José Paulo Graciotti

A IA pode ser comparada metaforicamente a uma turbulência atmosférica que o piloto do avião precisa enfrentar. Como então fazê-lo de modo a obter sucesso?

Com a profusão atual de sistemas, modelos e legaltechs, qual será o caminho correto para o futuro da IA na advocacia? Uma uma coisa é certa: quem irá definir será o consumidor de serviços jurídicos.

“Gen AI” já se incorporou a todos os sistemas fornecidos aos advogados, tornando seu trabalho mais ágil e trazem um desafio enorme à governança de escritórios e departamentos jurídicos.

Os chamados LLM's criaram uma revolução no mudo jurídico e permitindo que advogados se relacionem com a tecnologia (sistemas e computadores), utilizando a linguagem natural e pesquisas conceituais.

Atributos objetivos e subjetivos definem a importância relativa de um sócio. Volume da carteira, eficiência, produtividade, rentabilidade, além de planejamento, gestão financeira e de pessoal.

A tecnologia é e continuará ser uma das áreas mais importantes nos escritórios de advocacia e seus gestores devem ser valorizados sempre.

Quais devem ser as atitudes dos atuais lideres de escritórios de advocacia para compreender, comunicar-se e adaptar-se às novas gerações e continuar a serem atrativos a elas e aos clientes?

O timesheet é a principal fonte de dados na geração de análises de eficiência, produtividade e rentabilidade, mas precisa ser bem feito e corretamente revisado.

Escritórios estão numa corrida constante e o investimento correto em potência, resistência, confiabilidade, estabilidade, dirigibilidade, eficiência e piloto são fundamentais.

A profissão da advocacia é a segunda com maior numero de psicopatas (um em cada oito), só perdendo para a profissão de CEO!

O escritório deve analisar seus desafios, definir sua estratégia de investimento e de negócios e investir o máximo possível em IA, mesmo sacrificando a remuneração dos sócios. “Quem planta, colhe!”

A evolução da gestão do conhecimento na advocacia: da pesquisa em papel às inovadoras ferramentas de IA, aumentando a eficiência e a produtividade nos serviços legais.

O patrimônio líquido é definido como Bens + Direitos – Obrigações. No contexto de escritórios de advocacia, a carteira de clientes e o conhecimento dos sócios são cruciais, e não apenas os investimentos financeiros iniciais.

Proporcionar serviços jurídicos enfrenta desafios crescentes na definição de valor, influenciados por concorrência intensa, avanços tecnológicos como a IA generativa, e a complexidade da experiência, conhecimento e raciocínio estratégico oferecidos pelos advogados.

Nos últimos anos, a inteligência artificial avançou rapidamente na capacidade de processar linguagem natural, mudando paradigmas antes focados apenas em dados numéricos.

A decisão de investimento em escritórios de advocacia impacta diretamente nos lucros dos sócios, levando a uma ponderação cuidadosa, especialmente em escritórios maiores e mais estratégicos que possuem alocações específicas para investimentos.

O mercado jurídico, antes baseado na cobrança por horas trabalhadas, agora se transforma devido a mudanças no perfil do consumidor e no aumento da concorrência entre escritórios, levando a uma redução na prática de cobranças horárias e a uma busca por modelos de precificação mais transparentes e alinhados às necessidades dos clientes.

As novas ferramentas de IA não são mais uma utopia e muito menos uma opção e se tornaram uma obrigação para aqueles que querem continuar competindo no mercado.

Sócios devem ser avaliados e relativizados regularmente conforme as suas contribuições relativas à sociedade e ao resultado produzido.

100% dos fatores produtivos é constituído por pessoas onde a cultura, a transmissão de conhecimento, o aprendizado e a garantia dos processos executivos dependem de fatores humanos e a sua gestão é muito mais complexa e delicada.

A quantidade atual de escritórios com excelente qualidade técnica-jurídica é enorme e por isso o grande diferencial passou a ser outros atributos que antigamente não eram sequer cogitados.

Existe uma premissa importantíssima para que todas essas análise numéricas possam ser elaboradas e principalmente que sejam confiáveis e que possam ser utilizadas nas decisões operacionais, financeiras e estratégicas: que seja utilizado o timesheet para todo e qualquer trabalho realizado (por hora, fixo, com limites e também aqueles institucionais)

Como todo negócio ou empresa, (palavra que os sócios de escritórios relutam em adotar, não sei porque), existe um elemento chave chamado de patrimônio que é em outras palavras o seu bem mais precioso.

Na mão humana existem 5 dedos com funções diferentes que combinados formam essa ferramenta extraordinária e é importante ressaltar que para um escritório funcionar bem, como a mão humana, é necessária a existência de todos os dedos com suas funções combinadas e balanceadas e não o conjunto de vários dedos iguais.

Como organizar um escritório de advocacia: as prioridades e os erros a evitar para crescer de forma sustentável.

Atualmente quem define o tempo de resposta é o consumidor e não o advogado! Para satisfazer esta nova exigência é fundamental que os advogados tenham acesso a todas as informações de maneira intuitiva e rápida.

Plano de carreira nos escritórios de advocacia deve ser renomeado para “plano de evolução profissional” e incluir associados e sócios. Deve começar com os estagiários e somente terminar na “aposentadoria” do sócio.

A qualidade no atendimento passa a ocupar a mesma importância da qualidade técnica, sendo a segunda decisiva na escolha inicial, mas a primeira é crucial na manutenção do cliente. Faça de tudo para que o cliente si sinta único!.

A grande evolução ocorrerá quando os seus gestores mudarem a postura de seu negócio para empresas prestadoras de serviços jurídicos e tratarem seus clientes como consumidores.

O mantra do mundo corporativo atual que suporta a nossa sociedade baseada no consumo é a obtenção do lucro pela busca incessante por eficiência, produtividade e rentabilidade.

Neste mercado cada vez mais exigente é necessário saber prestar um bom serviço e contentar o cliente, se possível surpreendê-lo e para isso a tomada de decisão baseada em informações é a chave.

Como se preparar para a nova realidade na prestação de serviços jurídicos e na gestão do negócio? Alguma precauções devem ser tomadas.

Com as mudanças que estamos vivenciando atualmente, os desafios aumentaram consideravelmente e essa tranquilidade e acomodação se tornaram perigosas.

Escritórios de advocacia são claramente empresas prestadoras de serviços intelectuais e que vendem seu conhecimento a outras empresas que estão dispostas a pagar (pelo segundo motivo acima) e tem um desafio: como determinar o valor desse conhecimento a ser fornecido.

Na verdade o valor de um escritório de advocacia vale a somatória dos “valores” de cada sócio, entendendo-se aqui como valores as competências que cada um traz à sociedade.

Como explicar a extraordinária discrepância entre o que pensam os prestadores de serviços jurídicos advogados e seus futuros clientes?

Há uma percepção errônea sobre as funções do timesheet. Ele não serve somente para cobrança de honorários.

O bom advogado deve ter três grandes características: boa capacidade de análise, bom raciocínio sintético e ótimo poder de comunicação.

Apesar de existir uma metodologia quase padronizada para o design thinking, ou seja, empatizar, definir, idealizar, prototipar, testar e implementar, na verdade é uma junção de alguns conceitos antigos existentes no mudo dos negócios.

Para aqueles escritórios mais estruturados e com controle financeiros detalhados ainda existem empecilhos para se conseguir chegar a um relatório que satisfaça as exigências e curiosidades de todos os sócios.

Escritórios de advocacia são como tabuleiros de xadrez onde cada peça tem sua função, por menos importante que possa parecer.

A relação societária em escritórios de advocacia é a parte mais sensível, complexa e também a mais importante para o desenvolvimento e sucesso.

Quem vocês acham que será mais eficiente, rápido e preciso? Os computadores ou os seres humanos?

Inovação necessita de muita conversa e convencimento. Inovação sozinho é arrogância. Inovação no vácuo não é nada.

A qualidade é a premissa básica para estar no mercado.

O processo sucessório é um dos pontos críticos na existência de qualquer escritório de advocacia e só será implementado de maneira fluida e tranquila se houver uma preparação com a profissionalização precedente e robusta de sua estrutura e sua gestão.

O grande desafio ao advogado, além de seu conhecimento jurídico que é premissa, passa a ser a sua resiliência, de adaptar e incorporar as novas tecnologias no seu dia-a-dia e ser um profissional mais eclético e completo.

Os proprietários gestores devem se desprender dos conceitos antigos sob os quais foram forjados e principalmente se livrar dos preconceitos existentes em relação à novas gerações, pois elas é que são o futuro!

Cadastros formam a base fundamental e principal premissa para que qualquer iniciativa de implementação de gestão do conhecimento em toda empresa tenha a mínima chance de ter sucesso.

Precificação de serviços intelectuais é uma arte associada à ciência e não podemos deixar de considerar fatores subjetivos nesse processo.

Cada escritório deve encontrar a sua própria combinação de fatores, definir nos mínimos detalhes os critérios considerados corretos e relevantes, o método de obtenção de tais critérios e a estrutura de aplicação dos resultados minimizando assim zonas escuras e de possível conflito.

O “negócio jurídico” está se tornando mais complexo, com mais exigências por parte de clientes e do mercado e que exigirá continua adaptação e ajustes na forma de sua governança.

Apesar de existirem vários estudos e exemplos sobre aumento de produtividade utilizando essa tecnologia, escritórios de advocacia ainda de utilizavam bastante das reuniões presenciais, baseados no conceito da privacidade e segurança, mas novamente os acontecimentos forçaram uma mudança de hábito.

Enquanto não tivermos mais informações sobre como o mercado consumidor de serviços jurídicos estará no futuro (próximo espero), vamos ajustar nossa estrutura para que ela seja a mais eficiente, produtiva e competitiva possível!

Agora, mais do que nunca, devemos aproveitar o tempo ao qual fomos obrigados a ter para pensar, repensar nossas atividades de uma forma nunca antes imaginada.

Imaginando, com uma probabilidade altíssima de acontecer, essa situação de exceção vai durar muito mais do que imaginamos e o desafio maior será ter uma governança ativa e eficiente do negócio, num cenário totalmente diference nunca antes cogitado

Essa crise tem permitido a revelação de humanistas que até pouco tempo não eram reconhecidos como tal, o surgimento de novos líderes e também a reafirmação da liderança de pessoas já conhecidas como bons líderes.

Para poder desenvolver bem seu trabalho todo advogado necessita ter acesso a toda informação necessária e possível "nas pontas dos dedos".

Em escritórios de advocacia mais tradicionais tem-se a imagem de que gestão do conhecimento se resume à existência de um “minutário” com todas as minutas criadas e utilizadas, mas o conceito é muito mais abrangente!

É comum ter milhões de textos armazenados nas redes internas dos escritórios de advocacia e que estão simplesmente organizados sob o conceito de pastas eletrônicas, dificultando enormemente sua catalogação para os efeitos da lei.

O dimensionamento está intimamente ligado à forma que a sociedade se comporta em relação a riscos nos seus investimentos.

O motivo mais importante numa ruptura societária é quando ocorre um desequilíbrio entre o valor relativo que um determinado sócio tem na sociedade (normalmente traduzido pela sua participação) e a sua visão de valor agregado que contribui à mesma sociedade.

Do que exatamente é constituído o patrimônio ou o ativo de um escritório de advocacia, ou em outras palavras, o que constitui a sua maior riqueza?

Todos os componentes são sensíveis a investimentos, mas três deles são particularmente mais impactados pela política de investimento que a empresa adota. São eles: Tecnologia, Talentos e Qualidade!

Os profissionais de Direito deverão se adaptar rapidamente, pois a incapacidade, a falta de vontade ou a negação pura e simples dessa nova realidade, podem leva-los a um processo de alijamento nesse “Admirável Mundo Novo” com graves consequências!

Inovação para dentro ou para fora são dois bichos diferentes.

O principal fator na inovação em escritórios é a vontade dos sócios gestores em mudar, ou seja, alterar o “mindset”, se incomodar com o “status-quo”, pois o resto vem naturalmente: mudar o organograma, diminuindo os graus hierárquicos.

A atenção à qualidade das informações associada ao correto dimensionamento e à utilização das melhores tecnologias trarão o equilíbrio necessário e tão almejado para a eficiência, produtividade e competitividade!

A profissão do Direito, apesar de ser totalmente humana e nada cartesiana, sempre fez uso intenso da tecnologia e cada vez mais esse grau de utilização está determinando ultimamente o nível de sucesso na prestação dos serviços jurídicos.

Apesar de parecer antiquado, ainda considero que para o contratante, uma boa indicação de clientes satisfeitos é uma ótima ferramenta e nunca deve ser esquecida ou totalmente substituída pelas outras e para o fornecedor, lembrar sempre que um bom atendimento gera cliente feliz e um ótimo promotor.

Com o aumento das opções de escritórios, a pressão por preços e os outros fatores citados clientes estão se tornando consumidores cuja relação com os fornecedores não pressupõe fidelidade e sim a escolha da melhor opção no momento da aquisição.

Antes de sair comprando e implementando sistemas e mais sistemas em seu escritório, com o objetivo de torná-lo mais eficiente e moderno, verifique primeiro se a sua estrutura de backoffice é coerente com seu tamanho e sofisticação.

O importante é que cada escritório encontre a sua fórmula para atingir e sua forma de agregar as suas informações de maneira confiável, precisa e de acesso rápido e amigável para servir de embasamento para as decisões necessárias à sus sobrevivência.

Atualmente com a anexação da Inteligência Artificial nos motores de busca, isso passou a ser quase totalmente automático, facilitando em muito a vida dos administradores dos sistemas, gestores de conhecimento e dos próprios usuários.

Como primeiro “não americano” a participar desses eventos me apaixonei pelo tema de Gestão do Conhecimento, mas sempre tive muita curiosidade como isso havia começado lá e novamente fui pesquisar e descobri coisa muito interessantes.

A gestão do conhecimento surgiu na década de 80 atrelada ao conceito de capital intelectual e naquele momento era ainda muito voltada para a gestão de recurso intangíveis (conhecimento tácito).

Primeiro deve-se fazer uma análise criteriosa e identificar qual ou quais tarefas tem deficiências e que podem ou devem ser otimizadas. O exemplo mais comum são aquelas tarefas utilizadas no garimpo das informações necessárias para a produção da peça jurídica e que embasarão a sua produção e a adoção de um sistema de busca inteligente que agilize essa busca é fator essencial para o aumento de eficiência e produtividade.

O mercado jurídico brasileiro ainda não é um mercado estabilizado, ou seja, ainda não atingiu seu ponto de maturação e por isso ainda permite o aparecimento de novos players, com novas propostas e ainda permite uma variação enorme nos preços praticados.

O importante de tudo isso é que os atuais gestores jurídicos devem se adaptar a essa nova realidade e ajustar o modo de pensar e de resolver problemas, ou seja, mudar o seu “mindset”.

As características principais de um advogado, no meu ponto de vista são a sua capacidade de análise associada a uma extrema capacidade de síntese e expressão

Todas as vezes que um gestor empresarial se depara com um desafio (um problema), a postura certa seria: parar, analisar a(s) sua(s) causas, todos os possíveis caminhos para serem tomados para enfrentá-lo e decidir por aquele que trará a melhor solução, ou seja, a mais rápida, a que que importa em menor custo para a organização e aquela que trará, nos seus efeitos colaterais, o menor impacto aos outros “órgãos” da empresa.

Os clientes viraram consumidores, a fidelidade está muito mais vinculada a todos os fatores dessa equação e não é mais cativa. Todas variáveis da equação precisam ser trabalhadas ter investimentos financeiros e atenção e serem otimizadas para que o resultado final seja positivo e o escritório contente o seu consumidor, não só o satisfaça!

Pequenas alterações organizacionais e procedimentais têm custo ZERO, não dependem de tecnologia e trarão grandes mudanças na agilidade do negócio.

Tradicionalmente, escritórios de advocacia tratam os consumidores de seus serviços como CLIENTES, onde nessa relação há o pressuposto da fidelização e não como CONSUMIDORES onde não há esse pressuposto (ou é muito baixo) e a cada intervenção o “fornecedor” deve cativar seu potencial consumidor.

Está havendo uma mudança radical na forma que o mercado enxerga os prestadores de serviços jurídicos (e aqui se encaixam todos os seus elementos: escritórios, departamentos jurídicos, advogados, juízes, etc.).

A mudança mais importante, não foi o recorde de público que ocorreu neste ano, mas sim o início do amadurecimento do mercado fornecedor, apresentando produtos mais consistentes e elaborados associado a uma mudança enorme na maturidade dos visitantes.

Adote filosofias de gestão do conhecimento, análise de riscos, sistemas estatísticos de jurimetria e predição, transforme seu negócio para "data centric", adote sistemas alternativos de cobrança de honorários e de remuneração de equipe, aprenda a conviver e motivar profissionais das gerações Y ("millennials") e Z ("2020").

Parece óbvio, mas todos os recursos (financeiros, humanos e técnicos) devem ser direcionados para a busca incessante de produtividade, eficiência e eficácia, lembrando que estas palavras NÃO representam a mesma coisa!

O plano geral da carreira profissional deve incluir os avaliadores que a filosofia empresarial criada pelos gestores/líderes e/ou fundadores do escritório definirem como os valores a que está sociedade se baseia.

A solução para este conflito aparece quando a empresa (seja ela qual for) começa a se preocupar com os outros trabalhos de back-office, tão importantes quanto os do chamado "core business", necessários para o preenchimento dos outros quesitos para obtenção do sucesso.

Essa fórmula de relativização deve ser tal que equilibre de maneira orgânica, dinâmica e fluida (como é uma sociedade de advogados).

É a primeira vez que a tecnologia atinge o mercado jurídico com tanta intensidade e vai nos forçar a nos adaptarmos rapidamente a ela, mas por outro lado gera uma insegurança (passageira) em relação ao novo.

O profissional do Direito do futuro, que já se tornando presente, utilizará mais o cérebro e menos as mãos com a "Inteligência Artificial".