estatuto da Bundesliga (a liga de futebol alemã) determina, em seu §16c, que a associação formadora de sociedade empresária que opera ativos do futebol deve manter o controle majoritário - ou seja, 50%, mais uma ação - da referida sociedade. Essa regra, porém, não foi aproveitada pelo PL 5.082/16, que introduz, no Brasil, a Sociedade Anônima do Futebol ("SAF" e "Modelo Brasileiro"). Não que a motivação da mencionada regra fosse reprovável. Ao contrário, pois se atribui à associação a função de zelar pelas tradições clubísticas e pelas relações com torcedores. O Modelo Brasileiro, todavia, reflete a realidade e as características locais. Por isso, não se operou uma cópia de um ou outro sistema, como o alemão ou modelos ibéricos, costumeiramente citados como referências positivas. Todos têm suas qualidades; mas, o que é muito relevante: foram construídos para pacificar situações e condutas detectadas nos respectivos países e que envolviam os agentes locais. A reprodução, portanto, de um ou de outro, ou a produção de uma colcha de retalhos, não resultaria num marco adequado para organização do futebol brasileiro. Daí a opção pela liberdade organizacional. Assim, qualquer associação que opera um time de futebol poderá, a partir do momento em que o PL 5.082/16 for convertido em lei, constituir uma SAF pela: a) transformação (de associação em SAF); b) transferência de direitos e ativos relacionados à prática do futebol para formação do capital da SAF; c) iniciativa de uma pessoa, física ou jurídica, que assuma direitos, de qualquer natureza, de associação existente, ou a fim de iniciar atividades relacionadas ao futebol; ou d) transformação de sociedade empresária que tenha por objeto a prática do futebol e que participe de competições desportivas profissionais, organizadas por federação, liga ou confederação. A decisão de (i) manter-se sob a forma associativa ou (ii) adotar uma das vias empresariais será tomada, soberanamente, pelos associados, os quais decidirão a estrutura societária mais adequada, também de modo soberano. Muitas serão as possibilidades estruturais, como as que, apenas como exemplos, se citam: (i) constituição, pelo clube, de uma SAF, que será integralmente controlada por ele; (ii) ingresso, na SAF, de investidor estratégico, com participação minoritária; (iii) ingresso, na SAF, de investidor estratégico, com participação majoritária, atribuindo-se, no entanto, poder de veto à associação em relação a determinadas matérias; (iv) constituição de SAF e abertura de seu capital; (v) constituição de SAF e alienação de todas as ações; e (vi) constituição de SAF e adoção de instrumentos de mercado para captação de recursos por meio de debêntures, sob controle do clube. A liberdade de decisão deve ser preservada. Não cabe ao Estado interferir ou limitar o processo reorganizacional, sob qualquer pretexto, inclusive de preservar a tradição do time. O ato de preservação se imputará aos associados. Eles, e somente eles, devem decidir a estrutura apropriada para detenção dos ativos e prática profissional do futebol. Essa proposição é reforçada pela falta de uniformidade estrutural dos clubes brasileiros. De acordo com números da CBF1, consolidados em 2016, havia 766 clubes profissionais e 313 amadores registrados na entidade, totalizando 1.079. Do total - e especialmente dos profissionais - 234 integraram o ranking nacional. O Estado de São Paulo apareceu no topo, com 28 times, seguido dos Estados do Rio de Janeiro e Rio Grande do Sul, com 15 cada. Na última colocação apareceram 4 Estados (Acre, Amazonas, Amapá e Roraima), com 4 ranqueados cada. A tabela 1 aponta a participação, por Estado. A tabela 2, o percentual representativo de cada Estado. A diversidade e, mais importante, a enorme quantidade de entidades futebolísticas repelem uma solução única. O que é bom para Flamengo, Atlético Mineiro ou Corinthians pode não ser adequado para São Paulo, Grêmio ou Sport. Menos ainda para Ituano, Chapecoense ou Bahia. O controle de adequação deve ser feito, portanto, por quem tem legitimidade e interesse: os associados. É por aí que se escrutinará eventual proposta formulada pela administração. Em relação a esse tema, é importante que a lei regule e fixe um quórum mínimo de deliberação pelos associados, que se aplicará, porém, apenas nas hipóteses de inexistência de determinação estatutária. É o que propõe o art. 55 do PL 5.082/16: "Art. 55. A Lei 9.615, de 24 de março de 1976, passa a vigorar com a seguinte alteração: "Art. 27. ............................................................................................ .......................................................................................................... § 2º. A entidade a que se refere este artigo poderá utilizar seus bens patrimoniais, desportivos ou sociais, inclusive imobiliários ou de propriedade intelectual, para integralizar sua parcela no capital de sociedade ou oferece-los em garantia, na forma de seu estatuto. No caso de o estatuto não dispor sobre essas matérias, a integralização ou o oferecimento em garantia deverá ser aprovado pelos associados que representem a maioria dos presentes à assembleia geral, especialmente convocada para deliberar o tema. ....................................................................................................... ." Esses são, enfim, alguns dos motivos para que o Modelo Brasileiro siga o seu curso, olhando, claro, ao que se pratica em outros países, mas sem se curvar ou incorporar institutos ou conceitos que não se integram à sua realidade. __________ 1 Ranking nacional dos clubes.

A Alemanha apostou num modelo de governação do futebol diferente, por exemplo, do inglês, sem ignorar, contudo, a necessidade de imposição de uma nova ordem. Enquanto os clubes da ilha se sujeitam a um modelo de irrestrita liberdade organizacional, os alemães se submetem a um sistema híbrido: que reforça a importância cultural da figura associativa, de um lado, mas, de outro, impõe, como necessidade de sobrevivência e de competitividade, a adoção de formas empresariais. O resultado pode ser extraído do estatuto (satzung) da Bundesliga, que estipula, no §16c, a regra conhecida por 50+11. Esta regra determina que, na constituição de sociedade empresária pela associação, esta mantenha pelo menos 50% + 1 dos votos. A associação, assim, preserva o controle societário e se torna uma espécie de guardiã das tradições e das relações com os seus torcedores. Analisando-se sob outro ângulo, eventuais investidores, que ingressam na sociedade mediante negociações privadas, ou seja, mediante aquisição de ações ou subscrição privada de ações em aumento de capital, ou mediante subscrição pública em aberturas de capital, não poderão deter o controle majoritário da empresa futebolística. A regra dos 50%+1 admite uma exceção: caso um investidor financie substancialmente o clube há mais de 20 anos, poderá, à critério da Liga Alemã de Futebol (DFL - Deustche Fussball Liga), aumentar sua participação acima do limite estatutário e tornar-se titular da maioria do capital social. Atualmente, 3 times, que são operados por sociedades empresárias, se enquadram no regime da exceção2-3: Wolfsburg, Bayer Leverkusen e Hoffenheim. A tabela 1, abaixo, relaciona os times da primeira divisão. E a tabela 2 a composição do capital social dos times que adotaram a forma empresarial: Tabela 1: FC Köln FSV Mainz 05 Bayer 04 Leverkusen Borussia Dortmund Borussia Mönchengladbach Eintracht Frankfurt FC Augsburg FC Bayern München FC Ingolstadt 04 FC Schalke 04 Hamburger SV Hertha Berlin RB Leipzig SV Darmstadt 98 SV Werder Bremen SC Freiburg TSG 1899 Hoffenheim VfL Wolfsburg Tabela 2: Nome Composição social Tipo societário Bayer 04 Leverkusen Fussball AG 100% Bayer AG Aktiengesellschaft (AG) - Sociedade Anônima HSV Fussball AG 91% Hamburger SV e.V.7,5% Klaus-Michael Kühne1,5% Helmut Bohnhorst Aktiengesellschaft (AG) - Sociedade Anônima Eintracht Frankfurt Fussball AG 62,9 % Eintracht Frankfurt e. V.28,55 % Freunde der Eintracht Frankfurt AG5 % BHF-Bank3,6 % Wolfgang Steubing AG Aktiengesellschaft (AG) - Sociedade Anônima FC Bayern München AG 75,01% FC Bayern München e.V.8,33% Adidas AG8,33% Allianz SE8,33% Audi AG Aktiengesellschaft (AG) - Sociedade Anônima FSV Mainz 05   Eingetragener Verein (e.V) - Associação FC Ingolstadt 04   Eingetragener Verein (e.V) - Associação FC Schalke 04 Gelsenkirchen   Eingetragener Verein (e.V) - Associação SC Freiburg   Eingetragener Verein (e.V) - Associação SV Darmstadt 98   Eingetragener Verein (e.V) - Associação Borussia VfL 1900 Mönchengladbach GmbH 100% Borussia VfL 1900 Mönchengladbach e.V. Gesellschaft mit beschränkter Haftung (GmbH) - Sociedade Limitada RasenBall Leipzig GmbH 99% Red Bull GmbH1% RasenBallsport Leipzig e.V. Gesellschaft mit beschränkter Haftung (GmbH) - Sociedade Limitada TSG Hoffenheim Fussball-Spielbetriebs GmbH 4% TSG1899 Hoffenheim e.V.96% Dietmar Hopp Gesellschaft mit beschränkter Haftung (GmbH) - Sociedade Limitada VfL Wolfsburg-Fussball GmbH 100% Volkswagen AG Gesellschaft mit beschränkter Haftung (GmbH) - Sociedade Limitada FC Köln GmbH & Co. KgaA 100% FC Köln 01/07 e.V. Kommanditgesellschaft auf Aktien (KGaA), deren Komplementär eine Gesellschaft mit beschränkter Haftung (GmbH) (Gmbh & Co. KGaA) - Sociedade em comandita por ações (KGaA), cujo "parceiro geral" é uma Sociedade Limitada (GmbH) Borussia Dortmund GmbH & Co. KGaA 60,36% free float14,78 % Evonik Industries AG9% Bernd Geseke5,53% BVB 09 e.V. Dortmund5,43% Signal Iduna5% Puma SE Kommanditgesellschaft auf Aktien (KGaA), deren Komplementär eine Gesellschaft mit beschränkter Haftung (GmbH) (Gmbh & Co. KGaA) - Sociedade em comandita por ações (KGaA), cujo "parceiro geral" é uma Sociedade Limitada (GmbH) FC Augsburg 1907 GmbH & Co. KGaA 100 % FC Augsburg 1907 e.V. Kommanditgesellschaft auf Aktien (KGaA), deren Komplementär eine Gesellschaft mit beschränkter Haftung (GmbH) (Gmbh & Co. KGaA) - Sociedade em comandita por ações (KGaA), cujo "parceiro geral" é uma Sociedade Limitada (GmbH) Hertha BSC Berlin GmbH & Co. KgaA 90,3% Hertha BSC e.V.9,7% KKR&Co. L.P. Kommanditgesellschaft auf Aktien (KGaA), deren Komplementär eine Gesellschaft mit beschränkter Haftung (GmbH) (Gmbh & Co. KGaA) - Sociedade em comandita por ações (KGaA), cujo "parceiro geral" é uma Sociedade Limitada (GmbH) Werder Bremen GmbH & Co. KGaA 100% SV Werder 1899 e.V. Kommanditgesellschaft auf Aktien (KGaA), deren Komplementär eine Gesellschaft mit beschränkter Haftung (GmbH) (Gmbh & Co. KGaA) - Sociedade em comandita por ações (KGaA), cujo "parceiro geral" é uma Sociedade Limitada (GmbH) Do ponto de vista organizacional, adotam-se as seguintes formas jurídicas: a Sport Association (associação esportiva) e três espécies empresariais: AG, GmbH e GmbH & Co. KGaA. A AG se equipara à sociedade anônima brasileira. Tem seu capital social dividido em ações que podem ser negociadas, ou não, em bolsa. A GmbH se assemelha à sociedade limitada, tipificada e regulada no Código Civil. Já a GmbH & Co. KGaA é um tipo híbrido, que pode ser enquadrado como uma sociedade em comandita por ações (KGaA) cujo general partner é uma sociedade de responsabilidade limita (GmbH). Apenas 5, dos 18 clubes da 1ª divisão, mantêm a forma associativa. Os demais optaram por uma das espécies destinadas ao exercício da empresa. Desses 13, somente 1 abriu seu capital: o Borussia Dortmund. Os demais contam com investidores externos. O exemplo mais emblemático (e exitoso) é o Bayern de Munique, que recebeu investimentos de 3 investidores - Adidas, Audi e Allianz -, sendo que cada um passou a deter 8,33% do capital social, totalizando, assim, uma participação externa de apenas 25%. Apesar de apenas 5 times terem faturado menos de Euros 100 milhões na última temporada, a disparidade entre os dois maiores times e os demais evoca o modelo de duopólio construído na Espanha: Bayern e Borussia apuraram faturamentos consolidados de quase Euros 1 bilhão - pouco menos de 1/3 da liga toda. Aliás, o faturamento da liga, na temporada 2015/2016, foi de aproximadamente Euros 3,24 bilhões. Um montante realmente expressivo, especialmente pelo fato de a maioria dos times não ostentar tradição ou prestigio futebolístico. __________ 1 "(.) Sports associations (...) must have minimum of 50%+1 of share in the company of commercial law at the general meeting (in the case of a limited partnership, the parent association must have 100% of shares in the subsidiary company and not less than 50% of the votes on general meeting (Lizenzierungsordnung, pp. 7-9, Satzung die Liga, p. 8). (.) The characteristic of the German professional football is the legal solution commonly know as "the principle of the 50%+1": Sports associations, which are converted into commercial companies should have a majority of shares in the newly established business entity (...)" (GRABOWSKI, Artur. Institutional and legal order's effect oneconomic situation of the german sector of sports enterprises). 2 Um caso merece atenção especial: RB LEIPZIG. Essa sociedade seria, de fato, controlada pela Red Bull e o corpo de associados consistiria em apenas uma fachada para atender à formalidade da lei. 3 "RB Leipzig sign up to the letter of the 50+1 rule but - so their critics allege - corrupt its spirit: while membership at Dortmund costs adults ?62 per annum, being a "gold" member at Leipzig will set you back ?1,000 a year - and that still only makes you a "supporting" or non-voting member. Even after being forced by the German FA to open up their membership structure in order to get a licence for the first division, RB Leipzig only have 17 members proper - the majority of whom are either employees or associates of Red Bull."

Alex Atala, provavelmente o mais talentoso cozinheiro que o país produziu, afirma que o ingrediente alimentar que une os brasileiros, independentemente de origem, classe ou região, é a mandioca e as suas farinhas (e não o arroz com feijão)1. Essa revelação, que foi precedida de intensa pesquisa e visitação, contribui para o resgate de hábitos alimentares que marcaram a formação de nossa cultura. Partindo-se da classificação de Ezra Pound2, Alex Atala se enquadra no tipo de pessoas caracterizadas pela maestria. Os mestres se diferenciam dos inventores - que são os homens descobridores de novos processos - pois, apesar de não terem inventado tais processos, os usam tão bem ou melhor que os próprios inventores. Sua maestria, contudo, mesmo associada à sua capacidade inata de comunicação e encantamento, sobretudo pela paixão que envolve suas proposições, não produzirá um país melhor a partir da mandioca. Tite também se classifica entre os mestres. Um mestre ainda em evolução, mas que poderá, talvez, se sentar ao lado de outros, sagrados e consagrados, como Telê Santana e Pep Guardiola. Ou almejar um posto maior. O produto que ele maneja, no entanto, ao contrário da mandioca - e de qualquer outro elemento que reúne expressão de cultura e alguma relevância econômica - é dotado de poder transformacional. A expressão dessa realidade se acentua nos momentos de necessidade de afirmação nacional. É exatamente o que se passa com o processo de beatificação de Tite, desde o início de seu trabalho na liderança da seleção brasileira. Ao treinador se tenta conferir o crédito pelo início do resgate da confiança e do orgulho de ser brasileiro, num momento extremamente delicado da história política e econômica do país. A transformação do ambiente se opera, portanto, pelo futebol, e não pelo prometido resgate da economia. E decorre, vale ressaltar, da atuação de um novo líder, um quase-Messias, e não de um processo de reformulação das bases do esporte, especialmente para colocá-lo no mesmo patamar de seus oponentes internacionais. Desse processo não participaram os donos do futebol, que nada fizeram - e nada fazem, efetivamente - para a operação do quase-milagre. Foi obra do acaso, ou de Deus, que é, afinal, brasileiro. Esse diagnóstico é assustador: Tite é efêmero; sua vontade e sua energia para produzir o bem podem se esgotar; e, num cenário que não se pode desprezar, a convergência e união grupal podem se dissipar, e os resultados positivos tornarem-se menos frequentes. De todo modo, esse lampejo ufanista que o brasileiro começa a reverberar, de certa forma tributário de um modelo de país que não se quer ver nem pintado de verde e amarelo, revelam, no entanto, a força da maior expressão cultural do país: seu futebol. O futebol não solucionará todos os problemas do país. Mas poderá integrá-lo e promover pujança econômica e avanços sociais. Porém, pessoas que se deliciam com as extravagâncias culinárias alienígenas, quando a conta se apresenta em euros ou dólares, mas que são incapazes de compreender a proposta revolucionária de um cozinheiro (ou chef) local, quase macunaímico, que oferece produtos em reais, mantêm-se curvadas à secular dominação europeia, agora sob a forma do jogo de bola. A incapacidade - ou falta de vontade - de transformar o país é enaltecida pelo empenho na formação de um novo símbolo transformador que, paradoxalmente, reforça o status quo. A seleção deveria pertencer aos brasileiros. Tite vem se apresentando, realmente, como o instrumento de aproximação e fiador de um novo romance. O problema é que ele representa, institucionalmente, os algozes das milhões de pessoas que sonham, de modo legítimo, com uma vida melhor a partir do futebol, com um futebol melhor ou apenas com a sua devida valoração no plano econômico. O conflito está posto. Se Tite atingir seu objetivo como técnico - o título da Copa do mundo, ou uma participação reconhecidamente encantadora, como a da seleção de 1982 -, não poderá ignorar o dever de protagonizar a revolução da governação do futebol brasileiro. E, assim, tornar-se, além de mestre, um grande inventor. __________ 1 Nada de arroz e feijão: saiba qual alimento une o Brasil, segundo Atala. 2 Pound, Ezra. ABC da literatura; organização e apresentação da edição brasileira Augusto de Campos; tradução de Augusto de Campos e José Paulo Paes - 11. ed. - São Paulo: Cultrix, 2006, p. 42.

Qual é a relevância da federação de Roraima para o futebol brasileiro? E a do Acre? Ou a de Mato Grosso? Não se tem nada, absolutamente nada contra os Estados mencionados e outros que, no plano do futebol, jamais tiveram qualquer papel relevante em sua organização e funcionamento. Mas não se pode admitir que, no âmbito da política do futebol, suas federações tenham a mesma relevância que a federação paulista, com seus 4 grandes times e quase uma dezena de outros com alguma tradição e importância econômica; ou que a carioca, com uma estrutura, de certo modo, semelhante; ou, ainda, que a federação gaúcha e a mineira, que hospedam, pelos menos, dois times de expressão cada. Sem contar a pernambucana e a baiana que, se impusessem uma organização adequada aos seus times, poderiam almejar a dominação nacional. Também não se pode admitir que as federações dos inexpressivos Estados no plano futebolístico tenham mais força do que Flamengo, Corinthians, São Paulo, Palmeiras, Atlético, Cruzeiro, Grêmio, Internacional, Bahia, Vitória, Sport ... Esse foi o sistema arquitetado, semana passada, certamente com base em robustas opiniões jurídicas, para preservar o modelo de dominação e apropriação do futebol brasileiro: a atribuição de 3 votos às federações, enquanto os times da primeira divisão carregam 2 votos e os da segunda, apenas um. Ou seja, os clubes jamais conseguirão controlar a organização do futebol. A situação é grave. A gravidade se revela pelo incessante distanciamento do torcedor, do brasileiro em geral, do estádio, de seus times. São reflexos evidentes de que os donos do poder não conseguem - ou não querem - estabelecer uma relação de afinidade com a torcida, com a sociedade. Pretendem, ao contrário, o distanciamento, para, assim, manter a dominação. Há quem diga e projete o fim do esporte no país. Ou que questione a dimensão da paixão que realmente se nutre pelo jogo de bola. Qualquer que seja o ângulo de análise, o espectro costuma ser negativo, e expressa, de certo modo, a resignação coletiva. O que não se percebe, com raríssimas exceções, é que o futebol não é mais brasileiro, do brasileiro. Ele pertence a um grupo de interesse que se apropriou não apenas do próprio futebol, mas de símbolos nacionais: o hino, as cores e a bandeira. Esse grupo, ademais, se beneficia de um monopólio artificial, criado pela adesão a um sistema planetário que impede a entrada de novos concorrentes, em qualquer um de seus níveis organizacionais, sem oferecer um sistema local de contrapartidas. Não há saída, portanto, para essa situação, enquanto o brasileiro não gritar basta. Um grito individual, às margens de um córrego, já foi, segundo a história oficial, capaz de impor um novo modelo político, sem guerra, sem sangue, sem morte. Um grito coletivo, nos dias de hoje, com a penetração das novas mídias e das redes sociais seria, é bem provável, capaz de produzir transformações mais profundas. Serão elas desejadas, no entanto? Jogadores, torcedores, treinadores, dirigentes de clubes, jornalistas, profissionais liberais, professores, empresários, artistas, agentes de mercado, enfim, estará a sociedade em busca da libertação do maior patrimônio cultural do país? Ou preferirá continuar a testemunhar a desconstrução de sua história? Ou será que preferirá continuar a esquentar os sofás, nas tardes ensolaradas de sábado e domingo, diante do mundo encantado do futebol europeu?

O anteprojeto de Lei Geral do Esporte Brasileiro, objeto da coluna da semana passada (16/3/2017), propõe a criação, no capítulo V, seção II, da Sociedade Anônima Esportiva ("SAE"). O art. 144 estabelece, nesse sentido, que ela terá "capital dividido em ações, e a responsabilidade dos acionistas será limitada ao preço de emissão das ações subscritas ou adquiridas". Em seu conteúdo, adotam-se, em grande parte, o modelo e a redação que constam do Projeto de lei 5.082/16, de autoria do Deputado Federal Otavio Leite ("PL 5.082"), que cria, no Brasil, a sociedade anônima do futebol ("SAF"). Aliás, o art. 1º do PL 5.082 prevê que a "sociedade anônima do futebol - SAF terá o capital dividido em ações, e a responsabilidade dos acionistas será limitada ao preço de emissão das ações subscritas ou adquiridas". Há, porém, um propósito estrutural, que motiva a criação da SAF, que não se conseguirá absorver na SAE: a formação de um ambiente organizado, estruturado e regulado, que estimule e incentive o desenvolvimento de determinada atividade. Uma atividade, no caso do futebol, que pode, pela sua dimensão e capilaridade, transformar-se em um efetivo elemento de integração nacional, de geração de empregos e de renda, de atração de investimentos e de arrecadação de tributos. Esta é a perspectiva que justifica a concepção de um novo tipo societário, como a SAF. A SAF não é, portanto, a finalidade do PL 5.082. Ela é o instrumento de viabilização de um projeto maior e mais audacioso, que consiste, como já indicado, na formulação de um sistema, um "ecossistema" sustentável, construído sobre os pilares de preservação do futebol como bem cultural e de sua potencialidade econômica e de mercado. Caso contrário, não haveria necessidade de criação de uma nova via de direito para organização da atividade futebolística. Note-se, nesse sentido, que qualquer entidade esportiva já pode - e sempre poderá - adotar algum dos tipos societários já existentes, como a sociedade anônima ou a sociedade limitada, para organização de empresas esportivas. Esses tipos societários, além de conhecidos, já foram testados e contam com extensa jurisprudência e doutrina, oferecendo certa previsibilidade e segurança. Isso faz com que a inserção de uma nova via somente se justifique se vier a fazer parte das soluções para problemas socioeconômicos. As tentativas de induzir a transformação do clube em empresa, protagonizadas a partir dos anos 1990, demonstraram - e demonstram -, na prática, a correção dessa afirmação: projetos mal engendrados, conflitos culturais, problemas éticos, projeções irreais, apropriação de ativos intangíveis, equívocos contratuais, dentre outros fatores. Não basta, portanto, a forma e o surgimento de uma onda formal. Não basta induzir a mudança de modelo, sem tratar do ambiente em que a entidade esportiva será lançada e no qual ela passará a se relacionar com agentes preparados e experientes. O processo deve ser cuidadosamente organizado e estruturado. Esses são alguns motivos que justificam a existência do PL 5.082/16 e a necessidade de seu trâmite de modo autônomo de qualquer tentativa de regulação genérica do esporte. Aliás, ambos os tipos societários - a SAF e a SAE - podem, em tese, conviver. Porém, o que o Poder Legislativo deve avaliar (e a sociedade civil também, pois se trata de tema de seu interesse) é a necessidade de criação de mais um tipo societário, que se somaria aos demais que já existem e, também, à SAF, a partir do momento em que vier a ser aprovada e inserida no sistema, sem que, para ele, se dê uma finalidade social e econômica. Ficam, assim, algumas perguntas: qual o propósito da SAE? A que se prestará? Quais serão os benefícios sociais e econômicos? E os custos envolvidos em sua concepção e integração ao sistema? Essas perguntas devem ser respondidas para que o debate possa prosseguir de forma saudável e útil à sociedade.