Como será o escritório de advocacia daqui a dez anos? A resposta que mais tenho lido e ouvido por aí é que tudo será inteligência artificial, que algoritmos substituirão advogados, que os escritórios encolherão até se tornarem boutiques operadas por máquinas, que a profissão, como a conhecemos, tem prazo de validade. A resposta que me parece mais evidente, honesta, e consideravelmente mais incômoda, é que o modelo de negócio do escritório de advocacia está inteiro em questão: as ferramentas que usamos, a forma como nos organizamos, como formamos profissionais, como nos governamos, como nos relacionamos com os clientes e como geramos e capturamos valor.
Este texto é uma tentativa de organizar o que tenho estudado, discutido com colegas e amigos, lido e ouvido por aí, a partir da minha experiência liderando a área de prevenção e solução de disputas de uma operação jurídica de grande porte; de formular perguntas que talvez ainda não estejamos fazendo com a clareza necessária; e de convidar a um diálogo que me parece tão urgente quanto ainda incipiente. Não pretendo oferecer respostas definitivas, até porque não as tenho; formulo as perguntas que, a meu ver, deveríamos estar fazendo e apresento algumas opiniões pessoais sobre o tema.
A advocacia sempre foi, em sua essência, um ofício artesanal. Cada petição ou contrato escritos do zero, cada parecer construído como peça única, cada profissional operando como artesão de um trabalho que é, simultaneamente, técnico e intelectual. Esse modelo funcionou extraordinariamente bem durante décadas e produziu gerações de profissionais brilhantes, capazes de construir soluções sob medida para problemas que, por sua própria natureza, resistem à padronização. Contudo, o contexto ao redor da profissão mudou significativamente nas últimas décadas e tem se transformado radicalmente nos últimos anos, a ponto de esse modelo parecer estar chegando ao seu limite de escala. Um exemplo basta para ilustrar a dimensão da mudança: uma arbitragem internacional de média complexidade, que há quinze anos envolvia alguns milhares de páginas de documentos, hoje pode gerar acervos com centenas de milhares de arquivos em formatos variados (e-mails, planilhas, contratos anexos, comunicações internas), cada um deles candidato à construção ou desconstrução de uma tese. Multiplique-se isso pelo volume regulatório crescente em setores como o financeiro, o de energia ou o de saúde, em que o número de normas aplicáveis a uma única operação pode ultrapassar dezenas de jurisdições, e o cenário se torna claro: o volume de informação, a multiplicidade de normas aplicáveis e a heterogeneidade dos dados que acompanham os problemas jurídicos cresceram em proporção tal que o modelo artesanal, por mais talentoso que seja o artesão, já não é capaz de absorver com consistência esse volume. As expectativas dos clientes se sofisticaram na mesma medida, e a tecnologia passou a permitir coisas que, até poucos anos atrás, eram impensáveis. Os dados brasileiros confirmam a velocidade dessa transição: segundo relatório publicado em 2026 pela OAB, com base em pesquisa feita com mais de 1.800 profissionais de seis estados, o percentual de advogados que utilizam IA com frequência saltou de 55% para 77% em apenas um ano e a proporção de profissionais sem contato com a ferramenta caiu de 28% para 11%. A IA deixou de ser tendência e passou a ser prática corrente na advocacia brasileira.
O escritório que imagino daqui a dez anos terá mais tecnologia, certamente, mas a serviço do trabalho intelectual, e não no lugar dele. Cada tarefa será executada da forma mais eficiente que as ferramentas disponíveis permitirem, reservando ao profissional aquilo que genuinamente demanda raciocínio jurídico: a análise contextual e o julgamento estratégico, desde a construção de um argumento até a leitura de um tribunal; e, sobretudo, a relação de confiança que se constrói com o cliente ao longo do tempo. O que muda é a natureza do que cada pessoa faz. A advocacia deixa de ser essencialmente artesanal na execução, sem deixar de ser intelectual na essência.
Além disso, o escritório que imagino daqui a dez anos terá mais gente, não menos. A premissa dominante, implícita em boa parte das projeções que circulam no mercado, é a de que a tecnologia substitui mão de obra e que, portanto, quanto mais IA, menos pessoas. Mas essa premissa confunde automação de tarefas com eliminação de funções e, ao fazê-lo, desconsidera um fenômeno que a história das transformações tecnológicas sugere com razoável consistência: a introdução de tecnologias de alta capacidade tende a expandir o escopo do trabalho e, com ele, a demanda por profissionais capazes de operar no novo ambiente. A automação industrial do século XX acabou por multiplicar funções de supervisão, manutenção e controle de qualidade; os computadores pessoais, que muitos imaginavam substituir secretárias e datilógrafos, criaram categorias inteiras de trabalho administrativo e analítico que não existiam antes. Seria desonesto, porém, não reconhecer que, antes de criar, essas mesmas transformações destruíram. Setores inteiros encolheram ou desapareceram, comunidades profissionais foram deslocadas, e o intervalo entre a destruição do antigo e a consolidação do novo foi medido em anos, não em meses.
Mas há, por sinal, uma diferença que não pode ser minimizada: diferentemente das automações anteriores, que substituíam trabalho mecânico e repetitivo, a inteligência artificial opera no terreno que sempre consideramos exclusivo da atividade intelectual, o que torna a analogia menos reconfortante e o desafio, proporcionalmente, mais exigente. Há, aliás, um paralelo contemporâneo instrutivo fora do Direito: a radiologia, frequentemente citada como a primeira profissão intelectual a ser “substituída” pela IA, não desapareceu - reconfigurou-se. A máquina assumiu a triagem; o profissional se reposicionou como supervisor e intérprete contextual. É uma trajetória que a advocacia parece destinada a percorrer, com a ressalva de que o ambiente jurídico, por ser menos estruturado que o médico, torna a supervisão proporcionalmente mais exigente. Some-se a isso que a velocidade com que essa transição se dá - medida em meses, não em décadas - comprime o tempo disponível para adaptação de uma forma que as transições anteriores não impunham. A transição que a inteligência artificial impõe à advocacia não será diferente nesses aspectos: haverá funções que deixarão de existir, profissionais que precisarão se reinventar e um período de desconforto que nenhum discurso otimista deveria apagar. A questão não é se o saldo será positivo (pessoalmente, ainda que com cautela, acredito que será), mas se teremos a lucidez de preparar a transição em vez de apenas celebrar o destino.
A razão é relativamente simples de enunciar, ainda que suas consequências sejam complexas: a IA automatiza a execução, mas não automatiza o julgamento sobre a execução. Cada output gerado por uma ferramenta precisa ser avaliado, contextualizado e validado. Em muitos casos, refeito. Isso exige profissionais que compreendam não apenas o conteúdo jurídico do que a máquina produziu, mas o contexto em que aquele resultado será utilizado, os riscos que ele comporta e os limites que a ferramenta não é capaz de reconhecer por si mesma. Paradoxalmente, quanto mais se expande o uso da IA, mais se torna necessário contar com pessoas qualificadas para supervisioná-la - um custo que, como veremos, o mercado sistematicamente vem subestimando.
É certo que essa fronteira não permanecerá estática. Para tarefas de execução rotineira, como pesquisa jurisprudencial, triagem de documentos e minutas padronizadas, a automação já é realidade. Para trabalhos de análise estruturada, como due diligence e revisão contratual de médio porte, o avanço depende de dados mais bem organizados e tende a acelerar nos próximos anos. Mas, para o julgamento genuinamente contextual, envolvendo estratégia processual, negociação e aconselhamento em situações de crise, a automação esbarra em limitações que não são apenas computacionais: são limitações do próprio ambiente em que o Direito opera. No sistema jurídico brasileiro, uma decisão interlocutória ambígua, uma interpretação idiossincrática de um magistrado ou uma mudança súbita de orientação regulatória podem alterar completamente a estratégia de um caso - e nenhuma dessas variáveis está estruturada de forma que uma máquina consiga processá-las com confiabilidade. Enquanto o ecossistema em que o trabalho jurídico se insere permanecer profundamente não estruturado e assimétrico na adoção de tecnologia, o julgamento humano seguirá sendo não apenas relevante, mas indispensável, ainda que o perímetro daquilo que chamamos de “julgamento” se redefina continuamente.
A essa demanda de supervisão soma-se outra, igualmente significativa: a criação de funções inteiramente novas, que não existiam no escritório de advocacia tradicional. Governança de IA, análise de dados, operações jurídicas, design de fluxos de trabalho, integração de ferramentas, capacitação contínua e gestão de dados - cada uma dessas áreas exige gente dedicada. O escritório que adota tecnologia com seriedade não substitui advogados por algoritmos; ao contrário, acrescenta, à sua estrutura, profissionais com competências complementares que ampliam a capacidade coletiva de entregar trabalho de qualidade em maior escala. E, quando o ganho de eficiência permite atender mais clientes, absorver mais demandas e oferecer serviços que antes não eram viáveis, o resultado não é uma equipe menor operando com máquinas, mas uma equipe maior, mais diversa em competências e mais capaz de gerar valor.
É preciso reconhecer que esse raciocínio parte, em larga medida, da realidade que conheço de mais perto: a dos escritórios de grande porte. Em estruturas menores, o fenômeno se manifesta de outra forma: o escritório médio ou a boutique especializada provavelmente não contratará um engenheiro de processos ou um especialista em dados, mas precisará consumir esses serviços e os encontrará em uma rede de serviço que já se organiza ao redor dessas demandas. Legal techs que oferecem plataformas de IA com suporte operacional embutido, consultorias de operações jurídicas que redesenham fluxos de trabalho sob demanda, provedores de capacitação que segmentam treinamento por porte e perfil de atuação, sistemas de gestão que integram dados financeiros e operacionais em um ambiente antes gerido por planilhas e intuição. Para o escritório menor, essa rede não apoiará apenas o core do trabalho jurídico, mas também a gestão administrativa, que, em estruturas enxutas, historicamente consome tempo desproporcional dos sócios: controle financeiro, precificação, alocação de equipe, relacionamento com clientes. Ter “mais gente” não significa, necessariamente, que essas pessoas estarão no organograma da firma; significa que existirão no ecossistema que passa a orbitá-la. E a qualidade desses satélites - especialmente a confiabilidade dos provedores, a integração entre ferramentas e a continuidade do suporte - será, para escritórios menores, um fator de diferenciação tão relevante quanto a própria expertise jurídica.
Há, aliás, um argumento contraintuitivo a ser feito: as boutiques altamente especializadas podem ser as mais resilientes nesse cenário. Seu valor sempre esteve concentrado naquilo que a tecnologia, nas suas versões atuais, não replica com confiabilidade: julgamento contextual, expertise acumulada em nichos que resistem à padronização e relações de confiança construídas ao longo de décadas. Enquanto o escritório generalista de grande porte enfrenta a necessidade de repensar toda a sua cadeia de produção, a boutique parte de uma posição em que o componente automatizável do trabalho já é proporcionalmente menor. Isso não a isenta de investir em tecnologia; ao contrário, a IA pode ampliar significativamente a capacidade que uma equipe enxuta tem de processar informação e de oferecer análises mais fundamentadas. Contudo, a pressão sobre o seu modelo de negócio é menos existencial e mais instrumental. A teia de competências necessárias para entregar qualidade cresce independentemente da escala; o que varia é onde essas competências residem.
Se essa transformação é o caminho - e acredito que seja -, é preciso examinar quanto ela custa, porque a narrativa dominante do mercado, neste ponto, é enganosamente otimista.
É quase consenso que a inteligência artificial reduz custos. Os dados brasileiros apontam ganhos expressivos de produtividade: a pesquisa da OAB acima mencionada, feita com mais de 1.800 profissionais, indica que 84% dos usuários frequentes economizam ao menos cinco horas por semana com o uso de IA, e 91% percebem melhora na qualidade das entregas. Esses números são significativos e não devem ser minimizados. Mas merecem leitura cuidadosa, porque provavelmente capturam predominantemente o ganho em tarefas de execução - pesquisa, minutas, triagem - e não o custo de supervisão que trabalhos complexos impõem. Para tarefas que demandam pensamento linear e/ou o processamento massivo de informação, assim como para trabalhos padronizados e de baixa complexidade, a redução de custos é real: um aditivo contratual padronizado ou um contrato de prestação de serviços simples, gerados por IA e revisados rapidamente por um profissional júnior, custam, de fato, menos do que os mesmos documentos elaborados inteiramente de forma manual. O problema surge quando se extrapola essa lógica para o conjunto da prática jurídica e, especialmente, para os trabalhos que efetivamente geram valor e diferenciação - que são, por definição, os trabalhos complexos. Para estes, a adoção de IA com qualidade não necessariamente reduz custos; pode até aumentá-los, pelo menos no curto prazo. E essa afirmação, que pode soar contraintuitiva em um ambiente dominado pelo entusiasmo tecnológico, sustenta-se quando se examina com rigor o que “usar IA com qualidade” realmente exige.
Em primeiro lugar, exige ferramentas adequadas - não chatbots genéricos, mas plataformas especializadas, com controles de segurança compatíveis com o trabalho jurídico. Em segundo lugar, exige pessoas continuamente treinadas para operá-las. Manter equipes atualizadas é investimento recorrente que precisa ser segmentado por perfil, porque o que um sócio precisa compreender sobre IA difere substancialmente do que um associado deve dominar. Em terceiro lugar, exige tempo de supervisão - provavelmente o custo mais subestimado de todos. O resultado produzido pela IA em trabalhos complexos precisa ser revisado criticamente por profissionais cujo tempo carrega o maior custo na organização. Uma minuta gerada por inteligência artificial pode apresentar-se como coerente e tecnicamente adequada, mas não refletir a tese do caso, ignorar uma nuance regulatória relevante ou apoiar-se em jurisprudência desatualizada. A aparência de completude do texto produzido pela máquina é, aliás, parte do problema: ela pode induzir a uma supervisão mais superficial do que aquela que se dedicaria a um rascunho visivelmente incompleto, elaborado por um júnior. Por fim, exige estrutura de governança: políticas de uso, protocolos de qualidade, instâncias de decisão que determinem quando e como utilizar a IA - e, com igual importância, quando não a utilizar. É o que defendemos, em coautoria com Juliana Cardoso e Savio Andrade, em artigos recentes sobre a adoção de IA na advocacia e sobre como transformar estratégia em execução. Organizações que não formalizam essas respostas acabam operando por tentativa e erro, o que é caro, arriscado e, sobretudo, inconsistente com o nível de confiabilidade que o trabalho jurídico demanda.
Quando somamos essas camadas de investimento - ferramentas, capacitação contínua, supervisão sênior, governança, perfis multidisciplinares que combinem conhecimento jurídico e tecnológico -, o resultado é paradoxal: a tecnologia que prometia reduzir custos exige, para funcionar com qualidade, investimentos que nem todos os escritórios podem ou querem realizar. Isso tende a produzir uma polarização progressiva no mercado, com organizações que investem em estrutura e conseguem utilizar IA como diferencial de qualidade, de um lado, e organizações que a adotam de forma superficial - competindo por preço com qualidade comprometida, ou simplesmente declarando que usam IA sem que isso se traduza, de fato, em suas entregas -, de outro. Quem imagina usar IA sem investir em estrutura e, ainda assim, entregar qualidade está, na prática, apostando que o mercado não perceberá a diferença. E é preciso admitir que essa aposta pode, durante algum tempo, parecer acertada. Existe um cenário plausível - e, a meu ver, já em curso - de assimetria informacional transitória: o cliente recebe um trabalho produzido com auxílio de IA sem supervisão adequada, não identifica as deficiências porque o texto se apresenta com aparência de completude técnica, e o escritório registra internamente um ganho de eficiência que, na realidade, transferiu o risco para o destinatário do trabalho. Essa assimetria tende a se corrigir com o tempo, porque bastam alguns incidentes visíveis, como uma cláusula mal redigida que se revele em litígio ou uma análise regulatória incompleta que gere exposição ao cliente. Contudo, o intervalo entre a adoção descuidada e o momento em que o mercado reconhece e corrige - ou penaliza - suas deficiências pode ser suficientemente longo para produzir danos concretos à reputação do profissional, à confiança do cliente e, em última instância, à credibilidade da própria ferramenta.
Se o custo de garantir qualidade com IA é consideravelmente maior do que a narrativa dominante reconhece, isso altera de forma profunda uma equação que os escritórios de advocacia já tinham enorme dificuldade em resolver: como precificar o trabalho jurídico. O modelo de horas faturáveis é criticado há décadas, e as objeções são conhecidas: remunera esforço em vez de resultado, pode incentivar ineficiência, não reflete com a precisão desejável o valor efetivamente gerado para o cliente. E, no entanto, ele persiste em determinadas situações, porque nenhuma alternativa se mostrou consistentemente superior para remunerar, de forma adequada, a variedade de situações que compõem a prática jurídica.
A inteligência artificial não resolve essa questão; ao contrário, ela a torna mais complexa, porque introduz uma tensão que os modelos tradicionais de precificação não foram desenhados para absorver. Essa tensão pode ser formulada da seguinte maneira: a IA é capaz de comprimir significativamente o tempo de execução de determinadas tarefas, mas não comprime - pelo contrário, pode até aumentar - o tempo necessário para garantir que o resultado tenha a qualidade que o cliente espera e que a responsabilidade profissional exige. Estamos diante de uma configuração econômica em que o custo de produção tende a cair, enquanto o custo de assegurar qualidade tende a subir, e nenhum dos modelos de precificação em uso foi originalmente concebido para operar em um regime com essa dinâmica.
Se cobramos por hora, penalizamos a eficiência: o escritório que utiliza IA para executar, em duas horas, o que antes demandava vinte fatura menos pelo mesmo resultado ou, eventualmente, por um resultado até melhor. Por outro lado, as horas que permanecem após a compressão são horas de valor agregado substancialmente maior: supervisão crítica, construção estratégica, julgamento contextual. A hora faturável, nesse sentido, ainda captura algo real e relevante, qual seja: o tempo de um profissional qualificado realizando trabalho que nenhuma máquina, até o momento, é capaz de fazer com confiabilidade. Mas ela precisa ser recalibrada, e essa recalibração exige que o escritório tenha domínio granular dos seus próprios dados operacionais: quanto tempo cada tipo de trabalho efetivamente consome, qual é a composição desse tempo entre execução mecânica e supervisão intelectual, e como comunicar ao cliente, com clareza e credibilidade, por que aquelas horas valem o que valem. Em suma, a hora faturável não está morta, mas exige uma gestão sofisticada que poucos escritórios desenvolveram.
Se a hora faturável captura algo real, mas penaliza a eficiência, a alternativa mais frequentemente oferecida - o fee fixo por projeto - tampouco resolve a equação. Ao contrário: transfere o risco integralmente para o escritório, que precisa então estimar com precisão o esforço que cada entrega demandará. Acontece que a IA torna essa estimativa mais incerta, porque a variabilidade do seu output continua elevada: em determinados casos, a ferramenta resolve a maior parte do problema de forma eficaz e célere; em outros, o mesmo tipo de tarefa exige retrabalho extenso e imprevisível. Precificar com fee fixo, em um cenário de alta variabilidade, é, na prática, apostar. Poucos escritórios dispõem hoje de dados operacionais suficientemente estruturados para que essa aposta seja minimamente informada. O fee fixo, portanto, transfere risco sem necessariamente criar valor e, em um cenário de alta variabilidade tecnológica, esse risco se amplifica.
Diante das limitações tanto da cobrança por hora quanto do fee fixo, é natural que se procurem modelos que alinhem a remuneração ao resultado. Modelos baseados em resultado (success fees, participações no ganho) funcionam para certas categorias de trabalho, particularmente quando há desfechos mensuráveis, mas são estruturalmente inaplicáveis à maior parte da prática jurídica consultiva. Quem ofereceria success fee em uma consulta regulatória ou na estruturação de uma operação societária? Modelos baseados em resultado funcionam para nichos específicos, mas não oferecem solução que possa ser aplicada de forma consistente a toda a prática jurídica.
Resta, então, o modelo que se propõe mais ambicioso: cobrar pelo valor gerado, independentemente do tempo investido. Modelos baseados em valor, em que se cobra pelo benefício gerado ao cliente, independentemente do tempo investido, são teoricamente elegantes e intelectualmente atraentes. Esbarram, contudo, em um problema prático que raramente é confrontado de forma direta: o valor do trabalho jurídico frequentemente só se torna visível no longo prazo. A diferença entre uma cláusula contratual bem desenhada e uma cláusula inadequada pode levar anos para se manifestar e, não raro, só se manifesta quando algo dá errado (por exemplo, uma cláusula de limitação de responsabilidade mal redigida pode parecer adequada até que um litígio revele sua fragilidade). Precificar antecipadamente algo cujo valor é incerto e diferido exige um nível de confiança mútua e de maturidade na relação entre cliente e escritório que, embora desejável e possível em determinados contextos, está longe de constituir o padrão do mercado. O modelo de valor pressupõe um grau de desenvolvimento da relação que é mais aspiração do que realidade. Esse amadurecimento exige, de ambos os lados, algo que a introdução da IA paradoxalmente dificulta, em vez de facilitar: transparência sobre como o trabalho é feito. Se o escritório não é capaz de explicar ao cliente, com clareza e sem constrangimento, onde exatamente a IA participou da entrega e onde o julgamento humano foi determinante, a discussão sobre valor se torna abstrata e, com frequência, inviável. E, se o cliente, por sua vez, não está disposto a reconhecer que o valor de uma orientação estratégica ultrapassa o tempo visível de execução, nenhum modelo de precificação, por mais bem elaborado que seja, sobreviverá ao primeiro ciclo orçamentário.
Há, porém, um caminho que começa a se delinear na prática. A transparência sobre o uso de IA pode se converter em diferencial competitivo quando sustentada por consistência na relação. Já existem escritórios que incluem, em suas propostas comerciais, cláusula que declara expressamente a possibilidade de utilização de ferramentas de inteligência artificial em suas rotinas internas, condicionada à observância das políticas de proteção de dados e segurança cibernética, aos deveres de confidencialidade e zelo inerentes à atuação jurídica e ao compromisso de que todo insumo obtido por meio de IA será revisado e validado por profissional qualificado antes de qualquer utilização. A inclusão dessa cláusula serve a dois propósitos simultâneos: demonstra alinhamento com a inovação e reforça uma postura de responsabilidade que distingue quem integra a tecnologia com método de quem a adota por impulso. O interesse dos clientes pelo tema é crescente, e a tendência, a meu ver, é que a ausência de transparência na utilização venha a gerar mais desconfiança do que o uso em si. O escritório que for capaz de dizer ao cliente, com naturalidade e sem constrangimento, “utilizamos inteligência artificial desta forma, com estes controles e estas garantias” estará em posição consideravelmente mais forte do que aquele que trata o assunto como informação a ser evitada.
A dimensão desse diferencial se revela quando confrontada com os dados do mercado: segundo o mencionado levantamento da OAB de 2026, 67% dos profissionais jurídicos brasileiros ainda têm receio de revelar que utilizaram inteligência artificial em seu trabalho, seja por medo de julgamento, insegurança técnica ou risco disciplinar. Em um mercado em que dois terços dos operadores escondem o uso da ferramenta, declarar abertamente como e sob quais controles ela é utilizada deixa de ser mera formalidade e se converte em sinal concreto de consistência institucional.
A pergunta que me parece decisiva é: qual modelo de precificação é adequado para um mundo em que o custo marginal de produção cai, mas o custo de garantir qualidade sobe? Minha intuição, fundada no que venho observando, é que a resposta não residirá em um modelo único, aplicável a todas as situações, mas na capacidade de escolher o modelo mais adequado para cada tipo de trabalho e para cada configuração de relação com o cliente. Essa capacidade, por sua vez, depende de algo que muito poucos escritórios construíram até hoje: inteligência de dados sobre a própria operação e saber, com precisão, o que fazem, quanto tempo levam, onde a IA efetivamente ajuda e onde ela atrapalha, e quanto custa, de fato, entregar qualidade.
Se nenhum desses modelos, isoladamente, resolve a tensão entre custo de produção decrescente e custo de qualidade crescente, a direção mais promissora talvez esteja na combinação deliberada de seus elementos. Uma abordagem, ainda incipiente, que me foi descrita recentemente por uma general legal counsel para a América Latina de uma multinacional global é a de modelos híbridos que tornem explícita a separação entre o custo da infraestrutura que sustenta a utilização de IA e o custo de avaliar, julgar e revisar esse mesmo uso. São estruturas em que o cliente paga pelo acesso contínuo à plataforma do escritório (por exemplo, processos documentados, ferramentas integradas, bases de conhecimento) e, sobre essa base, contrata camadas de trabalho estratégico precificadas de forma distinta, segundo a natureza do que se entrega. Esse tipo de modelo tem a virtude de tornar visível, para ambos os lados da relação, o que é execução assistida por tecnologia e o que é pensamento humano insubstituível, além de permitir precificar cada componente segundo o valor que efetivamente agrega. Não tenho certeza de que esse modelo funcionará na prática, mas ele me parece coerente e aponta uma direção plausível: os escritórios que conseguirem explicitar com clareza essa separação tendem a ter uma vantagem relevante na negociação com seus clientes.
A transformação, contudo, não é apenas econômica. A própria arquitetura organizacional do escritório de advocacia está em mutação, e isso afeta diretamente a forma como a profissão constrói, renova e transmite seu capital humano.
O escritório de advocacia tradicional sempre operou como uma pirâmide: muitos juniores na base, poucos sócios no topo, e um modelo de alavancagem em que o trabalho dos mais jovens sustentava a rentabilidade dos mais experientes. Essa pirâmide, que durante décadas funcionou como a geometria natural da profissão, está se achatando, e os sinais dessa transformação são cada vez mais difíceis de ignorar. Richard Susskind, em Tomorrow’s Lawyers, descreveu há mais de uma década o mecanismo que explica essa mudança: todo trabalho jurídico pode ser decomposto em componentes, e os componentes mais rotineiros serão progressivamente redistribuídos para a tecnologia, para provedores alternativos de serviços jurídicos, para profissionais com perfis distintos do advogado tradicional. Michele DeStefano, em Legal Upheaval, complementou o diagnóstico pelo ângulo organizacional, ao indicar que compreender a transformação do trabalho exige uma mudança interna do próprio escritório, na forma como colabora, como inova e como integra competências diversas. Os dados recentes confirmam o que ambos anteciparam com notável precisão: estudo publicado em março de 2026 pela Anthropic, com base em dados de uso da própria plataforma e em pesquisas domiciliares do mercado de trabalho norte-americano, identificou uma queda de aproximadamente 14% na taxa de ingresso de profissionais jovens (22 a 25 anos) em ocupações mais expostas à inteligência artificial - resultado que os próprios autores qualificam como “apenas marginalmente significativo do ponto de vista estatístico” e sujeito a interpretações alternativas, mas que, ainda assim, constitui um dos primeiros indicadores empíricos de deslocamento ocupacional atribuível à IA. Em paralelo, dados da NALP - National Association for Law Placement mostram que a proporção de associados por sócio em grandes escritórios americanos atingiu os menores patamares em uma década. Esses dados não contradizem a tese de que o escritório do futuro terá mais gente; revelam que terá gente diferente. A queda na contratação de juniores para funções tradicionais de execução (pesquisa, triagem, minutas padronizadas) tende a ser compensada, nas organizações que investem com seriedade, pela criação de posições que simplesmente não existiam há cinco anos, como as já mencionadas: governança de IA, operações jurídicas, engenharia de processos, gestão de dados, entre outras. O que os números da Anthropic e da NALP capturam é a retração de um modelo de entrada; o que ainda não capturam, porque ainda é cedo demais, é a expansão de um modelo alternativo.
Esse estreitamento da base produz um desafio que transcende a gestão de quadros e o dimensionamento de equipes: é um desafio de formação e, em última instância, de sucessão. Se a porta de entrada da profissão se estreita, quem forma o profissional sênior de amanhã? Em segmentos de alta complexidade e valor agregado, a competência técnica, por mais fundamental que seja, tornou-se premissa inevitável, deixando de ser um fator de diferenciação. O que verdadeiramente distingue os profissionais que se tornam indispensáveis é a capacidade de adaptação, o pensamento contextual, a habilidade de navegar situações que não se encaixam em modelos predefinidos. Essas competências, porém, desenvolvem-se na prática, com exposição a problemas reais e sob a orientação de profissionais mais experientes. Se retiramos da base da pirâmide esse conjunto de experiências formativas sem oferecer alternativa equivalente, o resultado será uma geração de líderes que não consegue renovar a si mesma e organizações que, em vez de construírem sucessores, tornam-se perigosamente dependentes de indivíduos. Há, inclusive, um risco de longo prazo que não pode ser ignorado: se a base formativa se reduzir a supervisionar outputs de IA, a competência para produzir análise jurídica autônoma pode se atrofiar e, com ela, a própria capacidade de supervisão que hoje consideramos insubstituível. No Brasil, há um precedente que merece atenção: a expansão significativa na contratação de paralegais - bacharéis em Direito ou profissionais com inscrição na OAB que, na percepção do mercado, não tiveram acesso às mesmas oportunidades de formação profissional que os associados -, ocorrida há cerca de quinze anos, já sinalizava que a operação jurídica demandava perfis além do advogado tradicional. O movimento atual aprofunda e diversifica essa tendência a partir da adoção de tecnologia, ferramentas de automação e IA.
Enquanto os escritórios ainda dedicam energia considerável a debater internamente se devem ou não adotar inteligência artificial, muitos de seus clientes já ultrapassaram essa etapa com uma profundidade e velocidade que deveriam nos preocupar. Departamentos jurídicos corporativos estão cada vez mais estruturados, equipados com times de operações jurídicas, ferramentas próprias de IA, métricas rigorosas de desempenho e, sobretudo, expectativas que ultrapassam consideravelmente a qualidade técnica do trabalho em si. Eles medem velocidade, transparência, previsibilidade de custos e capacidade de inovação. Alguns já possuem mais tecnologia embarcada do que os próprios escritórios que contratam.
Essa realidade altera o critério de seleção de forma profunda e, em certa medida, irreversível. O escritório que não demonstrar um nível de preparo compatível tende a ser preterido, especialmente em setores mais regulados e em clientes com governança mais estruturada. Não me refiro apenas à inteligência artificial: padrões de segurança da informação, privacidade e governança de dados tornaram-se requisitos objetivos de contratação. A escolha de um fornecedor que não atende a esses padrões representa, para a empresa contratante, risco reputacional concreto e exposição regulatória crescente. Os times de conformidade interna de grandes clientes passarão a exigir (alguns até já exigem) comprovação formal de que o escritório dispõe de governança de IA efetiva: documentação técnica sobre as ferramentas utilizadas, avaliações de impacto, protocolos de segurança e evidência de que os outputs gerados por inteligência artificial são submetidos a supervisão humana qualificada antes de qualquer utilização. A experiência recente confirma essa tendência, porque os clientes já solicitam adaptações em cláusulas contratuais para restringir ou condicionar o uso de IA nos serviços contratados, questionários específicos sobre arquitetura de ferramentas, modelos de treinamento, controles de viés algorítmico e tratamento de dados pessoais. Em alguns casos, a exigência vai além da ferramenta e alcança a própria estrutura do escritório: quem responde pela governança de IA? Existe comitê específico? Os profissionais recebem treinamento segmentado? Há documentação auditável dos fluxos? Essas perguntas, há dois anos, pareceriam excessivas.
Há, nesse movimento, um desdobramento que considero ainda mais estrutural do que a mudança de critérios: parte significativa do trabalho que os escritórios sempre fizeram será absorvida pelos próprios departamentos jurídicos. Se o jurídico corporativo dispõe de ferramentas para lidar com volume, rotina e análises de menor complexidade, a pergunta “por que terceirizar?” torna-se legítima e inevitável. O escritório externo precisará demonstrar, com clareza cada vez maior, onde exatamente agrega valor que o cliente não consegue gerar internamente. Essa resposta, embora exista, só produz efeito quando o escritório consegue formulá-la com rigor e sustentá-la com clareza, sem pressupor que o cliente a reconhecerá por conta própria.
O que torna essa questão mais urgente é a constatação de que a maioria dos escritórios ainda se comporta como se nada estivesse mudando. O trabalho contratado é entregue, e o ciclo se repete sem que se pergunte, com seriedade, se aquele trabalho continuará chegando nas mesmas condições daqui a três ou cinco anos. Quando o departamento jurídico absorve a rotina, o que resta para o escritório externo é, por definição, trabalho de altíssima complexidade e alto risco. Esse é um tipo de demanda que exige elevada expertise técnica, mas principalmente capacidade de mobilização rápida, profundidade de análise e aconselhamento estratégico que justifique, aos olhos do cliente, o custo de buscar ajuda fora de casa. É por isso que falar abertamente a esse respeito e buscar se adaptar enquanto a mudança ainda está em curso me parece não apenas prudente, mas necessário.
Há, nesse cenário, uma faixa intermediária de trabalho (alguns exemplos que me ocorrem são as análises regulatórias de média complexidade, due diligence de operações menores, pareceres sobre temas recorrentes) em que o departamento jurídico equipado com IA já compete diretamente com o escritório externo. A resposta a essa concorrência varia conforme o perfil de cada escritório, mas o caminho, para aqueles que pretendem manter relevância nessa faixa, é construir uma proposta de valor que o cliente não consiga replicar internamente: velocidade de mobilização que uma equipe interna enxuta não tem; profundidade de especialização que o generalista corporativo não alcança; integração multidisciplinar que demanda a coordenação de competências que nenhum departamento jurídico, por mais sofisticado que seja, consegue concentrar sozinho.
O escritório de advocacia, historicamente, nunca foi pensado como empresa. Foi concebido como sociedade de profissionais, agrupados em uma estrutura em que cada sócio é responsável pela gestão da sua prática, de seus clientes e de seu método com ampla autonomia, respondendo primordialmente pelos resultados da sua própria carteira. Esse arranjo funcionou durante décadas e carrega consigo virtudes reais: agilidade de decisão, senso de propriedade, responsabilidade individual direta. As pressões do cenário atual - a multiplicidade de áreas, o desalinhamento de incentivos e as decisões tecnológicas com efeito sobre toda a organização -, no entanto, desafiam frontalmente o arranjo tradicional e exigem uma reflexão sobre governança e gestão que muitos ainda preferem adiar.
Os grandes escritórios vão precisar migrar para estruturas mais robustas de gestão executiva, não apenas por uma questão de escala, mas devido à crescente complexidade relacional: a multiplicidade de áreas de prática, a necessidade de alinhar incentivos entre sócios com perfis e estratégias distintos, decisões tecnológicas cujos efeitos se irradiam por toda a organização. Contudo, mesmo estruturas menores experimentam a pressão de uma gestão que se tornou, inescapavelmente, mais complexa do que a formação jurídica prepara para enfrentar e que não pode mais ser tratada como atividade secundária exercida nas horas vagas da prática.
Há aqui uma tensão que merece ser reconhecida: a cultura de autonomia do sócio (historicamente o motor do modelo de parceria) convive mal com a institucionalização que o cenário exige. Governança centralizada, métodos padronizados, padrões de qualidade aplicáveis a todos: essas são premissas de uma organização madura, mas podem ser vividas como cerceamento por quem construiu sua carreira e sua reputação sobre a liberdade de conduzir a própria prática. A saída, a meu ver, passa pela colaboração consciente: alinhar incentivos de tal forma que o objetivo coletivo não seja percebido como perda de autonomia individual, mas reconhecido como condição para a sustentabilidade de todos. É verdade que essa formulação pode soar, para quem a vive na prática, como eufemismo para uma restrição inevitável. E, em certa medida, é: toda institucionalização implica ceder margem de autonomia. A questão é se o profissional compreende essa troca como investimento na sustentabilidade coletiva ou como cerceamento - e essa compreensão depende, em larga medida, de como a liderança conduz a transição. Esses mecanismos de alinhamento, aliás, não são novos, porque todo escritório estruturado já opera com algum grau de incentivo coletivo. O que muda, com a introdução da IA como ferramenta institucional, é a intensidade da padronização exigida: o sócio não apenas compartilha infraestrutura e marca, como já faz, mas precisa aderir a métodos e fluxos comuns cujo desvio individual compromete o funcionamento do sistema como um todo. A margem para idiossincrasias diminui, e é isso que torna a conversa mais difícil. Essa é uma mudança cultural que não se decreta e que, inevitavelmente, precisa começar pelo exemplo da liderança.
Mas o exemplo não basta se os incentivos apontam na direção contrária. A pergunta que poucos formulam é: quem paga a conta da governança e como se justifica esse investimento em escritórios, por exemplo, com sócios cujo modelo de remuneração recompensa primordialmente resultados individuais? Enquanto a distribuição de lucros e os critérios de avaliação privilegiarem exclusivamente a produção da carteira própria, a adesão a qualquer plataforma coletiva será, na melhor hipótese, voluntária e, na pior, cosmética. É possível e, a meu ver, necessário que a resposta passe por vincular parte da remuneração a indicadores institucionais. Não se trata de abolir a mensuração e gratificação do mérito individual, que continua sendo o motor legítimo da prática, mas de reconhecer que determinadas contribuições essenciais à sustentabilidade da organização não são capturadas pela métrica financeira da carteira própria. O sócio que dedica tempo a construir a base de conhecimento do escritório, que adota e promove métodos comuns de trabalho, que participa ativamente da governança de IA e da capacitação de equipes está gerando um valor que beneficia todos os demais, mas que, nos modelos de remuneração vigentes, frequentemente não lhe é creditado. Enquanto a mensagem implícita for “contribua para o coletivo, mas saiba que seu bônus depende exclusivamente da sua produção individual”, a adesão a qualquer plataforma institucional será, na melhor das hipóteses, voluntária e inconsistente. Uma possibilidade concreta é a criação de um componente de remuneração, ainda que minoritário em relação ao total, atrelado a indicadores como aderência ao planejamento estratégico institucional, taxa de adoção de ferramentas institucionais, contribuição documentada à base de conhecimento, participação em programas de capacitação e mentoria e aderência a padrões de qualidade e governança. Não é uma conversa confortável, mas é, cada vez mais, uma conversa inevitável, sobretudo quando se observam iniciativas que buscam se estruturar desde o início com forte apoio em inteligência artificial, e que dispensariam a necessidade de adaptar, em um espaço tão curto de tempo, modelos que foram concebidos pressupondo um ritmo de transformação distinto - tais iniciativas, mesmo em estágio ainda incipiente, já sinalizam ao mercado uma proposição de valor que escritórios estabelecidos terão dificuldade em replicar sem uma mudança cultural profunda.
A próxima geração de líderes precisará de competências que, em muitos contextos, a formação jurídica tradicional não desenvolveu de forma sistemática. Não me refiro apenas a competências de transformação tecnológica, mas à capacidade de gerir organizações cuja lógica interna resiste, por tradição e por estrutura, à própria ideia de gestão centralizada. O escritório de advocacia não é uma empresa convencional: é uma sociedade de profissionais cuja autoridade emana da expertise individual, não do cargo. O sócio que constrói uma carteira relevante e uma reputação no mercado acumula, com isso, um poder que nenhum organograma lhe confere formalmente, mas que condiciona todas as decisões coletivas. Liderar nesse ambiente é exercer autoridade sem ter, muitas vezes, o mandato claro para exercê-la. A próxima geração de líderes precisará navegar essa tensão entre autonomia individual e institucionalização com um discernimento que a formação jurídica tradicional não desenvolve e que a maioria das estruturas atuais tampouco incentiva. E isso vale para todas as escalas, do grande escritório full-service ao profissional que atua sozinho e precisa, ainda assim, pensar e organizar sua atividade como um negócio sustentável.
Essa exigência de gestão se traduz, na prática, em algo que vai além de organogramas e comitês: é a construção deliberada de uma estrutura organizacional que permita à inteligência artificial funcionar como diferencial competitivo, e não como mais uma fonte de risco ou de mediocridade. Os investimentos que descrevi anteriormente em ferramentas, capacitação, supervisão e governança não representam apenas custos a serem absorvidos; representam os elementos constitutivos de uma arquitetura organizacional que a maioria dos escritórios ainda não possui e que precisará ser edificada com método e persistência.
A inteligência artificial não é um produto que se adquire e se instala. É uma capacidade que se constrói ao longo do tempo, e essa construção é organizacional antes de ser tecnológica.
O primeiro componente dessa arquitetura é a governança do uso da tecnologia. Muitas das exigências que descrevo a seguir - governança, capacitação, composição multidisciplinar - são necessidades que boas organizações já deveriam estar enfrentando. O que a inteligência artificial faz é torná-las inadiáveis: se antes a ausência de estrutura era um problema de eficiência, agora é um problema de viabilidade. E a IA tem uma característica que a distingue de inovações anteriores: seus outputs simulam competência humana com uma verossimilhança que pode enganar até o profissional experiente e é essa característica que torna a governança não apenas desejável, como em qualquer mudança tecnológica, mas inegociável. Na maioria dos escritórios que conheço, o uso de inteligência artificial permanece fragmentado: cada profissional experimenta ferramentas diferentes, de formas distintas, sem padrão comum e sem instância institucional que estabeleça o que é aceitável e o que não é. O cenário brasileiro ilustra essa fragmentação com dados preocupantes: segundo o mencionado levantamento da OAB publicado em 2026, 51% das organizações jurídicas não possuem diretrizes formais para o uso de IA, 41% dos profissionais utilizam ferramentas pessoais sem autorização institucional - o chamado Shadow IT - e, paradoxalmente, a proporção de lideranças com papel ativo na adoção de IA caiu de 14% para 8% entre 2025 e 2026. A ferramenta predominantemente utilizada é o ChatGPT (58% dos usuários), uma plataforma genérica que não foi desenhada para atender aos requisitos de segurança e confidencialidade do trabalho jurídico. Ou seja: a adoção acelerou, mas a governança recuou. Essa fragmentação produz inconsistência que, no trabalho jurídico, é sinônimo de risco. Governança, neste contexto, não se confunde com burocracia: trata-se de clareza institucional sobre quem decide como a IA é utilizada, quem responde quando ela erra e como se asseguram padrões mínimos de qualidade e segurança em toda a organização. Sem essa clareza, cada profissional opera como uma ilha, e o conhecimento que poderia ser gerado pelo uso estruturado da ferramenta se dissipa em interações individuais, inacessíveis e inaproveitáveis pelo restante da organização.
O segundo componente é a capacitação como rotina institucional permanente, segmentada por perfil: o sócio precisa compreender onde a IA agrega valor e onde introduz risco; o associado precisa dominar o uso operacional, com discernimento para distinguir outputs confiáveis daqueles que demandam intervenção; o profissional de operações precisa avaliar ferramentas e mensurar resultados com base em evidências. A capacitação é um processo que exige diferenciação conforme o papel de cada um na organização.
O terceiro componente é a composição das equipes. O escritório que incorpora IA com seriedade provavelmente precisará de profissionais que não são advogados: pessoas capazes de desenhar e otimizar fluxos de trabalho, estruturar dados, avaliar e integrar ferramentas tecnológicas, mensurar eficiência operacional com o rigor que essas decisões exigem. Engenheiros de processo, especialistas em dados, designers de fluxo, gestores operacionais - perfis que a cultura jurídica tradicional não está habituada a acolher nem a valorizar na mesma medida em que valoriza a expertise técnica do advogado. Integrá-los a um ambiente historicamente hierárquico e centrado no protagonismo do profissional do Direito é um desafio que exige mais do que abrir vagas: demanda uma liderança que sinalize - com atos, não apenas com discurso - que esses profissionais são parte essencial da operação, e não suporte de segunda classe. É por isso que acredito que trabalhar com IA e com tecnologia embarcada demandará dos escritórios mais gente, não menos. O que muda é a composição: menos execução repetitiva concentrada na base da pirâmide e mais inteligência distribuída ao longo de toda a estrutura.
O quarto componente é a metodologia de trabalho. A maioria dos escritórios que adota IA acrescenta uma ferramenta ao fluxo existente sem repensar o fluxo em si. Isso é compreensível, porque ninguém deseja interromper uma operação que funciona para redesenhá-la no meio do caminho. Mas é insuficiente. Se o fluxo de trabalho foi originalmente concebido para um cenário em que cada tarefa é executada manualmente do início ao fim, a simples inserção de IA em uma de suas etapas produz ganhos marginais; mas, em compensação, não raro, gera atrito operacional que frustra precisamente as pessoas que deveriam se beneficiar da ferramenta. Não é a primeira vez que a advocacia brasileira enfrenta esse tipo de resistência: a migração para o processo judicial eletrônico, gradual e imperfeita como foi, alterou rotinas, eliminou funções e criou outras. Poucos diriam, hoje, que deveríamos ter resistido à mudança. A diferença é que a IA exige um redesenho mais profundo, porque não se limita a digitalizar uma etapa do trabalho: ela interfere na própria lógica de como o trabalho é concebido e executado. O redesenho de fluxos é trabalhoso, exige atenção sustentada da liderança e consome tempo antes de produzir resultado visível, mas é o que transforma a IA de acessório periférico em componente genuinamente integrado à operação.
Esses quatro componentes (governança, capacitação contínua, composição multidisciplinar de equipes e metodologia redesenhada) não constituem luxo reservado a grandes estruturas. São condições para que a IA funcione com consistência em qualquer escala de operação. Os dados do mercado brasileiro corroboram essa arquitetura: o já citado levantamento da OAB, de 2026, identificou como fatores determinantes de sucesso no uso de IA exatamente os mesmos elementos - capacitação estruturada, ferramentas especializadas, integração ao fluxo de trabalho, ambiente institucional de incentivo e governança clara. O escritório de dois sócios que define, ainda que informalmente, como e quando utilizar IA, que investe em se manter atualizado, que conta com algum apoio técnico externo e que repensa periodicamente seus fluxos de trabalho está, na prática, construindo cada um desses componentes em dimensão proporcional ao seu tamanho. O que não funciona, em nenhuma escala, é adotar a ferramenta e presumir que a governança, a capacitação e os fluxos necessários para operá-la com qualidade vão se constituir espontaneamente.
Se levarmos às últimas consequências essa linha de raciocínio, o escritório do futuro se aproxima de algo que podemos descrever como uma plataforma de conhecimento jurídico: bases de conhecimento estruturadas, métodos documentados e fluxos validados compõem uma inteligência institucional que não desaparece quando um profissional deixa a organização. Isso é valioso e necessário, porque organizações cujo principal ativo reside exclusivamente na mente de seus profissionais são, por definição, vulneráveis a cada desligamento e a cada aposentadoria. Mas a institucionalização do conhecimento carrega consigo um risco que não pode ser subestimado: o da cristalização. Um método que se fixa e deixa de evoluir torna-se obsoleto; o escritório do futuro, por isso, precisará não apenas de profissionais que operem o método, mas de profissionais capazes de questioná-lo, aprimorá-lo e atualizá-lo continuamente, à luz das transformações do Direito e da tecnologia. A construção de um legado organizacional, longe de erguer um sistema estático, se verifica no cultivo de uma cultura de melhoria permanente capaz de incorporar, de forma consistente, os novos conhecimentos àquilo que já existe.
Mas nenhuma plataforma, por mais bem-estruturada que seja, funciona no vazio. Bases de conhecimento, fluxos validados e métodos documentados são condição necessária, não suficiente, porque o que efetivamente gera negócio ao longo do tempo, o que sustenta mandatos e transforma clientes em parceiros de longo prazo, é algo que nenhuma tecnologia replica com fidedignidade: as relações humanas. A capacidade de compreender o contexto do cliente para além da questão jurídica imediata, de antecipar necessidades que ele próprio ainda não formulou com nitidez, de oferecer aconselhamento que transcende a técnica e alcança a dimensão estratégica do problema - isso é, e continuará sendo, a parte mais importante da prática, precisamente por ser inerentemente humano. O escritório do futuro será, sim, uma plataforma de conhecimento jurídico operada por profissionais com o suporte de tecnologia avançada. Mas será, acima de tudo, uma plataforma em que as pessoas permanecem insubstituivelmente no centro, porque é delas que emana a confiança que sustenta mandatos e, com ela, a relevância do profissional e a viabilidade do negócio.
Comecei este ensaio perguntando como será o escritório de advocacia daqui a dez anos e com a admissão de que não tenho respostas definitivas. Continuo sem tê-las, mas o percurso argumentativo permitiu, ao menos, dar contorno mais nítido a algumas das questões que me parecem centrais. Ficou mais claro, a meu ver, que a discussão relevante não é sobre quanta tecnologia o escritório terá, mas sobre qual estrutura organizacional será capaz de fazer essa tecnologia funcionar com qualidade - e que essa estrutura tem um custo que o mercado ainda não precificou adequadamente. Ficou mais claro, também, que a composição das equipes mudará de forma substantiva, mas que o desafio mais difícil não é contratar perfis novos: é criar as condições institucionais para que esses perfis coexistam produtivamente com os atualmente existentes. E ficou evidente que os modelos de precificação que conhecemos são insuficientes para um regime em que o custo de produção cai enquanto o custo de assegurar qualidade segue subindo, o que torna a inteligência de dados sobre a própria operação - saber com precisão o que se faz, quanto tempo se leva, onde a IA ajuda e onde atrapalha - um ativo estratégico tão valioso quanto o conhecimento jurídico em si.
O que este ensaio não pode oferecer - e nenhum ensaio escrito enquanto tudo acontece poderia - é certeza sobre como essas transições se resolverão na prática, em que velocidade e com quais consequências para quem não as fizer a tempo. Mas o percurso argumentativo sugere, ao menos, por onde passa o caminho: pela reconfiguração deliberada da estrutura organizacional, dos fluxos de trabalho, dos modelos de formação e dos incentivos que governam a prática. As organizações que estiverem fazendo essas escolhas agora, ainda que de forma imperfeita, estarão construindo a capacidade de se adaptar ao que vier, e essa capacidade, mais do que qualquer ferramenta específica, é o que separará quem conduz a transição de quem é conduzido por ela. O que vejo hoje como mais provável é que a advocacia deixará de ser artesanal, mas nunca deixará de ser humana. O desafio dos próximos dez anos é fazer essa transição sem perder o que nos trouxe até aqui. A minha proposição é que isso se fará com inteligência organizacional (estrutura, método e pessoas), da qual a inteligência artificial é apenas uma parte.