A sala de reunião está tensa. O diretor de operações acaba de relatar o incidente. O CFO reage: “É mesmo grave? Vamos aguardar mais dados.” O diretor jurídico pondera: “Precisamos saber se a responsabilidade é nossa.” O CEO encerra: “Não vamos nos precipitar. Vamos monitorar.” Três dias depois, o caso está na imprensa. Seis semanas depois, a empresa negocia um acordo milionário. Um ano depois, ainda tenta reconstruir a confiança de clientes e investidores.
Essa cena eu já vi dezenas de vezes em mais de duas décadas atuando em gestão de crises. O padrão se repete: o erro mais comum não é a decisão errada, mas a não decisão. E não são casos isolados. Segundo a PwC, 91% das organizações enfrentaram ao menos uma disrupção significativa nos últimos dois anos. A crise, portanto, não é exceção; é parte da realidade corporativa.
As três faces da negação
A negação raramente se apresenta como recusa explícita. Ela é mais sutil e por isso perigosa. Em minha experiência, ela assume três formas distintas, que frequentemente se combinam: a negação da gravidade (“não é tão sério”), a negação do tempo (“não é hora de agir”) e a negação da responsabilidade (“não é conosco”). O padrão se repete: organizações que minimizaram falhas técnicas e buscam culpados externos; lideranças que tratam problemas sistêmicos como incidentes isolados; empresas que esperam a pressão pública forçar uma resposta. O roteiro é conhecido e o desfecho também, mas a negação não é um defeito de caráter: é um viés cognitivo, previsível, humano e quase universal.
Quem primeiro toma conhecimento de um problema normalmente é quem está mais próximo dele e, portanto, quem está mais exposto: o gerente que supervisionava a operação, o diretor que aprovou o procedimento, o executivo que assinou o contrato. São pessoas que, diante do incidente, têm algo a perder. Essa exposição pessoal contamina a leitura da situação, não necessariamente por má-fé, mas por uma autopreservação que opera abaixo do nível da consciência.
Por isso a governança importa. Comitês de crise existem para que a situação seja avaliada por pessoas não diretamente envolvidas com o problema e que, por isso, têm o distanciamento necessário para fazer as perguntas difíceis - para que a lupa seja estratégica, voltada à continuidade da empresa, e não pessoal, condicionada pela exposição individual de quem pode vir a ser responsabilizado. Para que a pergunta deixe de ser “como isso me afeta?” e passe a ser “como isso afeta a organização e o que precisamos fazer a respeito?”.
O custo da inércia
Crises têm uma característica cruel: o tempo joga contra. Os números são eloquentes. Segundo o Crisis Index 300, ações de empresas caem 35% após uma crise e levam 425 dias para recuperar. Crises resultam em queda média de 68% no lucro por ação. Em 121 casos, o preço das ações jamais se recuperou; 33 empresas saíram do mercado. A Aon estima 80% de chance de perder ao menos 20% do valor de mercado em cinco anos devido a crises reputacionais.
O primeiro custo, portanto, é o reputacional. É o mais intangível, mas também o que se desdobra em consequências muito concretas. Reputação afeta a capacidade de operar, de financiar, de reter talentos, de manter contratos. Uma empresa que perde a confiança do mercado não perde apenas imagem, perde negócios. E a reconstrução é lenta, incerta, cara: segundo a Deloitte, 70% dos membros de conselho afirmaram que suas organizações levaram até três anos para recuperar a reputação após uma crise.
O segundo custo é o financeiro. Já acompanhei situações em que a demora em agir resultou em bloqueio de contas, suspensão de operações, proibição de atuar em determinados segmentos. O que poderia ter sido resolvido com uma resposta rápida e coordenada transformou-se em litígio prolongado e oneroso.
O terceiro custo é o de oportunidade. Quando a empresa não age, outros agem por ela (reguladores, imprensa, redes sociais, concorrentes) e, pior, sem que ela possa participar da construção narrativa. A história será contada e quem a inicia define o enquadramento e o tom. Quem chega depois, corre atrás e precisa se adaptar às balizas já definidas. E aqui reside um dado crucial: o tempo de resposta importa, muito. Empresas que respondem nas primeiras 24 horas têm 40% mais chance de minimizar o dano.5 O IBM Report 2023 demonstrou que violações contidas em menos de 200 dias custam US$ 1 milhão a menos.
O jurídico como parte da solução
O jurídico frequentemente é chamado quando a crise já está instalada. As decisões iniciais (que definem o tom, a postura, o timing) já foram tomadas. E aí cabe ao jurídico lidar com as consequências das escolhas tomadas. O problema é que toda decisão em uma crise possui uma dimensão jurídica: a responsabilidade da empresa, a exposição cível e criminal dos tomadores de decisão, o risco de ações de reguladores, do Ministério Público, do Judiciário. O que se comunica (e como) pode ser usado em processos, em investigações, em negociações. O jurídico que não está na sala desde o início chega para apagar um incêndio cujas proporções não ajudou a definir. Mas o Jurídico pode fazer mais: liderar a construção de uma governança que proteja a todos: gatilhos claros para escalonamento, comitês com papéis definidos, protocolos de comunicação. Não precisa ser complexo, precisa existir e ser conhecido.
Cada organização tem sua cultura, sua estrutura, seu apetite a risco. Por isso, não existe modelo único de governança de crise. Mas existe uma pergunta que toda liderança deveria ser capaz de responder:
Se um incidente grave acontecer amanhã, sua organização tem uma estrutura que permita reconhecer o problema e agir antes que ele se torne incontornável?
Se a resposta for “não sei”, o momento de construir essa estrutura é agora. Governança de crise é garantir que, quando o imprevisível chegar, haja um mapa direcionando o caminho e apontando como percorrê-lo.