1. Introdução: Governança, estrutura e maturidade organizacional
A evolução da advocacia brasileira, especialmente no contexto de digitalização processual e ampliação de exigências regulatórias, impõe uma reconfiguração estrutural dos escritórios de advocacia e departamentos jurídicos. A discussão contemporânea não se restringe à excelência técnico-jurídica, mas desloca-se para a arquitetura organizacional que sustenta a prestação do serviço jurídico. Nesse cenário, a controladoria jurídica emerge como instância intermediária de governança, cuja função não se limita à execução de rotinas administrativas, mas se projeta como mecanismo de estruturação, padronização e mensuração de desempenho.
Sob a perspectiva da teoria da governança corporativa, conforme delineada por autores como IBGC (2015) e Tricker (2019), governança pressupõe coerência entre papéis institucionais, alocação de responsabilidades e mecanismos de controle. Tal coerência é igualmente aplicável à governança jurídica interna. Quando há desalinhamento entre função formalmente atribuída e função materialmente exercida, instala-se uma ruptura estrutural que compromete a maturidade organizacional.
É precisamente nesse ponto que se insere o fenômeno do desalinhamento tático na controladoria jurídica.
2. A estrutura trinível e a função tática como camada estruturante
A teoria organizacional clássica distingue três níveis funcionais: estratégico, tático e operacional. O nível estratégico define diretrizes institucionais, metas de longo prazo e posicionamento competitivo; o nível tático traduz essas diretrizes em processos, indicadores e modelos de entrega; o nível operacional executa as rotinas previamente estruturadas.
No campo das Legal Operations, o CLOC - Corporate Legal Operations Consortium consolida essa arquitetura ao estruturar suas Core 12 Competencies, dentre as quais se destacam Strategic Planning, Service Delivery Models, Metrics & Analytics e Organizational Optimization1. Embora o CLOC não utilize formalmente a terminologia trinível clássica, suas competências pressupõem uma camada intermediária responsável por transformar diretrizes estratégicas em mecanismos operacionais mensuráveis.
Nesse sentido, a competência Strategic Planning, segundo as diretrizes do CLOC, exige capacidade de alinhamento entre objetivos institucionais e execução departamental, o que implica atuação estruturante e não meramente executiva2. De igual modo, a competência Service Delivery Models pressupõe desenho metodológico de fluxos, definição de responsabilidades e padronização de rotinas, atividades inequivocamente táticas3.
Quando a controladoria jurídica é reduzida à execução operacional, há comprometimento direto dessas competências.
3. O desalinhamento tático como falha de governança
A exigência de resultados estratégicos sem a correspondente concessão de autonomia estrutural configura violação ao princípio da coerência organizacional. No plano jurídico-institucional, essa incoerência pode ser analisada à luz do princípio da eficiência (art. 37 da Constituição Federal), que, embora direcionado à Administração Pública, expressa vetor normativo aplicável por analogia às organizações privadas que buscam racionalidade administrativa.
Exigir indicadores consolidados sem permitir a implementação de sistemas de mensuração afronta o próprio conceito de accountability organizacional, tal como desenvolvido por Tricker (2019). A accountability pressupõe clareza de papéis e mecanismos formais de controle. Se a camada tática não dispõe de tempo, equipe ou autoridade para estruturar processos, não há como responsabilizá-la por falhas sistêmicas.
No âmbito específico das Legal Operations, a competência Metrics & Analytics requer coleta estruturada de dados, definição de KPIs e análise periódica de desempenho4. Tais atividades não emergem da urgência operacional; exigem planejamento, metodologia e governança informacional.
A supressão da camada tática implica, portanto, a inviabilização concreta da maturidade organizacional.
4. Consequências sistêmicas: Reatividade e perda de previsibilidade
A literatura sobre maturidade organizacional, inclusive os modelos evolutivos aplicados à governança corporativa (WEILL; ROSS, 2004), demonstra que organizações imaturas operam sob lógica reativa, enquanto organizações maduras operam sob lógica preditiva.
A controladoria jurídica, quando corretamente posicionada, atua como mecanismo de transição entre estratégia e execução, consolidando dados e transformando informações dispersas em inteligência decisória. A competência Organizational Optimization do CLOC enfatiza a necessidade de estruturação organizacional baseada em eficiência e clareza de papéis5.
Quando essa camada é absorvida pelo operacional, o escritório passa a operar sob regime de urgência permanente, com decisões baseadas em percepção subjetiva e não em métricas consolidadas. A ausência de previsibilidade compromete a gestão de riscos, a alocação de recursos e a sustentabilidade financeira.
Não se trata de falha individual do profissional, mas de deficiência sistêmica.
5. Fundamentação jurídica da governança interna
Embora a governança jurídica interna não esteja expressamente regulada por norma específica, ela encontra fundamento indireto em princípios estruturantes do ordenamento jurídico, tais como a boa-fé objetiva (art. 422 do CC), a função social da empresa (art. 170, III, CF) e o dever de diligência dos administradores (art. 153 da lei 6.404/1976).
A boa-fé objetiva impõe conduta coerente e previsível nas relações organizacionais internas. A função social da empresa exige gestão responsável e eficiente. O dever de diligência impõe aos administradores a adoção de mecanismos adequados de controle e supervisão.
Negligenciar a camada tática da Controladoria Jurídica compromete esses vetores normativos, pois fragiliza os mecanismos internos de controle e previsibilidade.
6. Conclusão: Controladoria como arquitetura estrutural
A controladoria jurídica não pode ser compreendida como instância meramente administrativa. À luz das competências estruturadas pelo CLOC e dos princípios de governança corporativa, ela ocupa posição tática indispensável à maturidade organizacional.
O desalinhamento entre função atribuída e função exercida representa ruptura de governança. Sem camada tática ativa, não há implementação consistente de Strategic Planning, não há consolidação de Metrics & Analytics, não há Service Delivery estruturado.
Governança não se constrói por intensificação de esforço, mas por coerência estrutural.
A maturidade em Legal Operations exige arquitetura institucional deliberada. E arquitetura não se improvisa.
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Referências bibliográficas
CLOC - CORPORATE LEGAL OPERATIONS CONSORTIUM. Core 12 Competencies Framework. 2023.
IBGC - INSTITUTO BRASILEIRO DE GOVERNANÇA CORPORATIVA. Código das melhores práticas de governança corporativa. 5. ed. São Paulo: IBGC, 2015.
TRICKER, Bob. Corporate Governance: Principles, Policies and Practices. 4. ed. Oxford: Oxford University Press, 2019.
WEILL, Peter; ROSS, Jeanne. IT Governance: How Top Performers Manage IT Decision Rights for Superior Results. Boston: Harvard Business School Press, 2004.
BRASIL. Constituição da República Federativa do Brasil de 1988.
BRASIL. Código Civil. Lei nº 10.406, de 10 de janeiro de 2002.
BRASIL. Lei nº 6.404, de 15 de dezembro de 1976.
1 CLOC. Core 12 Competencies. Corporate Legal Operations Consortium, 2023.
2 Idem, Strategic Planning Competency Framework.
3 Idem, Service Delivery Models Framework.
4 Idem, Metrics & Analytics Competency.
5 Idem, Organizational Optimization Competency.