Nos últimos anos, a advocacia tem passado por uma transformação profunda. Escritórios que antes eram geridos quase exclusivamente com base na técnica jurídica e na experiência dos sócios começaram a perceber que isso, sozinho, já não é suficiente para sustentar crescimento, competitividade e longevidade.
Cada vez mais, conceitos, métodos e ferramentas da administração de empresas vêm sendo incorporados ao universo jurídico. Planejamento estratégico, gestão por indicadores, governança, controladoria, gestão de pessoas, processos, tecnologia e performance deixaram de ser temas distantes da advocacia e passaram a fazer parte da rotina dos escritórios que buscam profissionalização.
Essa aproximação entre gestão empresarial e prática jurídica não é uma moda. É uma resposta natural à complexidade crescente do mercado, à pressão por eficiência, à sofisticação dos clientes e à necessidade de resultados sustentáveis.
O escritório de advocacia moderno já não pode ser visto apenas como um conjunto de bons profissionais atuando de forma isolada. Ele precisa ser compreendido e administrado como uma organização, com estratégia, estrutura, processos e responsabilidades bem definidos.
Quando o escritório passa a ser gerido como empresa, ele amplia sua capacidade de gerar valor. Ganha previsibilidade, melhora sua eficiência, fortalece sua cultura, desenvolve lideranças e potencializa seus resultados.
É exatamente nesse movimento de profissionalização que surge a importância da gestão de projetos e, consequentemente, do Escritório de Gestão de Projetos (PMO) dentro dos escritórios de advocacia.
PMO é a sigla para Project Management Office, ou Escritório de Gerenciamento de Projetos em português. Trata-se de uma estrutura organizacional centralizada que padroniza, coordena e supervisiona os processos de governança e gestão de projetos dentro de uma empresa. O PMO atua como um hub de recursos e práticas, responsável por padronização, gestão de portfólio, suporte e treinamento, relatório (reporting), gestão de recursos...
Durante muito tempo, o conceito de projeto foi tratado como algo distante da realidade jurídica. Associado à engenharia, à arquitetura ou à tecnologia, parecia não dialogar com a rotina dos escritórios. No entanto, essa percepção não reflete a prática. Na realidade, o escritório de advocacia é uma organização movida a projetos..
Toda demanda relevante que envolve pessoas, prazos, recursos e impacto no resultado é, na essência, um projeto. A implantação de um sistema, a entrada de um grande cliente, a criação de um novo núcleo, a reestruturação de uma área, a padronização de contratos, a revisão de processos, a expansão da operação ou a implementação de programas de compliance são exemplos claros disso. Mesmo que, na maioria das vezes, ninguém os chame assim..
O problema é que esses projetos, em grande parte dos escritórios, continuam sendo conduzidos de forma informal. Eles surgem em conversas rápidas, em mensagens, em reuniões sem registro e sem acompanhamento estruturado. Há boa intenção, há disposição para executar, mas falta método.
Tudo começa bem. A demanda é clara, a intenção é boa, a equipe está animada. Mas, sem liderança definida, sem prazos claros e sem acompanhamento, a rotina toma conta. O projeto vai ficando em segundo plano, depois em terceiro, depois é esquecido. Até virar problema: Atraso, retrabalho, estresse, cobrança e frustração. Se você trabalha em escritório, isso não é novidade. É realidade!
É nesse cenário que o PMO passa a exercer um papel central.
O PMO, no contexto do escritório de advocacia, não representa burocracia nem engessamento. Ele representa organização aplicada à realidade jurídica. Sua função principal é transformar decisões em execução e planejamento em resultado.
Ao estruturar os projetos desde o início, o PMO contribui para que cada iniciativa tenha objetivos claros, prazos definidos, responsáveis estabelecidos e riscos mapeados. Nada começa de forma improvisada. As expectativas são alinhadas desde o primeiro momento.
Além disso, o PMO promove clareza sobre responsabilidades. Cada projeto passa a ter liderança, coordenação e instâncias de decisão bem definidas. Isso evita que as demandas fiquem dispersas, sem dono, e fortalece a cultura de compromisso com entregas.
No acompanhamento, o PMO atua de forma contínua. Ele monitora prazos, identifica gargalos, antecipa riscos e propõe ajustes. Problemas deixam de ser percebidos apenas quando já se tornaram críticos. Passam a ser tratados de forma preventiva, com racionalidade e método.
Esse acompanhamento também reduz ruídos internos. Reuniões tornam-se mais objetivas, informações circulam com mais clareza e conflitos são tratados de forma estruturada. A cobrança deixa de ser pessoal e passa a ser institucional.
Com o amadurecimento dessa estrutura, o impacto na gestão torna-se evidente. O escritório passa a operar com maior previsibilidade. A liderança passa a enxergar com mais clareza o que está em andamento, quais são as prioridades e onde estão os principais riscos. As decisões deixam de ser reativas e passam a ser fundamentadas em informações confiáveis.
Esse ambiente gera mais controle sobre a operação, sem comprometer a autonomia dos profissionais. A gestão passa a compreender melhor a capacidade produtiva, a distribuição de esforços e os pontos de estrangulamento. Com isso, torna-se possível ajustar equipes, redistribuir demandas e planejar o crescimento de forma mais responsável.
Outro efeito relevante é a redução da dependência excessiva dos sócios no dia a dia operacional. À medida que os projetos passam a ser acompanhados por uma estrutura própria, os sócios deixam de atuar constantemente como “gestores informais” de todas as demandas. Ganhando tempo, energia e foco para atividades estratégicas, relacionamento com clientes e desenvolvimento do negócio.
A produtividade também é diretamente impactada. Quando as pessoas compreendem seus papéis, seus prazos e a relevância de suas entregas, o nível de engajamento aumenta. O retrabalho diminui, os ruídos são reduzidos e o foco se fortalece. O ambiente se torna mais profissional, mais organizado e mais orientado a resultados.
Com o tempo, essa organização se reflete nos números. Projetos melhor geridos consomem menos recursos, sofrem menos atrasos e geram menos desperdício. O escritório passa a ter maior domínio sobre seus custos, sua rentabilidade e sua margem. A performance financeira deixa de ser fruto do acaso e passa a ser consequência de uma gestão estruturada.
Além disso, a presença de um PMO fortalece a cultura interna. Cria-se um ambiente em que prazos são respeitados, compromissos são cumpridos e resultados são acompanhados. A responsabilidade deixa de ser difusa e passa a ser compartilhada de forma madura.
Mais do que organizar projetos, o PMO organiza a forma como o escritório funciona.Ele conecta estratégia e execução. Transforma intenção em entrega. Converte decisões em resultados.
Importante: Outro ponto que merece atenção na implantação de um PMO diz respeito ao perfil do profissional responsável por essa função. Não se trata apenas de alguém que organize planilhas ou acompanhe cronogramas. O gestor de PMO precisa ter capacidade real de organização, afinidade com dados, indicadores e controles, disciplina com prazos e, principalmente, habilidade para se comunicar e lidar com pessoas (e sabemos que no direito é quase que "pastorear gato"). É esse profissional que vai cobrar entregas, alinhar expectativas, mediar conflitos, apoiar equipes e, ao mesmo tempo, manter o foco em resultados. Além disso, é fundamental que compreenda a dinâmica da advocacia, suas pressões e particularidades, para ter legitimidade junto aos advogados. Sem esse conjunto de competências, o PMO tende a se tornar uma estrutura burocrática, distante da operação e incapaz de gerar impacto concreto na gestão do escritório.
Na advocacia contemporânea, gerir bem projetos não é mais um diferencial. É uma condição para permanecer competitivo. A pergunta, portanto, não é se o seu escritório precisa de um PMO. A pergunta é se ele está preparado para crescer com método, consistência e visão de longo prazo.