Já escrevi aqui que a gestão contratual é fragmentada entre jurídico, financeiro e operação, e que o risco se dilui nesse vazio. Continuo achando isso verdade. Só que existe algo pior do que a diluição do risco.
O risco se dilui entre as áreas. A culpa, não. Todo contrato dentro de uma empresa tem, no mínimo, três donos. Tem quem opera. É quem monta, cobra assinatura, arquiva e lembra do vencimento. Essa pessoa quer parar de apagar incêndio. Tem quem coordena. Coordenador jurídico, gerente de compras, controladoria. Essa pessoa quer saber onde o contrato está e por quantas mãos passou. E tem quem assina. Diretor, sócio, responsável pelas finanças. Essa pessoa quer uma coisa só, que é não ser surpreendida. São três interesses legítimos. E eles são incompatíveis do jeito que a maioria das empresas tenta atender os três ao mesmo tempo.
A culpa não é distribuída como o trabalho
O trabalho é dividido entre os três. A responsabilização, não. Quando uma renovação automática dispara sem revisão, quando um reajuste passa do prazo, quando uma garantia vence sem renovação, a pergunta chega sempre no mesmo lugar. Como isso passou? Não importa que a informação tenha ficado presa em uma caixa de entrada da área de compras. Não importa que o contrato tenha sido assinado antes de chegar para análise. Quem responde é o jurídico. Essa assimetria explica bastante coisa. Explica por que o jurídico é visto como a área que atrasa. Quem carrega o risco sozinho cria controle. Controle vira etapa. Etapa vira lentidão. E a lentidão vira o argumento que a própria empresa usa para contornar o jurídico na próxima vez.
Por que o projeto falha na implantação, não na venda
Projeto de gestão contratual quase nunca falha na compra. Falha três meses depois. O roteiro é conhecido. A empresa contrata, desenha um processo único, treina todo mundo e comemora. Funciona por algumas semanas. Depois quem opera volta para a planilha, porque o processo tem etapas que não servem para o dia dela. Quem coordena continua perguntando por mensagem onde está o contrato. E quem assina continua sendo surpreendido, agora com um sistema no meio. O diagnóstico costuma ser falta de engajamento do time. Discordo. Faltou reconhecer que as três pessoas nunca quiseram a mesma coisa. Processo único atende bem uma das três e atrapalha as outras duas. Normalmente atende quem coordena, porque foi quem comprou.
Uma base, três leituras
A saída não é convencer os três a operar igual. É aceitar que o mesmo contrato precisa responder a três perguntas diferentes. Quem opera precisa de fila. O que está comigo agora, o que está travado, o que vence primeiro. Quem coordena precisa de trilha. Em que etapa está, quem aprovou, quanto tempo ficou parado em cada mão. Quem assina precisa de exceção. O que fugiu do padrão, o que passa do limite de alçada, o que compromete além do exercício. É a mesma cláusula, com três recortes. Isso não era viável quando a única forma de extrair informação era alguém abrir os arquivos e anotar em uma planilha. Hoje é. Segmentar por área e registrar em que etapa o contrato está deixou de ser luxo de empresa grande. Virou o mínimo para que três pessoas com objetivos diferentes trabalhem sobre o mesmo documento sem que uma delas precise abrir mão.
Três perguntas para testar o seu processo
Quem opera consegue ver, sem pedir para ninguém, o que está na mão dela hoje? Quem coordena consegue dizer em que etapa cada contrato parou e há quanto tempo? Quem assina recebe o que fugiu do padrão antes de assinar, e não depois? Se alguma das três respostas depende de perguntar para outra pessoa, o processo atende um dono só. É por isso que, na Contraktor, área e etapa são estrutura e não filtro. As três pessoas abrem o mesmo contrato e cada uma enxerga a parte que responde à pergunta dela, sem que ninguém precise pedir nada a ninguém. Quando as três perguntas se resolvem sozinhas, a discussão sobre culpa perde parte da razão de ser. Não porque alguém deixou de errar, mas porque passa a ser possível mostrar onde a decisão foi tomada e por quem. Contrato não é documento de uma área só. É por tratar como se fosse que a implantação não se sustenta.