Você já se viu dividido entre exercer bem seu papel de administrador e o de advogado? Já pensou em quanto tempo perde com atividades operacionais e repetitivas e que poderiam estar sendo delegadas à pessoas de sua equipe?
Trabalho há uma década no segmento jurídico. Auxilio os meus clientes na Gestão Estratégica Jurídica, e além disso, quando não posso auxiliá-los, busco no mercado a melhor solução para todas as áreas do escritório. Funciono como uma integradora de soluções jurídicas.
Estes anos de muito trabalho rendeu-me uma experiência ampla em várias áreas da administração, mas também me ensinou que por mais que se tenha visão generalista, é preciso ter especialização em uma delas, pois o “foco” é fundamental para levar diferencial ao cliente.
Para atingir a excelência, o advogado precisa visualizar todas as áreas do escritório: Tecnologia/Informática, Recursos Humanos/Gestão de Pessoas, Marketing e a Área Financeira, isto porque o escritório é uma empresa e o sócio é um empresário, fato este que não pode ser desprezado. Aceitar esta condição é um passo fundamental para que o escritório compreenda a sua inserção no mercado e adote uma postura administrativa e estratégica,visando o crescimento da carteira “de bons clientes” e preocupando-se em manter a satisfação dos mesmos.
Cabe ao Gestor pensar que para prestar um bom serviço jurídico, seja para clientes externos ou internos (nos casos de departamentos jurídicos), é preciso ter foco.
Este foco irá para a administração ou irá para a área técnica jurídica? É preciso refletir muito sobre esta questão, porque muitas vezes você é um excelente advogado tributarista, mas não consegue gerir de forma profissional o seu escritório ou o departamento jurídico da empresa em que trabalha, gerando angústias e estresses, muitas vezes desnecessários. É mais comum do que se pensa, perceber uma grande rotatividade de pessoas no escritório, porque não se“gastou tempo” para planejar na contratação. É muito comum também, não saber quanto cobrar por um contrato ou até mesmo quanto está custando um determinado cliente porque não se mede o tempo destinado a este cliente e não se controla os custos com o mesmo. Percebo que existe uma dificuldade brutal, quase desumana, em gerar estes indicadores de desempenho, e, muitas vezes, a culpa sempre é direcionada ao sistema de gestão do escritório, sendo que na verdade, para que haja um bom “resultado” na implantação de um sistema, existe uma grande lição de casa que deve ser feita antes mesmo da compra deste sistema.
Deve-se planejar muito a implantação, entender quais são as peculiaridades de cada área, fazer entrevista com os usuários, entender qual é a expectativa das áreas com relação ao sistema, com quais departamentos da empresa este sistema deverá interagir, etc. Deve-se ainda criar guias de cadastro, fluxos de informações,identificar os responsáveis pela alimentação do sistema, não esquecendo “jamais” que existem campos no sistema que um estagiário (por exemplo) não saberá e não poderá alimentar, a exemplo das provisões de contingência dos processos, os relatórios de auditoria, indicadores de proveito econômico, dentre outros indicadores importantes. Administrar uma organização de maneira que esta atinja sua missão, não é tarefa fácil, mas a boa notícia é que é possível.
Vale refletir se o responsável tem aptidão para a gestão, caso não tenha, vale a pena delegar esta tarefa a um administrador ou até mesmo a um consultor externo para assuntos pontuais e que exigem especialização. Esta pode ser uma ótima saída.
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