Uma pergunta aparentemente simples costuma revelar quanto o contencioso empresarial mudou: por que a empresa está perdendo determinadas ações?
Durante anos, a resposta possível era construída processo a processo. Examinavam-se as decisões, conversava-se com os advogados responsáveis e, quando necessário, preparava-se uma planilha. Esse método ainda funciona para casos isolados. Em carteiras com centenas ou milhares de ações, porém, ele oferece uma visão fragmentada e quase sempre tardia. A empresa sabe que perdeu, mas não necessariamente entende o que se repete por trás das perdas. O diagnóstico da carteira de ações não era valorizado, sendo que o jurídico se preocupava muito mais em se organizar para reagir do que para prevenir.
A tecnologia alterou esse limite. Hoje é possível extrair informações de grandes volumes de peças, organizar fundamentos, cruzar resultados e identificar recorrências que dificilmente apareceriam na leitura individual dos processos. O contencioso deixa, assim, de ser apenas uma sucessão de casos e passa a funcionar também como uma base de conhecimento sobre a própria operação da empresa.
Isso não reduz a importância da advocacia processual. Uma base de dados não percebe, sozinha, a contradição decisiva de um depoimento, não formula a melhor tese para um recurso e não define se um caso deve ser levado aos tribunais superiores ou encerrado por acordo. O que mudou foi a extensão do trabalho. Além de conduzir bem cada ação, o escritório passou a ser chamado a explicar a carteira. O jurídico interno de uma empresa quer cada vez mais encontrar parceiros de negócio que dividam essa responsabilidade com eles.
O volume do Judiciário brasileiro dá a medida desse desafio. Segundo o relatório Justiça em Números 2026, do CNJ, ingressaram 40,9 milhões de processos em 2025 e o ano terminou com 75,5 milhões de casos pendentes. Essa massa sempre representou custo e risco. Com dados estruturados, também pode revelar falhas recorrentes e oportunidades de prevenção.
Considere uma empresa que registre aumento de condenações em horas extras. O percentual de procedência é um primeiro indicador, mas pouco esclarece. As condenações decorrem da ausência de controles de jornada? Da invalidade dos registros? Do enquadramento no art. 62 da CLT? De prova testemunhal desfavorável? Estão concentradas em uma unidade, em uma operação ou sob determinada gestão? Há documentos disponíveis na empresa que não chegam à defesa no momento adequado?
Cada resposta conduz a uma providência diferente: rever uma política interna, corrigir o enquadramento de empregados, treinar gestores, ajustar a coleta de documentos ou modificar a estratégia de prova. A estatística só adquire valor quando permite esse diagnóstico.
É nesse ponto que muitos projetos de dados jurídicos falham. A maior parte das empresas já possui sistemas com grande quantidade de registros, mas quantidade não equivale a qualidade. Um campo genérico denominado “horas extras” pode reunir discussões sobre cargo de confiança, atividade externa, tempo à disposição, intervalo, idoneidade dos cartões de ponto e divergência entre prova oral e documental. Se tudo recebe a mesma classificação, o relatório conta processos; não explica condenações.
Antes do painel, portanto, vem a taxonomia: quais informações serão capturadas, com que detalhe, em que momento e sob responsabilidade de quem. Essa é uma agenda típica de Legal Ops, mas a escolha de campos, categorias e indicadores depende de julgamento jurídico. Só quem compreende a controvérsia consegue distinguir uma condenação decorrente da distribuição do ônus da prova de outra causada pela insuficiência dos documentos produzidos. Sem essa disciplina, a tecnologia apenas organiza, e às vezes amplifica, inconsistências da operação.
O provisionamento mostra bem essa interdependência. Dois processos com pedidos e valores semelhantes podem representar exposições muito diferentes. A existência de cartões de ponto, a regra aplicável ao ônus probatório, a consistência da prova oral, a fase processual e uma decisão já proferida alteram substancialmente o risco. No processo do trabalho, essa análise passa pelos arts. 818 da CLT e 373 do CPC; no plano contábil, deve dialogar com os critérios adotados pela companhia para reconhecer e mensurar contingências.
Em centenas de casos comparáveis, os dados históricos permitem verificar quais fatores aparecem com maior frequência nas condenações e se os riscos atribuídos correspondem ao comportamento da carteira. O resultado esperado não é um provisionamento automático, mas uma avaliação jurídica mais explicável, comparável e revisável.
Essa capacidade passou a influenciar também a contratação de escritórios. Em concorrências, as empresas já não examinam apenas experiência, composição da equipe e proposta de honorários. Querem conhecer a qualidade da base, os indicadores disponíveis, a integração com seus sistemas, a rotina de atualização, a previsibilidade financeira e os mecanismos de segurança. Em outras palavras, não compram somente representação processual; compram condições de administrar o contencioso.
A mudança acompanha a pressão vivida pelos departamentos jurídicos. No Legal Department Operations Index de 2025, da Thomson Reuters, 56% dos profissionais consultados consideravam suas áreas subdimensionadas e 55% trabalhavam com orçamentos estáveis ou em queda. Com equipes enxutas e demanda crescente, o jurídico depende de prestadores capazes de entregar informação pronta para decisão, e não apenas atualização processual.
É por isso que um escritório tecnicamente sólido pode perder espaço mesmo apresentando bons resultados em juízo. Se não consegue explicar onde estão as maiores exposições, por que uma matéria se repete ou qual medida pode reduzir o ingresso de novas ações, entrega menos valor gerencial do que o cliente passou a exigir. Dados estruturados deixaram de ser uma vantagem de bastidor e se tornaram parte da proposta comercial.
Muitas bancas de advocacia ainda não se atentaram para um detalhe bastante simples: o advogado que atende determinada carteira deve sempre estar em contato com a área de consultoria pois ele tem acesso aos documentos e práticas da empresa. Se alguma prática ou documento puderem ser melhorados, a empresa precisa ser comunicada. Essa é uma característica que mostra o quanto o escritório é parceiro do cliente.
A inteligência artificial acelerou essa transformação ao ampliar a escala de leitura e classificação. Pedidos podem ser identificados, decisões comparadas e fundamentos agrupados em volumes antes incompatíveis com o tempo de uma equipe. Mas um modelo também pode confundir valores pedidos e deferidos, ignorar uma particularidade processual ou produzir uma correlação sem relevância jurídica. Projetos sérios precisam de amostragem, revisão humana, rastreabilidade da fonte e critérios de qualidade. A margem de erro aceitável depende do uso.
Há também limites de confidencialidade e proteção de dados. Reclamações trabalhistas contêm informações pessoais e, com frequência, dados sensíveis sobre saúde, filiação sindical ou outras circunstâncias da vida do trabalhador. Seu tratamento por ferramentas de inteligência artificial deve observar os princípios de finalidade, adequação, necessidade e segurança previstos na LGPD, além das obrigações de sigilo profissional e das regras contratuais aplicáveis. Inserir documentos processuais indiscriminadamente em qualquer solução disponível não é inovação; é falta de governança.
O novo perfil profissional nasce dessa combinação. Os escritórios continuarão precisando de especialistas em prova, audiência, negociação, recursos e tribunais superiores. Precisarão, ao mesmo tempo, de advogados capazes de estruturar informação, dialogar com equipes de dados, supervisionar ferramentas de inteligência artificial e traduzir resultados analíticos em decisões defensáveis. Não é necessário que todo advogado programe, mas ele deve compreender como um indicador foi construído, quais dados o sustentam e quais são suas limitações.
Essa mudança não opõe o advogado de tribunal ao advogado de dados. Ao contrário: quanto mais sofisticada a ferramenta, maior a necessidade de repertório jurídico para formular perguntas, reconhecer exceções e impedir conclusões apressadas. A experiência processual não perde valor; passa a alcançar uma carteira inteira.
No contencioso empresarial, a disputa continuará sendo decidida por fatos, provas, teses e escolhas estratégicas. A diferença é que o escritório pode enxergar esses elementos não apenas em um processo, mas no conjunto deles. Quem fizer isso com método ajudará o cliente a litigar melhor, provisionar com mais consistência e, em muitos casos, prevenir passivo, corrigindo a origem do conflito.
É essa capacidade, transformar processos em decisões corporativas, que começa a redefinir a qualidade e a competitividade da advocacia empresarial.