No passado, a eficiência no Direito foi associada à capacidade de fazer mais em menos tempo. Mais documentos analisados, mais jurisprudência pesquisada, mais contratos produzidos, mais demandas atendidas. Contudo, hoje, a inteligência artificial está levando essa lógica a um novo patamar e talvez justamente por isso esteja nos obrigando a rever o que entendemos por eficiência.
Uma das perguntas que mais tenho ouvido nos últimos meses, nas conversas com colegas, clientes e lideranças do mercado jurídico, é o quanto os escritórios deveriam investir em IA. Na minha visão, é uma pergunta legítima, mas tenho a impressão de que ela ainda está um passo atrás do que realmente está em jogo.
Vejamos: Se as máquinas conseguem executar, em segundos, tarefas que antes consumiam horas de trabalho qualificado, a questão mais importante para um escritório de advocacia já não é simplesmente quanto podemos automatizar. A meu ver, a questão principal é o que devemos preservar como exclusivamente humano quando a execução deixa de ser o principal diferencial?
Investimento é uma decisão necessária, assim como segurança de dados, escolha de ferramentas, treinamento das equipes e definição de políticas de uso. Mas, depois de tudo isso, permanece uma questão que considero mais difícil, e talvez mais importante, que é o que faremos com o tempo que a IA vai nos devolver? A pergunta não é retórica, pois ela toca diretamente no futuro do modelo de trabalho dos escritórios.
A adoção de tecnologias no Direito deixou de ser uma hipótese distante ou uma discussão restrita aos departamentos de inovação. Segundo o relatório sobre IA Generativa em Serviços Profissionais 2025, desenvolvido pela Thomson Reuters, o uso de IA generativa entre profissionais jurídicos praticamente dobrou em um ano, passando de 14% em 2024 para 26% em 2025. Além disso, de acordo com ele, enquanto 10% dos profissionais de escritórios de advocacia veem a GenAI como uma ameaça significativa à receita, metade (50%) está entusiasmada ou esperançosa com o seu futuro.
O movimento é rápido e tudo indica que será ainda mais rápido nos próximos anos, já que 95% dos profissionais participantes da pesquisa esperam que a IA generativa se torne parte central do fluxo de trabalho de suas organizações nos próximos cinco anos.
Não me parece mais produtivo, portanto, discutir se a IA fará parte da advocacia, afinal, os dados mostram que ela já faz. A discussão que interessa às lideranças é outra e deve estar focada em que tipo de advocacia queremos construir a partir disso.
A primeira resposta é relativamente simples. Há uma parcela expressiva do trabalho jurídico que pode, e provavelmente deve, ser feita de maneira diferente. Pesquisa, triagem, revisão de documentos, comparação de informações, organização de grandes volumes de dados e elaboração de primeiras versões são atividades que consomem uma quantidade considerável de tempo dos profissionais. A tecnologia consegue assumir parte desse trabalho com velocidade que nenhum time humano conseguiria reproduzir. Esse número costuma ser apresentado como um ganho de produtividade, e é, sem dúvida. Mas acho que ele esconde uma questão muito mais interessante.
Seis semanas não são apenas seis semanas de trabalho que deixam de existir. São seis semanas que precisam ser preenchidas por alguma coisa. Podemos usá-las para produzir mais, atender mais clientes, assumir mais processos e aumentar a velocidade de entrega. Também podemos usá-las para fazer aquilo que, na rotina de um escritório, frequentemente é adiado justamente porque nunca há tempo suficiente: conversar com o cliente antes de ele ter um problema, entender melhor o negócio que está por trás de uma questão jurídica, discutir alternativas em vez de simplesmente responder à demanda que chegou, desenvolver pessoas, acompanhar uma negociação difícil ou pensar sobre os riscos que ainda não apareceram.
É nesse ponto que, para mim, a discussão sobre IA deixa de ser tecnológica e passa a ser uma discussão sobre liderança.
Durante boa parte da história da advocacia moderna, fomos treinados para valorizar a capacidade de processar informação. Quem pesquisava mais, lia mais, conhecia mais precedentes, conseguia trabalhar com mais documentos e dominava mais profundamente determinado assunto tinha uma vantagem evidente. O conhecimento continua sendo fundamental, mas a tecnologia está alterando a escassez que sustentava parte desse modelo. Hoje, a informação está cada vez mais disponível e pode ser processada em uma velocidade que desafia a própria ideia de produtividade baseada exclusivamente em horas trabalhadas.
O que permanece escasso é outra coisa: Julgamento. Uma ferramenta pode localizar decisões semelhantes, mas não conhece necessariamente o apetite de risco daquele cliente, o momento daquela empresa, o histórico de uma relação comercial ou o impacto que uma determinada escolha terá sobre uma negociação. E vamos além. Ela pode identificar uma cláusula de risco, mas não decide se aquele risco é aceitável diante da importância estratégica do contrato, por exemplo. Pode produzir uma primeira análise de um problema, mas não participa da conversa em que o cliente admite que, mais do que uma solução juridicamente possível, precisa de uma solução que preserve uma relação de vinte anos.
Essas situações fazem parte do cotidiano da advocacia e são justamente aquelas em que o conhecimento técnico, embora indispensável, não é suficiente.
Há uma dimensão da profissão que não cabe em uma base de dados. Perceber o que não foi dito, compreender o contexto, identificar uma mudança de postura em uma reunião, reconhecer quando uma pergunta jurídica esconde uma preocupação empresarial maior etc.
É curioso que muitas dessas competências tenham sido historicamente colocadas sob o rótulo de "soft skills", como se fossem acessórios diante daquilo que seria a verdadeira competência profissional, e talvez a IA esteja nos obrigando a rever essa hierarquia.
Quando máquinas passam a executar uma parcela crescente do trabalho repetitivo e analítico, escuta, discernimento, capacidade de negociação, leitura de contexto e construção de confiança deixam de ser complementos. Tornam-se parte central do valor entregue.
Isso não significa, evidentemente, que devamos romantizar o elemento humano enquanto tratamos a tecnologia como ameaça, pois isso seria um erro. A advocacia que se recusar a incorporar IA em nome da preservação de um modelo tradicional de trabalho provavelmente estará apenas protegendo ineficiências. O cliente não deveria pagar pelo tempo que levamos para realizar uma tarefa que uma ferramenta consegue executar com segurança e qualidade em uma fração desse tempo. A questão é o que fazemos depois.
Essa é uma discussão especialmente relevante para os escritórios porque a tecnologia começa a pressionar não apenas a operação, mas a própria economia do negócio. Se uma atividade que antes demandava dez horas passa a demandar duas, torna-se cada vez mais difícil sustentar uma lógica em que o tempo consumido é a principal medida de valor. O mercado tende a perguntar com mais insistência pelo resultado, pela qualidade da orientação e pelo impacto da atuação jurídica sobre o negócio do cliente.
Um escritório pode automatizar praticamente tudo e, ainda assim, oferecer uma experiência pior. Pode responder mais rápido e compreender menos. Pode produzir mais documentos e conhecer menos o negócio do cliente. Pode reduzir horas e aumentar distâncias. A tecnologia não produz proximidade por si só. Tampouco produz confiança.
Por isso, acredito que a questão central para a liderança dos escritórios nos próximos anos será menos "o que podemos automatizar?" e mais "onde a automação agrega valor e onde ela começa a retirar valor?". Essa distinção precisará estar presente no desenho dos processos, na formação das equipes e na própria relação com o cliente. Precisaremos definir onde a máquina executa, onde uma pessoa necessariamente revisa e, principalmente, onde a decisão continua sendo humana porque a responsabilidade não pode ser terceirizada. Esse último ponto talvez seja o mais importante.
No fim, talvez a grande pergunta para a liderança jurídica não seja quanto de IA devemos incorporar ao escritório, mas quanto da nossa capacidade de julgamento conseguiremos proteger e quanto tempo teremos, finalmente, para exercê-la. Porque a tecnologia pode nos devolver horas, mas cabe a nós decidirmos o que faremos com elas.