No dia 19/7/26, a Espanha venceu a Argentina por 1 a 0 e conquistou seu segundo título mundial. Os números da final impressionam: 68% de posse de bola, vinte finalizações contra três, onze chutes no alvo contra nenhum.
Com o título, a seleção espanhola chegou a 38 jogos consecutivos sem derrota, a maior sequência invicta da história entre seleções. Nada disso é obra do acaso. E é exatamente por isso que interessa a quem lidera um escritório de advocacia.
Treze anos antes do título
A explicação do êxito espanhol não está em 2026. Está em 2013, quando Luis de la Fuente, atual técnico da seleção, ingressou nas categorias de base da federação espanhola. Ali ele conquistou o Europeu Sub-19, o Sub-21 e a prata olímpica em Tóquio. Só assumiu a seleção principal em dezembro de 2022.
O ponto decisivo é a continuidade que gera confiança. Rodri, Fabián Ruiz, Unai Simón, Dani Olmo, Mikel Merino e Mikel Oyarzabal foram formados sob o mesmo comando, com a mesma ideia de jogo, durante anos. Quando chegaram à seleção principal, não precisaram aprender uma linguagem nova: já a falavam. Os talentos mais jovens foram incorporados a um núcleo consolidado, e não o contrário.
Ikujiro Nonaka, guru da gestão baseada em conhecimento, e Hirotaka Takeuchi, professor da Harvard Business School, explicaram por que isso importa: o conhecimento mais valioso de uma organização é tácito. Ele vive em práticas, critérios e intuições que não cabem em manuais, e sua transmissão exige convivência prolongada. É precisamente o que acontece em um escritório quando um sócio forma um associado ao longo de anos, e o que se perde quando a equipe se renova a cada ciclo.
Confiança não se decreta
Após a semifinal contra a França, o treinador destacou um detalhe que diz mais que qualquer discurso: os jogadores que não haviam entrado em campo permaneceram treinando depois da partida. Amy Edmondson, de Harvard, demonstrou que equipes com elevada segurança psicológica, aquelas em que é seguro perguntar, discordar e admitir erros, aprendem mais e desempenham melhor. Confiança não é um valor afixado na parede da recepção; é uma condição observável, construída por consistência ao longo do tempo.
Edgar Schein situou a origem disso: cultura organizacional é o conjunto de pressupostos que um grupo aprende ao resolver seus problemas, e uma das funções mais decisivas da liderança é criar e administrar essa cultura. Cultura é aprendida. E o que se aprende exige tempo.
O contraste que incomoda
Entre o fim de 2022 e a Copa de 2026, a seleção brasileira teve quatro treinadores. Foram 84 jogadores convocados no ciclo, dos quais apenas sete estiveram presentes sob os quatro comandos. O período coincidiu com a pior campanha da história nas eliminatórias e terminou com a eliminação nas oitavas de final, diante da Noruega.
Nenhum desses profissionais é incompetente. O problema não é o indivíduo: é a descontinuidade. John Kotter advertiu que mudanças só se sustentam quando são ancoradas na cultura, o que exige tempo e reforço permanente. Trocas sucessivas de comando produzem o efeito inverso: cada chegada reinicia o relógio, e o que se acumula não é aprendizado, mas cicatriz. Escritórios que reorganizam áreas, trocam lideranças e mudam critérios a cada resultado adverso conhecem bem esse ciclo.
A liderança discreta como escolha estratégica
Luis de la Fuente não é um técnico midiático. Foi contestado quando assumiu, perdeu jogos, ouviu críticas. Recusou-se a converter prestígio de clube em vaga na convocação, resistindo à pressão recorrente por privilegiar atletas dos dois maiores clubes do país, ou a pressões midiáticas e políticas. Após o título europeu de 2024, pediu que se valorizasse "mais o processo do que o resultado final".
Collins (2001) descreveu esse perfil ao formular o conceito de liderança de nível 5: a combinação, aparentemente paradoxal, entre humildade pessoal e vontade profissional intensa. São líderes frequentemente reservados, que canalizam ambição para a organização e não para a própria imagem, atribuem os méritos ao grupo e assumem para si os fracassos.
Três lições para o seu escritório
Valorize a formação interna. Promover quem foi formado na casa preserva repertório e reduz o custo de tradução cultural a cada nova contratação. A senioridade que se compra pronta traz técnica, mas não traz linguagem comum.
Proteja o critério da pressão. La Fuente resistiu à cobrança recorrente por privilegiar atletas dos maiores clubes do país. Em um escritório, o equivalente é distribuir casos, reconhecimentos e promoções por mérito e não por proximidade ou visibilidade. Quando o critério cede à política interna, a cultura aprende, e aprende a lição errada.
Tenha paciência estratégica. Peter Senge lembra que causas e efeitos raramente estão próximos no tempo. Cultura é investimento de longo prazo, e organizações que exigem retorno imediato dela costumam destruí-la antes da colheita.
Um alerta necessário: Cultura forte não é complacência. Gary Pisano mostrou que ambientes de alto desempenho são paradoxais, tolerância ao erro exige intolerância à incompetência, e colaboração exige franqueza e responsabilização individual. Coesão sem exigência é apenas simpatia.
O que fica
A Espanha não venceu por ter reunido os jogadores mais caros ou midiáticos, e sim por ter construído, ao longo de treze anos, um ambiente em que o talento individual encontrou linguagem comum, confiança mútua e uma liderança que permaneceu. La Fuente nunca foi um técnico midiático, e é justamente esse o perfil que Jim Collins associou às organizações que se tornam excepcionais: líderes que combinam humildade pessoal com vontade profissional intensa, canalizando ambição para a instituição e não para a própria imagem e que traz o senso de coletividade para o grupo. Ou seja, é uma vitória do método sobre o improviso e do coletivo sobre o estrelismo.
Para escritórios de advocacia, a pergunta que o título espanhol devolve é incômoda e necessária: Estamos construindo cultura ou apenas trocando de comando na esperança de que o resultado mude sozinho?
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COLLINS, Jim. Good to great. New York: HarperBusiness, 2001.
EDMONDSON, Amy C. Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative Science Quarterly, v. 44, n. 2, p. 350-383, 1999.
FONTENELE, Ísis P. Cultura organizacional na advocacia. [S. l.]: Évora, 2019.
FONTENELE, Ísis P. Liderança e cultura organizacional na advocacia. Curitiba: Juruá, 2024.
KOTTER, John P. Leading change. Boston: Harvard Business School Press, 1996.
NONAKA, Ikujiro; TAKEUCHI, Hirotaka. The knowledge-creating company. New York: Oxford University Press, 1995.
PISANO, Gary P. The hard truth about innovative cultures. Harvard Business Review, v. 97, n. 1, p. 62-71, 2019.
SCHEIN, Edgar H. Organizational culture and leadership. 4. ed. San Francisco: Jossey-Bass, 2010.
SENGE, Peter M. The fifth discipline. New York: Doubleday/Currency, 1990.
Dados da final e da campanha: Jogada10 e Lance!, 19 jul. 2026; Terra, 15 e 18 jul. 2026; VAVEL Brasil, 6 jul. 2026.