Para uma empresa sair do buraco, ela “deve saber o que fazer, o que não fazer e o que parar de fazer”. (Jim Collins, Empresas feitas para vencer, Alta Books, 2001, p. 24).
Índice: I. Estatísticas sobre o fracasso das recuperações judiciais. II. Sinais de alerta de crise da empresa no direito comparado. III. Sinais de alerta financeiros, econômicos e administrativos. A. Sinais de alerta financeiros. B. Sinais de alerta econômicos. C. Sinais de alerta administrativos. IV. Pressuposto objetivo de crises da empresa. V. Providências urgentes. A. Comitê de gestão de crise. B. Turnaround. C. Diagnóstico de crise sistêmica da empresa. D. Plano de emergência. E. Projeto de plano de reorganização, saneamento e desenvolvimento da empresa. VI. Providências judiciais.
I. Estatísticas sobre o fracasso das recuperações judiciais
De acordo com dados do monitor RGF-BIZDOC, “só 17,5% das empresas concluíram recuperação judicial”, desde 2013.
Sheyla Santos, no artigo "Cresce o número de empresas que passam por reestruturação e vão à falência", reproduz opinião de Claudio Damasceno, segundo o qual “(...) o cenário de aumento de recuperações judiciais, extrajudiciais e falências no país tende a se agravar. ‘A nossa visão de futuro é crítica’, avalia o especialista em reestruturação, recuperação judicial e falências”.
Se a nossa lei 11.101/05 obrigasse os administradores das empresas “en estado de ‘enfermidad’ o de ‘vida poco saludable’” (ver Cómo sanear una empresa en crisis - Manual Práctico para Averiguar la Situación de la Empresa y Escoger las Medidas Correctoras más Adequadas, Equipe de Economistas DVE, Barcelona, Ed. de Vecchi S.A., 1991, p. 136) a tomar providências, em caráter de urgência, sob pena de responsabilidade civil e administrativa e, dependendo do caso, criminais, aos primeiros sinais de alerta de crise, talvez os resultados fossem melhores.
II. Sinais de alerta de crise da empresa no direito comparado
A ideia de prevenir, através de sinais de alerta, a crise da empresa é antiga.
Na França, o Rapport Sudreau, de 7/2/1975, propôs uma reforma para as empresas e não uma reforma da empresa1 e a criação do direito de alerta (droit d’alerte), que gerou o procedimento de alerta (procédure d’alerte), (lei 84/148), hoje regulado no Código de Comércio francês, Livro II, Título III, Capítulo IV, arts. L234-1 a L234-4. (Ver La procédure d’alerte et la prévention des entreprises en difficulté, e Le Rappot Sudreau, Jean-Maurice Verdier, presidente da Universidade Paris X).
O art. L234-1 do Código, com a redação da lei 2016-1547, obriga o auditor estatutário e independente, constatada a existência de fatos suscetíveis de pôr em risco a continuidade das operações (des faits de nature à compromettre la continuité de l’exploitation), a relatar, por escrito, em caráter confidencial, ao presidente do conselho de administração ou ao conselho diretor, o que está ocorrendo, para que adote providências no prazo de quinze dias, e faculta aos acionistas, representando, pelo menos, 5% (cinco por cento) do capital social, e ao do conselho de trabalhadores, informar, também por escrito e em caráter confidencial, ao presidente do conselho de administração ou à diretoria, os fatos que possam comprometer a continuidade das atividades (art. L225-232 com a redação da lei 2020-1142).
Na Itália, a “segunda” Comissão Rordorf, com base na recomendação 2014/135/UE, na Diretiva (UE) 2019/1023 e na experiência internacional em matéria de insolvência, elaborou um “projeto de decreto legislativo delegado” com a finalidade de implantar um sistema eficiente de reestruturação e reorganização da empresa em crise, que se transformou no Código da Crise da Empresa e da Insolvência (Codice della Crisi d’Impresa e dell’insolvenza- CCII).2
Dentre as inovações, destacam-se o procedimento de alerta (procedura di alerta), as medidas de alerta internas (misura di allerta interna), a cargo de administradores e órgãos de controle e auditores, e as medidas de alerta externas (misura di allerta esterna), de responsabilidade de órgãos públicos, medidas que têm por escopo levá-los a agir com celeridade para garantir os valores da empresa quando constatarem a existência de indicadores de crise.3
Com o objetivo de aperfeiçoar o sistema de alerta, o decreto legislativo suplementar e corretivo 136/24,4 denominado correttivo-ter (terceiro decreto corretivo) pela doutrina5 e pela imprensa,6 alterou o CCII para obrigar os administradores a manter uma estrutura organizacional, administrativa e contábil com o fim de identificar, tempestivamente, e tomar as providências cabíveis, (i) quaisquer desequilíbrios de natureza patrimonial ou econômico-financeira, em relação à atividade exercida e às características específicas da empresa; (ii) verificar a sustentabilidade das dívidas e as perspectivas de continuidade dos negócios por pelo menos os doze meses seguintes e os sinais discriminados no § 4º, do art. 3º, e (iii) apurar se o saneamento da empresa é razoavelmente viável (art. 3º, 3., (a) a (c)).
O citado § 4º, do art. 3º, considera indícios de crise ou de insolvência: dívidas trabalhistas e com fornecedores e obrigações perante bancos e outros intermediários financeiros vencidas há mais de 60 (sessenta) dias, ou utilização de linhas de crédito acima do limite por pelo menos 60 (sessenta) dias, desde que essas exposições representem, em conjunto, ao menos 5% (cinco por cento) do total das exposições financeiras e dívidas relevantes com órgãos públicos.
Comprovada a existência de sinais de alerta de crise ou de insolvência, o art. 2º, 1., (a) e (b), determina que o órgão de supervisão e o auditor notifiquem, por escrito, os administradores, fixando prazo para resposta, não superior a trinta dias, e o que será feito para superar a crise (art. 25 octies).
O art. 12, que versa sobre tratativas para a solução da crise (Composizione negoziata per la soluzione della crisi d'impresa), faculta à empresa solicitar, ao secretário-Geral da Câmara de Comércio, Indústria, Artesanato e Agricultura, a nomeação de um especialista para, quando houver desequilíbrio patrimonial ou econômico-financeiro que torne provável a crise ou a insolvência e o saneamento seja razoavelmente possível, auxiliá-la nas negociações com credores e demais interessados.
III. Sinais de alerta financeiros, econômicos e administrativos
Classifico os sinais de alerta em financeiros, econômicos e administrativos: os sinais financeiros são os mais visíveis e despertam a atenção dos stakeholders (workers, customers, suppliers, the local town) e, raramente, dos shareholders passivos; os sinais econômicos e administrativos são percebidos (ou deveriam ser), basicamente, por controladores, administradores e empregados.
A. Sinais de alerta financeiros
O mais significativo sinal financeiro é o inadimplemento de obrigação pecuniária líquida, certa, determinada e exigível.
Os indicadores de liquidez - liquidez corrente, seca, imediata e geral - permitem atualizada análise da “saúde” da empresa, conforme esclarece a Equipe Andre Bona.
(a) “A liquidez representa a facilidade que um ativo tem em ser convertido em dinheiro e, dentro de uma empresa, ela está ligada à solvência... Os indicadores de liquidez são índices financeiros que servem para averiguar o crédito de uma empresa, ou seja, a sua capacidade monetária de cumprir com suas obrigações do passivo. Dessa forma, esses indicadores são de suma importância para observar a saúde da empresa e criar proteção patrimonial”;
(b) “A liquidez imediata está recionada (obs relacionada) aos compromissos de curtíssimo prazo; a liquidez corrente e seca representam a capacidade de pagamento a curto prazo; a liquidez geral fica em torno das obrigações de longo prazo”;
(c) “A liquidez corrente é calculada considerando os direitos de curto prazo (caixa, bancos, estoques e clientes) e dívidas de curto prazo (empréstimos, financiamentos, impostos, folha de pagamento e fornecedores), de acordo com a seguinte fórmula: LC = AC/PC, isto é, liquidez corrente é o resultado da divisão do ativo circulante pelo passivo circulante: se for maior que 1, a situação é boa; se menor, a situação exige cuidados”;
(d) “A liquidez seca considera o ativo circulante menos a conta de estoques dividido pelo passivo circulante: LS = (AC - estoque) /PC; a liquidez imediata é calculada dividindo o ativo disponível pelo passivo circulante: LI = AD/PC; a liquidez geral é calculada considerando o ativo circulante mais o realizável de longo prazo dividido pelo passivo circulante e passivo não circulante: LG = (AC + RLP)/(PC + PNC).
O estudo dos índices de liquidez é realizado com base no balanço patrimonial, na demonstração do fluxo de caixa, na demonstração do resultado do exercício e no orçamento e projeções e deve ser revisto a todo tempo (e não apenas periodicamente), eis que a solvência da empresa, portanto a sua viabilidade, depende de rigoroso controle do fluxo de caixa, dos ciclos financeiros e da capacidade de geração de lucros, aliada à implementação de estratégias eficazes de financiamento e investimentos. (Ver Indicadores de liquidez - corrente, seca, imediata e geral; indicadores de liquidez em empresas).
São, também, sinais de alerta financeiros, v.g., déficit persistente do fluxo de caixa; empréstimos de curto prazo com juros altos; uso excessivo do crédito rotativo; crescente e ininterrupto endividamento; alavancagem em espiral negativa; diminuição das reservas de caixa; passivo a descoberto ou patrimônio líquido negativo; contínua rolagem das dívidas; antecipação de recebíveis com elevados encargos.
B. Sinais de alerta econômicos
São sinais de alerta econômicos, v.g., manutenção de produtos ou serviços em momentos de alterações nos hábitos dos clientes; obsolescência de equipamentos e máquinas; excesso de estoque; perda de produtividade; retração das vendas e, em consequência, redução das margens de lucro e da capacidade de gerar receita; elevados custos fixos e despesas; baixa do rating e, portanto, perda de crédito e da confiança de fornecedores e financiadores; diminuição do valor patrimonial da empresa; perda do market share.
C. Sinais de alerta administrativos
São sinais de alerta administrativos, v.g., manutenção de uma estrutura organizacional ultrapassada; venda de bens e direitos a preços incompatíveis com os de mercado; preservação de empresas deficitárias ou fabricantes de produtos não competitivos; excesso de administradores, empregados, terceirizados e de despesas e custos; litígios societários (controladores entre si e/ou entre controladores e minoritários); falta de governança (desentendimentos entre controladores e administradores ou administradores entre si); descrédito dos líderes, por se mostrarem incapazes de implementar com rapidez soluções eficazes em clima de tensão; baixa estima e queda da performance de gestores e trabalhadores; falta de comunicação com stakeholders; inexistência ou má gestão do compliance.
Esses e tantos outros fatos podem levar - e, em geral, levam - a um estado ou situação de iliquidez, de pré-insolvência, de insolvência ou de insolvabilidade da empresa: a doutrina e diversas legislações os denominam pressupostos objetivos.
IV. Pressuposto objetivo de crise da empresa
No direito alemão, o pressuposto objetivo é a insolvência presumida (quando o devedor não efetua o pagamento de dívidas pecuniárias (lei de Insolvência da Alemanha, InSo, art. 17, (2)), a insolvência iminente (quando se afigurar provável que o devedor não honrará suas obrigações na data do vencimento (art. 18, (2)) e o endividamento excessivo ou a insolvência real (quando os bens e direitos do ativo, calculados a valor de mercado, são insuficientes para liquidar o passivo exigível (art. 19, (2)).
No direito espanhol, o pressuposto objetivo é a insolvência atual (quando o devedor não pode cumprir regularmente suas obrigações exigíveis (lei Concursal, art. 2,1.) e a insolvência iminente (quando o devedor prevê que não poderá cumprir regular e pontualmente suas obrigações (art. 2.,2.).
No direito francês, o pressuposto objetivo é a cessação de pagamentos de dívidas, que o Código de Comércio define como a incapacidade de o devedor cumprir as obrigações vencidas com o seu ativo disponível (art. L. 631-1), distinguindo o Código a cessação de pagamentos de outras dificuldades, nomeadamente, (i) dificuldades que a empresa não consegue resolver por si própria (ii) problemas momentâneos, (iii) continuação de uma operação deficitária e (iv) situação irreparavelmente comprometida (insolvência).
No direito italiano, o pressuposto objetivo não é o fato de a empresa se deparar com dificuldades esporádicas, momentâneas ou atuais, mas, a partir de uma visão prospectiva, através de uma minuciosa análise da adequação dos fluxos de caixa e da dinâmica da gestão de entradas e saídas, o “estado que indica provável insolvência e que se manifesta pela insuficiência dos fluxos de caixa futuros para cumprir as obrigações nos doze meses seguintes”,7 conforme estabelece o art. 2.1., (a), do CCII; para evitar que isso ocorra, relembre-se, incumbe aos administradores criar uma estrutura organizacional, administrativa e contábil para detectar precocemente o estado de crise (art. 3, 1.) com o fim de viabilizar a continuidade dos negócios, garantir os direitos dos credores e os interesses dos acionistas.
A nossa lei 11.101/2005 (LFRE), ao fixar o pressuposto objetivo da recuperação judicial e extrajudicial da empresa, não adotou os critérios do direito concursal clássico - insolvência presumida, iminente, atual ou real; endividamento excessivo; cessação de pagamentos; insuficiência dos fluxos de caixa futuros -, mas, atenta ao fato de que a crise da empresa é um fenômeno meta-jurídico, valeu-se da expressão situação de crise econômico-financeira do devedor, um conceito aberto, indeterminado, fluído, portanto, cambiante,8 que abarca, além de aspectos jurídicos, fatos de caráter administrativo, econômico e financeiro, porquanto a má gestão dos negócios e atividades sociais (fenômeno administrativo) acarreta constantes prejuízos operacionais (fenômeno econômico) e leva à iliquidez (fenômeno financeiro); por ser uma questão puramente de fato, a verificação deve dar-se caso a caso (Ver meu ensaio Direito da Crise Econômica da Empresa, in Direito Concursal, Forense, 1999, 3ª. ed., p. 167/205).
A má-gestão, os prejuízos operacionais e a iliquidez culminam com sérias consequências jurídicas, v.g., bloqueio judicial de dinheiro em conta corrente e de aplicações financeiras; apontamentos e protestos de títulos de crédito e protestos judiciais e extrajudiciais; ações de cobrança e execuções de títulos judiciais ou extrajudiciais; medidas constritivas de bens e direitos; constituição em mora da empresa, retomada de bens e venda em leilão, no caso de alienação fiduciária em garantia.
Observe-se, a propósito: antes de a empresa passar de uma situação de normalidade para uma situação de crise econômico-financeira, há indícios, circunstâncias, fatos, provas, os citados “sinais de alerta” (early warning signals of decline. Ver European and U.S approaches to business failure and insolvency), que exigem de controladores e administradores, para evitar uma situação de financial distress e, eventualmente, a derrocada da empresa, a tomada de decisões rápidas e a implementação de providências urgentes (Sobre quem tem competência, no âmbito da empresa, para decidir quando e quais providências devem ser adotadas, ver Los administradores de una sociedad de capital ante una situación de insolvencia, de Enrique Moreno Serrano, Wolters Kluwer La Ley, 2015).
V. Providências urgentes
A. Comitê de gestão de crise
Aos primeiros sinais de crise, deve ser constituído um comitê de gestão ou gerenciamento de crise multidisciplinar, formado por diretores e auxiliares das áreas críticas e por profissionais especializados em reestruturação/reorganização de empresas com a incumbência de minimizar o ceticismo/pessimismo do corpo de funcionários, comunicar-lhes de forma ágile transparente o que está ocorrendo e as medidas que serão implementadas e, pari passu, estreitar o contato com instituições financeiras (invariavelmente os maiores credores), demais credores, em especial fornecedores de insumos essenciais, devedores, clientes e órgãos públicos; iniciar um processo de turnaround; fazer um diagnóstico integral da situação; preparar um plano de urgência ou de ação estruturada ou de emergência e elaborar um projeto de plano de reorganização, saneamento e desenvolvimento da empresa.
Nesse momento, é indispensável a participação de advogados com sólido conhecimento teórico, comprovada experiência e domínio da jurisprudência dos tribunais, para, se necessário, propor, de imediato, medidas preventivas sob os diversos aspectos das matérias de sua competência, em especial penal e fiscal, antecipando prováveis efeitos jurídicos de decisões malsucedidas.
B. Turnaround
Turnaround, em português, “reversão completa”, é uma estratégia de gestão empresarial, assaz importante diante de uma situação de alta complexidade e tensão, como sói ser o estado de crise econômico-financeira, que deve ser adotado por controladores e administradores com tirocínio, rapidez, responsabilidade e visão de longo prazo com o escopo de identificar as causas estruturais e corrigi-las mediante decisões práticas e de impacto imediato, que assegurem o valor da empresa em funcionamento (going concern value), a preservação do caixa, a continuidade das atividades, a confiança de acionistas, trabalhadores e clientes e mitiguem a pressão de fornecedores e financiadores.
Profissionais dedicados a aperfeiçoar os processos internos das empresas, adaptáveis a empresas em crise, sugerem a aplicação da metodologia, criada no Japão na década de 1950, em inglês 5W2H: “What - O que? Qual a tarefa será realizada; Why - Por quê? A razão de realizar a tarefa; Where - Onde? Onde será realizada; When - Quando? Quando será realizada e o seu cronograma; Who - Quem? Quem serão as pessoas responsáveis pela tarefa; How - Como? Qual será o processo para realizar a tarefa? How much - Quanto? Quais serão os custos para realizar a tarefa”, in 5W2H: o que é e como colocar em prática na gestão.
A Scoreplan, que tem por objeto a “gestão estratégica, planejamento estratégico e plano de ação”, in Como usar os 5W2H e o PDCA para melhorar os resultados das empresas, recomenda o uso da ferramenta PDCA para desenvolver continuamente os produtos, serviços e resultados desejados por sócios, administradores e empregados.
“PDCA e 5W2H são metodologias amplamente reconhecidas e utilizadas para a gestão, otimização e melhoria contínua de processos em diversas áreas de uma organização. Enquanto o PDCA oferece uma estrutura cíclica para aprimoramento, o 5W2H proporciona uma ferramenta detalhada de planejamento e execução,” conforme se lê em PDCA e 5W2H: Guia para Melhorar Processos.
C. Diagnóstico da crise sistêmica da empresa
Entende-se por diagnóstico da crise interna, estrutural ou sistêmica da empresa o processo de investigação minucioso e irrestrito do seu histórico; de ativos e passivos, sobretudo das contingências; das provisões para créditos duvidosos ou de difícil liquidação; da organização hierárquica e da gestão; da estrutura financeira, em especial do fluxo de caixa operacional, de investimentos e de financiamentos; da produção, comercialização e distribuição; do potencial e da qualificação dos empregados e colaboradores; da política de marketing e de governança corporativa, enfim, um processo para identificar as vulnerabilidades de natureza fiscal, trabalhista, financeira, econômica, comercial, operacional, ambiental, de governança, reputacional e jurídica.
A Equipe de Economistas DVE, da Espanha, sugere o método SODA-MECA para determinar o que acarretou a crise (origem, natureza, extensão, gravidade etc.) e formular estratégias com o objetivo de enfrentá-la e superá-la (através de um plano de emergência e medidas de viabilidade). (Ver o citado Cómo sanear una empresa en crisis, Ed. de Vecchi, p. 35 e segs).
O acrônimo SODA significa satisfactorios (puntos fuertes), oportunidades, deficientes (puntos débiles) e amenazas e o MECA, mantener (satisfactorios), explotar (oportunidades), corregir (deficientes) e afrontar (amenazas).
SWOT, o correspondente a SODA em inglês, representa strengths (forças), weaknesses (fraquezas internas), opportunities (oportunidades) e threats (ameaças externas), conforme exposto in análise SWOT/FOFA: o que é, como fazer e exemplos (2026).
O diagnóstico deve, fundamentadamente, esclarecer se a continuidade das atividades e negócios sociais está irremediavelmente condenada ou se a empresa é recuperável: naquele caso, ela será compelida a confessar-se falida; neste, os administradores com a participação do comitê de gestão de crise devem elaborar um plano de ação estruturada e um projeto de plano de reorganização, saneamento e desenvolvimento da empresa.
D. Plano de emergência
A crise deve ser atacada com tirocínio, rapidez e coragem e, as mais das vezes, com medidas antipáticas, tais como, fechamento de lojas ou de unidades fabris; demissão de empregados (sem comprometer em demasia as atividades); eliminação/redução de gastos, sobretudo os supérfluos, e de despesas não essenciais; rompimento de contratos com fornecedores de bens e serviços; suspensão do pagamento de parte das dívidas (após negociar com os credores); utilização de medidas judiciais preventivas (para garantir a integridade do fluxo de caixa, por certo já insuficiente).
Para tanto, é mister ter preparado um plano de ação de emergência ou de ação estruturada dinâmico, que preveja a imediata capitalização pelos próprios sócios (equity injection) (é importante que eles demonstrem acreditar no sucesso da reorganização) e/ou a subscrição de aumento de capital por terceiros (em geral, os que atuam no mesmo ramo de atividade e conheçam a empresa ou investidores institucionais que considerem uma ótima oportunidade de negócio); venda de ativos não essenciais (distressed assets); alienação de participação societária em outras empresas; operações de sale and leaseback e factoring, e, de comum acordo com credores (pois deles depende a aprovação do plano definitivo), carências, deságios, extinção/redução de encargos, alongamento de prazos etc. (Ver O que é um plano de gestão de crises, e como criá-lo em seis passos, e Os 6 passos para criar um plano de gestão de crises).
E. Projeto de plano de reorganização, saneamento e desenvolvimento da empresa
Para atacar e vencer tantas e tão díspares e intrincadas causas internas ou estruturais, era mister inovar, como bem o fez a LFRE, ao elencar, no art. 50, caput, dezenas de meios de reorganização, inspirada no art. 80, I a XIV, do anteprojeto de Reorganização de Empresas, que elaborei e encaminhei à Casa Civil do Governo Collor, em 1991, conforme resta induvidoso comparando-os (o anteprojeto está publicado no citado Direito Concursal, p 331/371). (A propósito, ver Le projet de plan, fondement du plan de continuation, in L’élaboration du plan de continuation de l’entreprise en redressement judiciaire, de Christine Lebel, professora na Faculdade de Direito e de Ciências Econômicas de Nancy II, Presses Universitaires d’Aix-Marseille, 2000, p. 211 e segs., e The Chapter 11 Plan of Reorganization and Voting Process).
VI. Providências judiciais
Concluído o projeto, a empresa está apta a ajuizar pedido de tutela cautelar em caráter antecedente (LFRE, art. 20-B, §1º, c/c CPC, art. 305 e segs.) e, depois, recorrer à conciliação ou à mediação antecedentes (LFRE, art. 20-A a 20-D), à recuperação extrajudicial (LFRE, art. 161 e segs.) ou à recuperação judicial (LFRE, art. 47 e segs.).
__________
1. “Plus qu’une réforme de l’entreprise, ce rapport propose un ensemble de reformes pour la entreprises”, in Rapport Sudreau et réforme de l’entreprise, de J.P.Bachy, disp. www.persee.fr
2. Segundo Antonio Didone, Presidente da Seção da Corte de Cassação, o trabalho consistiu em criar “un sistema efficiente di ristrutturazione e riorganizzazione delle imprese che permetta loro di sopravvivere alle crisi finanziarie, di operare in modo più efficace e, se necessario, di ripartire da zero”. (Breve storia della Riforma Rordorf, disp. www.dirittobancario.it). https://www.dirittobancario.it/wp-content/uploads/sites/default/files/allegati/didone_a._breve_storia_della_riforma_rordorf_2019.pdf
3. O art. 2, 1., (a), do CCII define o que se entende por crise: “Crisi: lo stato del debitore che rende probabile l’insolvenza e che si manifesta con l’inadeguatezza dei flussi di cassa prospettici a far fronte alle obbligazioni nei successivi dodici mesi”.
4. https://www.gazzettaufficiale.it/eli/id/2024/09/27/24G00154/sg
5. https://dirittodellacrisi.it/articolo/gli-adeguati-assetti-alla-luce-del-correttivo-ter-d-lgs-n-1362024
6. https://www.fiscooggi.it/portale/,-/crisi-d-impresa-e-insolvenza-tagliando-per-il-nuovo-codice
7. O art. 2, 1., (a), do CCII define o que se entende por crise: “Crisi: lo stato del dibitore che rende probabile l’insolvenza e che si manifesta con l’inadeguatezza dei flussi di cassa prospettice a far fronte alle obbligazioni nei successivi dodici mesi”.
8. Ver meu Direito concursal cit., p. 169, nota 4.
__________
https://valor.globo.com
www.gdroit.fr
www.persee.fr
www.treasy.com.br
www.estratégiaconcursos.com.br
www.gesetze-im-internet
www.iusinitinere.it
www.nomus.com.br
www.scoreplan.com.br
www.telios.eng.br
https://asana.com/pt/resources/swot-analysis
https://asana.com/pt/resources/crisis-management-plan
www.asana.com
www.planlaw.com
www.andrebona.com.br